在IT業，IBM一直引領著行業的潮流，微軟和dell起步的時候都把藍色巨人作為追趕的目標。藍色巨人的一舉一動，牽動著整個IT行業甚至整個商業世界的神經。事實上，IBM本身幾乎就是個完美的重構典范。從最開始的大型商務機器制造商，到全方位硬件產品線的提供商，再到硬件的整體解決方案提供商，軟件集成，再到最近服務轉型后的知識集成，IBM無時無刻不在重構著自己的企業，而每一次重構，都是一個全新IBM企業的誕生。
其實，順著IBM的重構演化過程，我們是可以解讀出一些東西的。
IBM最開始靠著做大型商務機器起家，安身立命的本錢是其強大的技術優勢。這種技術優勢甚至成了IBM一貫的品牌口碑。在業界，IBM就代表著專業、高端和強勢品牌。這種品牌勢能在造就IBM成功的同時，也讓其和中小企業和家庭用戶對其產生了敬畏之心。至少，在他們心目中，IBM并不是一個親切的形象。因此，dell電腦的出現，把IBM的硬件市場打開了一個很大的缺口。Dell電腦并不以強大的功能為目的，而是以合適的功能、適中的價格收買中低端用戶的心。微軟的出現，開始侵蝕IBM的軟件市場，則讓IBM更加雪上加霜。
在這里有必要闡明一下IBM的軟件。在很多人的心目中，IBM的軟件并不像其硬件那么出名，但是事實上，軟件在很長的時間里貢獻了IBM40%以上的營業額和利潤。只是，這些軟件功能強大，操作專業，只有安裝在同樣功能強大、操作專業的IBM硬件環境上才能發揮出其能量。換到另外一個非“IBMinside”的硬件環境，這些軟件則就是一堆廢品。IBM一直對這種綁定的“賬戶控制”津津樂道。然而，在客戶的眼中，這卻無疑是干預自己的選擇自由。而這，無疑是微軟和Sun公司的機會。總之，IBM的硬件和軟件腹背受敵，開始感受到了“前有狼，后有虎”的尷尬境地。IBM實行了第一次重構，這是一次不傷筋動骨的重構擴展產品線。
IBM開始做起了低端的pc業務，同時，在具有戰略意義的基礎架構方面，IBM也開發擁有了自己的芯片。IBM建立起了一個涵蓋企業從底層到高層的產品線：服務器、工作站、管理軟件、磁盤陣列等等。這為它下一步的重構打下了堅實的基矗這就是IBM提出的整體解決方案。假如說第一階段的大型商務機器是高高在上，第二階段的豐富產品線是滿足不同層次用戶的需求，但各個產品還是各自為政，那么，從第三階段開始，IBM開始意識到產品的組合可以產生更大的能量，并開始一步一步地實踐。從第一個階段到第二個階段是一個擴散的過程，從第二個階段到第三個階段則是一個聚合的過程。引用之前金屬玻璃的說法，擴散的過程是創造了更多可以利用的金屬玻璃，聚合則設計怎么把這些金屬玻璃組合成最強大的終結者！而聚合的意義不但在于隨意組合，還在于隨意打散。在需要滿足環境需求的時候聚合，在完成任務之后打散，這就是IBM所提倡的“隨需而變”。
這是屬于一個正在進行中的階段，然而，在我們看來，至少，迄今為止，這個階段又可以分為三個子階段，而每個子階段又對應著一次重構的過程。第一個子階段是硬件集成。這一步比第二階段的擴展產品線只是小小的往前邁了一步。IBM通過把它自己全面豐富的產品線組合起來，根據客戶的需求，用最小的投入、最恰當的搭配和最好的功能提供給客戶。
IBM自己的服務器自然是和自己的工作站、磁盤陣列、服務器軟件等等搭配最完美的，而打包的出售，則可以提供更為靈活的折扣。客戶可以得到功能和價格的雙重優惠。
