在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動價格戰(zhàn)，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應(yīng)性和理解能力，運用各種"不規(guī)范競爭手段"，在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈活穿梭，使獅子的技術(shù)優(yōu)勢變得蒼白無力。
土狼對成功的強(qiáng)烈渴望、面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。
最杰出的土狼是華為。如果說華為是一群土狼，任正非正是這群土狼的唯一首領(lǐng)。他親手締造了業(yè)內(nèi)最大的神話--用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場。華為名列2002年中國電子百強(qiáng)第7名，利潤率卻連年蟬聯(lián)榜首。盡管不是 上市 公司，但在行業(yè)外，華為的名氣絲毫不減。
然而華為的成功難以復(fù)制，甚至連華為自己都無法再次復(fù)制。華為的秘密多得使它不像一個企業(yè)，而太多的秘而不宣令許多人質(zhì)疑"華為的紅旗能打多久"。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對外界近乎森嚴(yán)的戒備和防范，使得華為更像一個半軍事化組織，破解華為神話幾乎不可能。而一旦有機(jī)會觸及到真實，就會發(fā)現(xiàn)這其中隱含著太多不可重復(fù)的因素和任正非個人的影響力--在任正非率領(lǐng)的"土狼時代"，華為以生存為唯一法則，活用兵法和卓越的人際關(guān)系智慧，將各種非常規(guī)市場手段化作規(guī)范的企業(yè)行為，使這支狼群的數(shù)量在短短數(shù)年內(nèi)從幾百繁殖成幾萬，同時讓垂涎同一塊食物的競爭者--獅子也不得不懼怕三分。
任正非的個人意志直達(dá)華為的每根神經(jīng)末梢。但是，任正非，這個早年的"學(xué)毛標(biāo)兵"，一手寫就華為生存哲學(xué)的神秘領(lǐng)袖，正漸漸老去。他手下的群狼也從1995年時的幾百號上升到今天的3萬有余。58歲的土狼首領(lǐng)能否繼續(xù)將自己的哲學(xué)灌輸?shù)矫恳粋€土狼的血液中？今年第一季度，華為海外市場 銷售 額首次高于國內(nèi)市場銷售額，揮師海外的土狼是否不得不發(fā)生變異？以成功與否為判斷對錯的唯一標(biāo)準(zhǔn)，華為非規(guī)范操作方式背后所蘊藏的風(fēng)險日積月累，會在某一天撼動多年打拼下來的江山嗎？
任正非也希望華為變成獅子。不過看上去他并不著急。重金聘請的洋咨詢在華為大揮板斧，但揮舞范圍僅限于華為的支撐體系。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊伍在主業(yè)市場上我行我素地撕殺。所謂主業(yè)，對華為而言就是銷售，就是市場。與那些將自己和盤托給洋咨詢的企業(yè)相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。
從土狼向獅子演進(jìn)，華為剛剛開始。
土狼時代
"銷售是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。沒有做過銷售的人生是不完整的。"華為市場人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時代的華為唯一的主業(yè)，銷售的秘密是華為最大的秘密。
不打領(lǐng)帶的關(guān)系
2000年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。東南大學(xué)無線電專業(yè)當(dāng)年30余人畢業(yè)，有25人進(jìn)了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進(jìn)入大發(fā)展階段后年年上演。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因為任正非樂意重用剛出校門的學(xué)生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。也許還因為他們最能夠接受華為的哲學(xué)--所有市場手段，如果變成了企業(yè)行為，就是正常而高效的，你是華為人就應(yīng)該這么做。
在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。"我要保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！"任正非說。
對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。在非市場化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步羅織起來的。最初創(chuàng)業(yè)時，華為并沒有什么高層關(guān)系可以依賴，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當(dāng)時只有三四個人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網(wǎng)項目都必爭。
那時的縣局有采購權(quán)，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。現(xiàn)在，縣局的采購權(quán)已收至省局，但華為的投入并沒減少，因為縣局對設(shè)備的選型有建議權(quán)和評估權(quán)。而且，當(dāng)華為的設(shè)備出了問題時，良好的客戶關(guān)系不會令不利消息過快擴(kuò)散。華為的技術(shù)人員往往會星夜兼程趕到現(xiàn)場日夜守護(hù)，哪里出問題，立馬維修更換?quot;就算人家產(chǎn)品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？"突發(fā)性事件的完美解決反而增進(jìn)了與客戶的關(guān)系。
2000年春節(jié)，黑龍江的一個本地網(wǎng)交換機(jī)中斷，網(wǎng)上運行著多種機(jī)型，不知道問題出在哪個廠家的設(shè)備上。華為的技術(shù)人員在1天內(nèi)從深圳趕到黑龍江，發(fā)現(xiàn)問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應(yīng)，華為將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由，通話恢復(fù)了。用戶大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒。
華為的不計成本表現(xiàn)在，為做一個項目，會花費七八個月時間和遠(yuǎn)遠(yuǎn)入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請到深圳總部去。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事方式也不曾改變。1999年，華為進(jìn)入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進(jìn)不去。頭兩個月，華為打著解決老產(chǎn)品(如華為電源)問題的旗號，設(shè)法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機(jī)會就講華為的 企業(yè)文化 和過往的華為人與事。到第三個月，局方高層終于點頭答應(yīng)到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請到深圳參觀。大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。
華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國內(nèi)外的同行領(lǐng)教了究竟誰才是短視。多年苦心經(jīng)營，其客戶關(guān)系已經(jīng)滲透到市場的每個枝節(jié)，任何跨國公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。華為在全國有200多個地區(qū)經(jīng)營部。曾有建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是："我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。"
任何一個企業(yè)都重視經(jīng)營客戶關(guān)系。但在華為，這已是一門需要研究的科學(xué)，一個需要經(jīng)營的產(chǎn)品，遠(yuǎn)不?quot;人海戰(zhàn)術(shù)"那么簡單。客戶關(guān)系這個多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對正面，專門設(shè)置的客戶關(guān)系管理部就是負(fù)責(zé)研究、評估并督促這種關(guān)系的建立和改善的。
從名片上，你很難判斷一個華為人的具體角色。實際上，龐大的華為機(jī)器只有兩條清晰的主線：客戶線和產(chǎn)品線。前者相當(dāng)于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標(biāo)；后者負(fù)責(zé)準(zhǔn)備炮彈。從某種意義上說，瞄得準(zhǔn)比炮彈本身更重要。
正因此，為瞄得準(zhǔn)而采用的一切常婧頭淺９媸侄味家蚱湟咽瞧笠敵形而變得堂而皇之?quot;不計成本"在這里從來都不是貶義詞。 但是，任正非既強(qiáng)調(diào)要和客戶結(jié)成"不打領(lǐng)帶的關(guān)系"，也強(qiáng)調(diào)要給客戶一個選擇華為的"正當(dāng)理由"。其他公司還將客戶關(guān)系停留在"降價、喝酒、回扣"的層次上，華為已在各地進(jìn)行"咨詢+ 營銷 "，幫助運營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正的實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問："是誰做的？"華為高薪聘請IBM公司的專家，打著"飛的"給華為各地客戶進(jìn)行國際電信發(fā)展趨勢和 經(jīng)營管理 的學(xué)習(xí) 。客戶關(guān)系管理在華為內(nèi)部被總結(jié)為"一五一工程"--一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究)、一個資料庫。
華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭帧⒄闪⒌纳蜿柸A為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個空殼--和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進(jìn)去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達(dá)10億元，合資公司有當(dāng)?shù)剡\營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達(dá)投資額的60%到70%。當(dāng)?shù)剡\營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。很明顯，這既促進(jìn)了華為的銷售，又疏通了長期客戶關(guān)系。不過還有更高明處：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了--讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時發(fā)生微妙的作用。
從華為傳出的消息看，這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，將逐漸退場。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c。
華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。在這種強(qiáng)烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機(jī)場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地點 ，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位?quot;局方的人每日 一睜眼，看見的就是華為的人。"這一點也不夸張。