第二個子階段則是軟件集成。這個子階段和硬件集成存在兩點不同：第一，側重點是軟件，而不是硬件。也就是說，IBM的側重點已經轉移到了軟件。第二，控制整個系統的性能的關鍵點在于軟件。IBM從硬性的控制逐漸的過渡到軟性的控制。打個比方，硬件是一系列的十八般武器，軟件就是運用這些武器的招式。在這個子階段，IBM慢慢地把一些不重要的武器交給別人去生產了，自己研發和出售武功秘籍。和聯想的并購案正是發生在這個階段。當年，很多國人都為聯想收購IBM而歡欣鼓舞，大呼揚眉吐氣，卻不知，IBM只是舍棄掉了一個并不重要的子業務，于己無損，聯想卻是背上了一個很大的包袱。可以作為佐證的一點就是，盡管pc部門在IBM原來900多億美元的營業額中占到了10%，IBM在2005年仍然成為IT史上首家年收入達到1000億美元的公司。不退反進，這就是IBM輕裝上陣之后的瘦身效應。
從硬件集成轉移到軟件集成，是IBM轉型的一個關鍵。一個是兩者在盈利模式上面的區別，硬件的邊際成本在研發之后雖然低，但還是不少的，而軟件的邊際成本卻是零；另外，IBM開始實現了部分的環節外包或者交給外面的利益相關者。也就是說，IBM這個曾經不可一世的巨人，開始學會跟外面的利益相關者合作，利用集體的力量去爭取更強大的市場力量。以合作的態度而非建立壁壘的態度去面向市場，IBM邁出了至關重要的一步。
以收購普化永道為特征，IBM開始了整體解決方案的第三個子階段知識集成。在這個階段，IBM為企業提供IT相關的服務，幫助企業改變商業流程，外包非核心業務甚至核心業務。外包的咨詢服務成為其在這個階段業務的典型特征。
IBM的依托仍然是軟件，但是軟件的來源已經大大不同于第二階段，很大一部分來自于IBM與外部利益相關者合作的開放源軟件。軟件的定位也不一樣，既不是以前的操作系統也非后來的應用軟件，而是中間件軟件。IBM希望：在將來，無論什么樣的應用軟件放在它的中間件平臺中，只要這些不同廠商的軟件符合IBM提倡的技術標準并且模塊化，他們的各個功能模塊就能在這個平臺里被重新組合成新的應用。用戶關心的是各種使用功能，而無須關心其中用了什么產品。
因此，這是一個完全分布式的開放平臺。走到這一步，IBM的心態才真的開放起來。而這個階段，IBM對開放源軟件的支持和投入是一個很重要的步驟。這就是IBM與Linux的故事。Linux是一款源代碼公開的操作系統軟件，最開始是由一群軟件愛好者通過社區合作開發出來的，后來為了更好的傳播，約定源代碼開放，用戶可以自主地更改自己的系統，或者為系統編寫新的軟件和程序，唯一的要求就是這些用戶要把這些個人設計的軟件免費的公開給社區共享。拋開技術上分布式操作系統的先進性不談，linux的出現在很大的程度上是一種新的軟件模式或者說軟件設計文化對舊軟件格局的沖擊。以往，一些比較大的公司例如微軟，sun公司可以通過自己開發控制的操作系統去攫取高額的利潤，但是，現在他們不得不應對linux的競爭這個操作系統的開發者完全是一群松散的社區軟件愛好者，他們甚至都不賺取利潤。
Linux對于IBM來說也是一個沖擊，合作還是對抗，這是個問題。
而這一切都建立在IBM是頭大象，linux卻只是一群螞蟻的歷史前提下。有強大的研發能力和市場力量作為后盾，IBM未必不能圍剿這一群游勇散兵，只是，這將是一個兩敗俱傷，親者痛仇者快的結果。而且，也完全不符合IBM的發展戰略。因此，IBM決定和Linux合作。
對于IBM來說，從內部開發到開放式開發，從以前的封閉保密到現在的分享合作，這是一個巨大的轉變。IBM的步伐從阿帕奇開始。阿帕奇是一個為網站服務器開發軟件的團體，擁有一半以上的市場份額。IBM承諾加入阿帕奇社區，遵守社區規則，發布自己的源代碼，并和社區的其他一般成員一樣參與社區的討論。IBM還適時地為建立阿帕奇軟件基金會貢獻了一部分資金，以此表達對阿帕奇軟件事業的支持。短短的合作時間里，成績斐然：1998年6月底，IBM宣布將支持阿帕奇服務器的所有產品，并讓阿帕奇加盟Websphere服務器的供應。這時候，離IBM和阿帕奇的首次接觸，才不過三個月。
有了和阿帕奇的合作經驗，IBM不管在開放式開發的經驗上，還是對開放源合作伙伴的支持口碑上，都有了雄厚的積累。于是，1998年12月，在和阿帕奇成功合作近一年之后，IBM把和linux的合作提上了日程。
盡管有阿帕奇的經驗在前，與linux的合作仍然是一個巨大的挑戰。Linux有100多個軟件項目，這些項目是一個個相對獨立的結構化模塊，有的負責linux操作系統的核心部分，有的則負責圖書館、驅動器和其它組件的部分。每個項目都有一些相對固定的一群軟件程序師，他們構成了一個個相對獨立的社團。IBM最開始面臨的問題就是：要選擇加入哪些社團？怎么樣獲得這些社團成員的信任？如何和這些社團成員聯系交流？
阿帕奇的經驗告訴IBM，獲得社團里其他成員信任的最好辦法就是主動承擔需要完成的單調的任務。通過代碼測試、瑕疵管理、檔案文件寫作和開放IBM所有的代碼和工具，IBM提高了linux的可靠性，初步獲得了社團里其他成員的信任。然而這僅僅是萬里長征走完了第一步。開放源程序員社團的潛規則是，在這里，你僅僅代表你自己，而不是某某企業的員工，任何企業的標簽在這里都失效。社團的交流和公司內部也不一樣，這里的程序員更加喜歡用term，用布告欄，用 論壇 ，用聊天室。嚴謹的公司等級和松散的社團管理形成了一對強烈的矛盾。
IBM選擇了主動地適應。IBM當時的主管DanFrye讓他的員工放棄了IBM原有的內部溝通流程，盡管那比linux社團的溝通效率要高很多。Frye要求，不只是參加linux社團的員工和社團的程序員要用社團的聯系方式溝通，即使是IBM內部的linux社團成員之間也必須用和社團成員一樣的論壇、聊天室等方式聯系。Frye這樣告訴他的團隊：“你們不能再陷在網絡中，你只能通過linux社團談論linux。”IBM這頭大象開始學會怎么和螞蟻共舞。
為了更好的支持開放源，IBM把副主席計劃 在一個監管的角色，建立一個linux管理委員會，每月召開高層會議評議運營過程。當外部的開放需要時，IBM有選擇性地放棄了一部分的內部管理，為開放性的企業重構松綁。效果是立竿見影的：“Linux給我們可行的平臺，這個平臺可以適合我們達到一個專有操作系統成本的20%的要求。”
不妨算一筆賬。
每年IBM要投1個億的資金在linux項目上，假如linux投入10億美元在軟件項目上，那么，只要一半的軟件項目被證明是對IBM有用的，IBM就得到了5億美元的軟件支撐。一個開放的系統為IBM提供了軟件開發的杠桿作用。事實上，IBM選擇由內而外的重構，不管對于Linux還是IBM都是莫大的機遇和成功。Linux的誕生和成長，伴隨著一系列針對其可靠性的信任危機。IBM早期的大宗買入和財務支持補償了顧客的風險，有力地支持了linux的壯大。Linux之于IBM，則是提供了一個可行的基于網絡平臺的視窗服務器的備選方案，IBM也因此對微軟和Sun公司的市場進行了有效和有力的圍剿。
而意義更為深遠的是，現在靈活的開放式、扁平式、分布式開發模式取代了以前呆板的等級制、垂直專制的開發模式。IBM也因此成為一個心態開放、歡迎合作、應對靈活的代名詞，從而得到了廣大開放源程序員的擁護和支持。這些程序員，在一定程度上成為隱性的IBM員工，事實上為IBM的不斷進步提供了不竭的人力資本支持。也許，相對于成本上的節約，為IBM提供充沛的軟件人才才是IBM看重這個開放源系統更為重要的原因吧。畢竟，擇天下英才而用之，自己卻不用負擔相應的人員費用和管理費用支出，何樂而不為？這是IBM至為高明的一著棋。