能把這些并不稀奇的"常規(guī)武器"用得淋漓盡致，是因為華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。說起華為的"不擇手段"，同行多數(shù)不是鄙夷，而是敬畏。 銷售提成和辦事處本地化，是華為堅決反對的兩件事。這保證了在諸多非正常市場行為實施時，企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。一線的客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。
不用"銷售提成"的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關(guān)系維系。大Sales常常會獨霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。
亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。
"學(xué)毛標(biāo)兵"的策略戰(zhàn)
熟讀毛選的任正非善于用兵。 通信制造業(yè)是國內(nèi)目前競爭最激烈的行業(yè)之一，任何企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時的。這就決定了這是一場"有策略的戰(zhàn)爭"。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是"拉攏客戶，打價格戰(zhàn)"那么簡單。跨國公司在中國市場上每一次看似偶然的成功，實際上都是周密策劃的結(jié)果。華為狠，狠是學(xué)來的。
1997年，華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場占有率。當(dāng)年，一家經(jīng)濟(jì)效益很差的礦務(wù)局引入了華為等3家企業(yè)，對礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行投標(biāo)，付款方式是以煤易貨。華為經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找?guī)讉€廠家壓價；華為在該項目中客戶關(guān)系方面無優(yōu)勢；競爭對手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰(zhàn)在所難免。 華為決定放棄，但并沒有退出，而是繼續(xù)參與報價。第二回合后，對手的報價已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價高達(dá)1300元/線，其客戶經(jīng)理卻報出了270元/線的價格，并針對競爭對手的技術(shù)弱點，設(shè)置了"陷阱"。不出所料，競爭對手紛紛報出230元/線的價格，算上以煤易貨的費用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾。用戶最終選擇其中的一家進(jìn)行全網(wǎng)改造。3個月后，設(shè)備如期到貨，但用戶的じ犢釗暈拮怕洌廠商堅持不肯開箱裝機(jī)，雙方矛盾激化。這是華為在市∏繃π。商務(wù)、技術(shù)和市場不占優(yōu)勢的情況下，降低競爭對手利潤、打擊競爭對手的經(jīng)典案例? 華為各部門都有專門做市場分析的人。這些極端務(wù)虛的"閑人"，其實是企業(yè)的頭腦。看過華為市場分析報告的人，第一反應(yīng)就是：丟掉"華為的成功是出于僥幸"這一判斷。業(yè)內(nèi)人往往認(rèn)為，華為最惡劣的看家本事就是經(jīng)常性地挑起價格戰(zhàn)。但是，華為內(nèi)部卻將價格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭，打價格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。
在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進(jìn)入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場，即"有所為有所不為"；技術(shù)上有重大創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強(qiáng)迫產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，等等。單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優(yōu)勢，極力避免競爭的破壞性作用才是上策。
在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進(jìn)攻機(jī)會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機(jī)；同時在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動防守。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉(zhuǎn)化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 在對手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進(jìn)入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網(wǎng)免費給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點。而對手忽略了華為的這個小動作。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網(wǎng)上運行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型。現(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額。
攻心為上
在中國企業(yè)家群落中，最有個人魅力的是教父式企業(yè)家。柳傳志、任正非是其中的代表人物。他們深諳國情，善做哲學(xué)總結(jié)，極具煽動力。他們的商業(yè)辭典中幾乎都是戰(zhàn)爭術(shù)語，他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵，攻心為上。
任正非對內(nèi)的訓(xùn)話中，常常可以找到這樣的詞句："不要把客戶關(guān)系當(dāng)作買賣關(guān)系。要做誠實的商人，要把優(yōu)惠和好處讓給客戶，要關(guān)心客戶最關(guān)心的問題，真正贏得人心--得人心者得天下！"
對外靠攻心戰(zhàn)取勝，其實，任正非最成功的攻心術(shù)是對內(nèi)。這才是3萬多華為員工愿意用全部青春和熱情，和"強(qiáng)大得令自己頭暈"的對手貼身肉搏的奧秘。
隨手一翻華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料，感覺像重回到戰(zhàn)爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情被公認(rèn)為這種企業(yè)傳統(tǒng)的源泉。
在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：" 市場營銷 是華為的先鋒部隊。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農(nóng)村，等著我們的都是困難。我們的責(zé)任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發(fā)展之路。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機(jī)會的部門，已經(jīng)有2000人的隊伍。現(xiàn)在我們正在積極拓展海外市場，讓我們?nèi)W洲、進(jìn)美洲、奮戰(zhàn)在非洲！當(dāng)我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經(jīng)遍及全球。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！"一篇檄文，像戰(zhàn)前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應(yīng)號召，去了當(dāng)時最艱苦的邊遠(yuǎn)市場。
煽動之外，"胡蘿卜"也沒少。在任正非眼中，華為是"三高"企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。內(nèi)部職工股的投資回報率每年都在70%以上，去年更高達(dá)80%。"絕不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！"任正非說。
華為的高速增長還有賴于任正非在創(chuàng)業(yè)初期營造的"亂世出英雄"氛圍。有人總結(jié)說，任正非帶兵酷似曾國藩。曾國藩招兵時對讀書人說：太平天國的軍隊不講人倫、破壞禮教，你來我這里是衛(wèi)國衛(wèi)教；對窮人說：太平天國打家劫舍、殺人放火，你到我這里當(dāng)兵剿匪，有飯吃有錢拿，還可能發(fā)財。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為。
當(dāng)年曾國藩為激發(fā)士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不管。而年增長速度200%以上的華為創(chuàng)業(yè)期，價值標(biāo)準(zhǔn)同樣是"只以成敗論英雄"。"攻占一個山頭，活捉一個師長，立馬被提拔成排長或連長--畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一兩件事就能平步青云！"經(jīng)歷過"那個年代"的員工回憶說。
1994年，中科大少年班畢業(yè)的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期后晉升主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。
1997年，剛從清華畢業(yè)的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信，指出了華為存在的問題和發(fā)展建議，被任正非以"一個會思考并熱愛華為的人"為由，直接提升成為部門副部長。
充斥著機(jī)會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長。亂世之下，唯一的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)是華為主業(yè)的增長，這個價值標(biāo)準(zhǔn)也一直承襲到現(xiàn)在。主業(yè)就是銷售，不把精力消耗在與主業(yè)無關(guān)的事情上，是華為的一貫原則。
日報、周報、月報、季報和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工"階段性成就欲望不斷得到滿足"。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊就有強(qiáng)凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。
事實證明，華為通過主業(yè)的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業(yè)機(jī)器才能在一個企業(yè)領(lǐng)袖的魅力和意志下，打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。為了始終給員工以"增長的激情"，即使在因交換機(jī)打不開局面、原有用戶機(jī)市場萎縮導(dǎo)致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長，還有希望。
"進(jìn)入華為的人會被洗腦"，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。對此，任正非并不否認(rèn)--最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。
早年的"學(xué)毛標(biāo)兵"任正非甚至多次發(fā)動群眾運動。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告--述職報告和辭職報告。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。 此事當(dāng)時被競爭對手評價為"炒作"。但事實上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達(dá)30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，"在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任。"但據(jù)知曉內(nèi)情的人說，這次群眾運動的真實用意在于，任正非在老將羽翼未豐時先發(fā)制人，手段又高又狠，從此開創(chuàng)一種風(fēng)氣--任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由--華為的干部是沒有任期一說的。