其實，順著IBM的重構演化過程，我們是可以解讀出一些東西的。
IBM最開始靠著做大型商務機器起家，安身立命的本錢是其強大的技術優勢。這種技術優勢甚至成了IBM一貫的品牌口碑。在業界，IBM就代表著專業、高端和強勢品牌。這種品牌勢能在造就IBM成功的同時，也讓其和中小企業和家庭用戶對其產生了敬畏之心。至少，在他們心目中，IBM并不是一個親切的形象。因此，dell電腦的出現，把IBM的硬件市場打開了一個很大的缺口。Dell電腦并不以強大的功能為目的，而是以合適的功能、適中的價格收買中低端用戶的心。微軟的出現，開始侵蝕IBM的軟件市場，則讓IBM更加雪上加霜。
在這里有必要闡明一下IBM的軟件。在很多人的心目中，IBM的軟件并不像其硬件那么出名，但是事實上，軟件在很長的時間里貢獻了IBM40%以上的營業額和利潤。只是，這些軟件功能強大，操作專業，只有安裝在同樣功能強大、操作專業的IBM硬件環境上才能發揮出其能量。換到另外一個非“IBMinside”的硬件環境，這些軟件則就是一堆廢品。IBM一直對這種綁定的“賬戶控制”津津樂道。然而，在客戶的眼中，這卻無疑是干預自己的選擇自由。而這，無疑是微軟和Sun公司的機會。總之，IBM的硬件和軟件腹背受敵，開始感受到了“前有狼，后有虎”的尷尬境地。IBM實行了第一次重構，這是一次不傷筋動骨的重構擴展產品線。
IBM開始做起了低端的pc業務，同時，在具有戰略意義的基礎架構方面，IBM也開發擁有了自己的芯片。IBM建立起了一個涵蓋企業從底層到高層的產品線：服務器、工作站、管理軟件、磁盤陣列等等。這為它下一步的重構打下了堅實的基矗這就是IBM提出的整體解決方案。假如說第一階段的大型商務機器是高高在上，第二階段的豐富產品線是滿足不同層次用戶的需求，但各個產品還是各自為政，那么，從第三階段開始，IBM開始意識到產品的組合可以產生更大的能量，并開始一步一步地實踐。從第一個階段到第二個階段是一個擴散的過程，從第二個階段到第三個階段則是一個聚合的過程。引用之前金屬玻璃的說法，擴散的過程是創造了更多可以利用的金屬玻璃，聚合則設計怎么把這些金屬玻璃組合成最強大的終結者！而聚合的意義不但在于隨意組合，還在于隨意打散。在需要滿足環境需求的時候聚合，在完成任務之后打散，這就是IBM所提倡的“隨需而變”。
這是屬于一個正在進行中的階段，然而，在我們看來，至少，迄今為止，這個階段又可以分為三個子階段，而每個子階段又對應著一次重構的過程。第一個子階段是硬件集成。這一步比第二階段的擴展產品線只是小小的往前邁了一步。IBM通過把它自己全面豐富的產品線組合起來，根據客戶的需求，用最小的投入、最恰當的搭配和最好的功能提供給客戶。
IBM自己的服務器自然是和自己的工作站、磁盤陣列、服務器軟件等等搭配最完美的，而打包的出售，則可以提供更為靈活的折扣。客戶可以得到功能和價格的雙重優惠。
第二個子階段則是軟件集成。這個子階段和硬件集成存在兩點不同：第一，側重點是軟件，而不是硬件。也就是說，IBM的側重點已經轉移到了軟件。第二，控制整個系統的性能的關鍵點在于軟件。IBM從硬性的控制逐漸的過渡到軟性的控制。打個比方，硬件是一系列的十八般武器，軟件就是運用這些武器的招式。在這個子階段，IBM慢慢地把一些不重要的武器交給別人去生產了，自己研發和出售武功秘籍。和聯想的并購案正是發生在這個階段。當年，很多國人都為聯想收購IBM而歡欣鼓舞，大呼揚眉吐氣，卻不知，IBM只是舍棄掉了一個并不重要的子業務，于己無損，聯想卻是背上了一個很大的包袱。可以作為佐證的一點就是，盡管pc部門在IBM原來900多億美元的營業額中占到了10%，IBM在2005年仍然成為IT史上首家年收入達到1000億美元的公司。不退反進，這就是IBM輕裝上陣之后的瘦身效應。