不過，任正非也深知"恩威并施"的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調(diào)往海外市場或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷售。據(jù)說，免費提供的產(chǎn)品價值=員工所持華為內(nèi)部股×1.7。2000年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的 北京 港灣公司。據(jù)透露，華為當(dāng)時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計。而現(xiàn)在，北京港灣已成為華為的競爭對手。去年，有很多人離開華為，用創(chuàng)業(yè)的辦法將自己擁有的華為內(nèi)部股套現(xiàn)。
離開的人似乎依舊愿意保守華為的秘密，仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為，常常能感覺到員工自發(fā)形成的強(qiáng)烈戒備氣氛。一個基層工作人員會跳起來用身體擋住記者的鏡頭，言辭激烈地質(zhì)問：你是哪兒的？誰允許你拍照？
這是個充滿危機(jī)感和防范心理的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)期開始就面臨著嚴(yán)酷的國際級競爭，他們小心維護(hù)自己僅有的那點機(jī)密，生怕任何一點點優(yōu)勢的喪失就會導(dǎo)致企業(yè)垮掉。企業(yè)的地位相對穩(wěn)固了，這種危機(jī)感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。
最刻意回避公眾的是任正非。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩這個神秘領(lǐng)袖的心理。從《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》，到最近的《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春節(jié)的到來》，可以體會到他無時無刻都危機(jī)感沉重又無時無刻都堅忍能熬的雙重心態(tài)。他不失時機(jī)地反復(fù)提醒手下：暫時的冬天并沒有使國際企業(yè)真正進(jìn)入冬眠，經(jīng)歷了太多寒冬酷暑的他們應(yīng)對起來并不太困難，而同樣的寒冷對華為來說也許就意味著毀滅。
沒有一個員工愿意眼看華為垮掉--這個傾注了太多青春血汗的企業(yè)里還有他們越來越多尚未兌現(xiàn)的內(nèi)部股。
一流產(chǎn)品的華為定義
"華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！"
也就是任正非及具備任氏強(qiáng)悍性格的華為，才敢把一句老實承認(rèn)的話說得如此底氣十足。
任正非說："技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值。"這給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商，也取決于任正非的技術(shù)"拿來主義"。
為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。即使以前沒有這樣嚴(yán)格的制度，研發(fā)人員也會自發(fā)地到市場部門串門，感覺市場需求的變化。追逐功利和實用的企業(yè)文化，已滲透到公司的每個角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場需求為導(dǎo)向。這使得華為成功并受益至今。事實上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產(chǎn)品，都不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。
但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能?quot;現(xiàn)在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。現(xiàn)在比的是誰多一口氣，多一口氣我們就贏了！"華為的一個市場人員說。而對新業(yè)務(wù)和新功能的發(fā)現(xiàn)，全憑研發(fā)人員對市場的敏銳嗅覺。
1997年，天津電信的人提出"學(xué)生在校園里打電話很困難"。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時緊急指示："這是個金點子，立刻響應(yīng)。"華為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應(yīng)熱烈，很快推往全國。等其他公司反應(yīng)過來時，華為已做了近一年。實際上這項新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號功能上進(jìn)行"一點點"技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機(jī)市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場份額。
華為產(chǎn)品成功的另一個理由是，響應(yīng)客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預(yù)付費業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時他們已經(jīng)提前覺察到這個將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術(shù)儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。據(jù)說,2年時間，華為沒賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標(biāo)時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進(jìn)，如今該工程項目的價格只有當(dāng)初的1/5了。
前獅子時代
摩托羅拉評價說，華為的優(yōu)勢不可能一直延續(xù)下去，很多隱患會在其繼續(xù)壯大的過程中表現(xiàn)出來。
對手把華為的弱點看得清清楚楚。任正非要結(jié)束華為的土狼時代，作一只與對手比肩的獅子。
不IPD就下崗
"華為可以小米加步槍，日益本地化的跨國公司也不一定非要用坦克。"摩托羅拉中國電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬說。
作為老對手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應(yīng)速度快，機(jī)房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。但這并不一定就是好事，改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級時很可能一團(tuán)糟。現(xiàn)在華為反應(yīng)迅速，是因為接觸面小。將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機(jī)制還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？
今年第一季度，華為出口額首次大于國內(nèi)市場銷售額，比去年同期增長357%。在最近的一次大會上，任正非以其一貫的煽動口吻，動員各部門抽出更多員工增援國際市場："在國內(nèi)，我們已經(jīng)達(dá)到為搶一個2000萬元的項目投入七八十人的程度；而在國外，一個2000萬元的項目平均投入不到一個人。國內(nèi)智能網(wǎng)每線6元，國外15到40美元！今年中東、北非、南美市場都會迅速起來！"趁國際電信市場寒冬而收購了一些國外企業(yè)的華為，下一階段的市場重點無疑是海外。
進(jìn)軍海外市場意味著什么？那將是更高一階的競爭環(huán)境。高瑞彬說，做個要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護(hù)性和可靠性上。要打國際項目，很多測試在國內(nèi)可能想都想不到。
摩托羅拉看得很準(zhǔn)。任正非也已經(jīng)看到，企業(yè)文化引導(dǎo)下的自發(fā)行為，不能滿足華為進(jìn)一步規(guī)模化和全球化的要求。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今后，更多地是要自己決定做什么。 耗費巨資的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))變革就這樣開始了。之所以請IBM做IPD顧問，是因為在1994年，低谷時期的IBM對自身進(jìn)行IPD變革，用全新管理流程成功激活了整個組織。2000年，任正非在華為干部大會上沒留一點余地："不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！"
簡單地說，IPD就是把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門的團(tuán)隊運作，產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。目的在于，在企業(yè)大到可能患上大公司病的時候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。
以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動貼近市場，但產(chǎn)品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機(jī)房后才知道，而那時一切調(diào)整都來不及了。1998年，華為在九江的傳輸產(chǎn)品曾經(jīng)出過重大問題，按慣例是用新設(shè)備把故障機(jī)換回來。任正非卻說：不能換。換回來研發(fā)就不會感到痛，我要讓他們痛一痛。結(jié)果華為付出了巨額賠償。
理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)來承擔(dān)。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團(tuán)隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。
孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時華為高層強(qiáng)調(diào)說：PDT的頭目一定得是市場人員。
中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。孫雨辰說，現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些"別人"在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。
新的運作流程變?yōu)椋袌龃韼еa(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。
接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份"商業(yè)計劃書"誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。
用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表"新愁舊恨一起算"，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護(hù)需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。
采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。
這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。
2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個IPD試點，無線業(yè)務(wù)部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團(tuán)隊，在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下，把華為的大容量移動交換機(jī)MSC6.0送上了IPD流程，經(jīng)歷了10個月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。今年開始，所有的新項目都將導(dǎo)入IPD。
李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機(jī)會，隨著公司的規(guī)范和成熟將越來越少。客戶可能也會很懷念從前一出問題華為員工就飛奔至機(jī)房、就地改就地?fù)Q的時光。現(xiàn)在按照IPD的流程走，華為的反應(yīng)速度可能比以前慢了不少。但那些多數(shù)屬于應(yīng)急的問題，隨著前期研發(fā)環(huán)節(jié)的充分考慮，會越來越少出現(xiàn)。同時產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短，風(fēng)險也大大降低了。
為未來而變
盡管幾位IPD當(dāng)事人都對這一變革表現(xiàn)出了極大熱情，并表示這一流程對原來的決策體系和行為方式改變很多，但一些來自華為內(nèi)部的意見認(rèn)為，IPD并沒有觸及這個企業(yè)的最本質(zhì)處。質(zhì)疑IPD的聲音從來就沒有斷過。
任正非交了學(xué)費，任憑IBM的顧問在自家后院折騰。
有熟悉任正非的人說：對于曾國藩來說，理學(xué)是旗幟，不會影響他的通權(quán)達(dá)變；對于任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優(yōu)勢。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的"情形不好，但沒到最壞"的情緒中，可以得到印證。任正非認(rèn)定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，土狼變獅子的過程，不會是突變，只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。
與其說IPD改變了華為的行為方式，不如說IPD使華為過去的行為方式在操作上更富于效率，目標(biāo)導(dǎo)向更明確，壓力傳遞機(jī)制更完善。從這個意義上說，IPD是對原有方式的強(qiáng)化，而不是改變。在任正非看來，目前做到這一點就夠了。
在各項業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時間內(nèi)鋪向市場。
外界傳言，華為負(fù)債太重，已成為未來隱患，銀行已不愿再向華為貸款。但是來自華為內(nèi)部的消息說，他們現(xiàn)在并不缺錢--華為對外宣布企業(yè)負(fù)債率為53%，銀行搶著借錢給華為，各大商業(yè)銀行對華為都有60億到70億元的信貸額度。去年，華為實現(xiàn)了回款200多億元。任正非一直非常重視回款和現(xiàn)金流，2年前就頗有先見之明地設(shè)立了專門負(fù)責(zé)回款的市場財經(jīng)部。眼下，華為有40多億元的現(xiàn)金贏余，貸款額度根本用不完。去年又賣掉了安圣電器，他自稱是給自己披上了一件越冬的大棉襖，即使兩年沒有銷售額，華為也能安全過冬。
由于不缺錢，再加上華為獨特的行為方式可能在 資本市場 上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。任正非認(rèn)為，高科技公司缺的是機(jī)制而不是錢。但是，作為一個膨脹到今天這個規(guī)模的民營企業(yè)，華為不可能不考慮上市的問題。目前正在進(jìn)行的內(nèi)部職工股轉(zhuǎn)化為期權(quán)，據(jù)說就是為上市做準(zhǔn)備。
變是注定的。在中國通信業(yè)長期高速增長的順勢中成長起來的華為，面對的是一個劇烈變化的環(huán)境。原先簡單的運營商和供應(yīng)商鏈條，已演化為設(shè)備供應(yīng)商、集成商、軟件提供商、業(yè)務(wù)和內(nèi)容提供商、網(wǎng)絡(luò)運營商、終端用戶運營商、虛擬運營商等組成的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈。面對變化的國內(nèi)市場環(huán)境和國際市場，任正非的個人意志還能繼續(xù)支持華為的高速運轉(zhuǎn)嗎？
任正非在有意識地改變自己："現(xiàn)在個人霸道決策的環(huán)境已經(jīng)不存在了。"有時候，即使他心里已有了主意，嘴上也不說。如果最后大家開會的結(jié)果和他想的一樣，他就表示"我也贊成"，以示決策是大家做的。
在IPD之外，華為也在進(jìn)行其他的探索。企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部是目前華為唯一實行事業(yè)部制的部門，并且在銷售方式上改變了華為慣用的直銷方式。作為華為走上分銷路的先遣部隊，企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部正在為華為探索另一種生存方式。另外，華為開始像跨國公司那樣，注重與 供應(yīng)鏈 上連接著的幾百家供貨商的同盟關(guān)系。在一根筋比拼銷售"主業(yè)"的同時，任正非也會說："未來的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭。"
但改朝換代式的變化遠(yuǎn)沒有發(fā)生。任正非設(shè)想的"沒有任正非，華為也一樣能走下去"，并不是靠表面上的"集體決策"就能達(dá)到的。幾年來，任正非其實一直在物色接班人。先后有幾個人已經(jīng)被內(nèi)部人接受為"真命太子"了，結(jié)果卻是沒有給出任何理由的出局。作為最有個性的中國企業(yè)，華為存在自己獨特的問題，也有著與眾多中國企業(yè)同樣的軟肋。
任正非說過，三代人之內(nèi)，華為不說要進(jìn)世界500強(qiáng)。這三代，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為垮了再起來，再垮再起來的三代。
土狼也是令人尊敬的。如果真能夠"垮了再起來，再垮再起來"而完成土狼向獅子的演進(jìn)，將更令人尊敬。
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