從硬件集成轉移到軟件集成，是IBM轉型的一個關鍵。一個是兩者在盈利模式上面的區別，硬件的邊際成本在研發之后雖然低，但還是不少的，而軟件的邊際成本卻是零；另外，IBM開始實現了部分的環節外包或者交給外面的利益相關者。也就是說，IBM這個曾經不可一世的巨人，開始學會跟外面的利益相關者合作，利用集體的力量去爭取更強大的市場力量。以合作的態度而非建立壁壘的態度去面向市場，IBM邁出了至關重要的一步。
以收購普化永道為特征，IBM開始了整體解決方案的第三個子階段知識集成。在這個階段，IBM為企業提供IT相關的服務，幫助企業改變商業流程，外包非核心業務甚至核心業務。外包的咨詢服務成為其在這個階段業務的典型特征。
IBM的依托仍然是軟件，但是軟件的來源已經大大不同于第二階段，很大一部分來自于IBM與外部利益相關者合作的開放源軟件。軟件的定位也不一樣，既不是以前的操作系統也非后來的應用軟件，而是中間件軟件。IBM希望：在將來，無論什么樣的應用軟件放在它的中間件平臺中，只要這些不同廠商的軟件符合IBM提倡的技術標準并且模塊化，他們的各個功能模塊就能在這個平臺里被重新組合成新的應用。用戶關心的是各種使用功能，而無須關心其中用了什么產品。
因此，這是一個完全分布式的開放平臺。走到這一步，IBM的心態才真的開放起來。而這個階段，IBM對開放源軟件的支持和投入是一個很重要的步驟。這就是IBM與Linux的故事。Linux是一款源代碼公開的操作系統軟件，最開始是由一群軟件愛好者通過社區合作開發出來的，后來為了更好的傳播，約定源代碼開放，用戶可以自主地更改自己的系統，或者為系統編寫新的軟件和程序，唯一的要求就是這些用戶要把這些個人設計的軟件免費的公開給社區共享。拋開技術上分布式操作系統的先進性不談，linux的出現在很大的程度上是一種新的軟件模式或者說軟件設計文化對舊軟件格局的沖擊。以往，一些比較大的公司例如微軟，sun公司可以通過自己開發控制的操作系統去攫取高額的利潤，但是，現在他們不得不應對linux的競爭這個操作系統的開發者完全是一群松散的社區軟件愛好者，他們甚至都不賺取利潤。
Linux對于IBM來說也是一個沖擊，合作還是對抗，這是個問題。
而這一切都建立在IBM是頭大象，linux卻只是一群螞蟻的歷史前提下。有強大的研發能力和市場力量作為后盾，IBM未必不能圍剿這一群游勇散兵，只是，這將是一個兩敗俱傷，親者痛仇者快的結果。而且，也完全不符合IBM的發展戰略。因此，IBM決定和Linux合作。
對于IBM來說，從內部開發到開放式開發，從以前的封閉保密到現在的分享合作，這是一個巨大的轉變。IBM的步伐從阿帕奇開始。阿帕奇是一個為網站服務器開發軟件的團體，擁有一半以上的市場份額。IBM承諾加入阿帕奇社區，遵守社區規則，發布自己的源代碼，并和社區的其他一般成員一樣參與社區的討論。IBM還適時地為建立阿帕奇軟件基金會貢獻了一部分資金，以此表達對阿帕奇軟件事業的支持。短短的合作時間里，成績斐然：1998年6月底，IBM宣布將支持阿帕奇服務器的所有產品，并讓阿帕奇加盟Websphere服務器的供應。這時候，離IBM和阿帕奇的首次接觸，才不過三個月。
有了和阿帕奇的合作經驗，IBM不管在開放式開發的經驗上，還是對開放源合作伙伴的支持口碑上，都有了雄厚的積累。于是，1998年12月，在和阿帕奇成功合作近一年之后，IBM把和linux的合作提上了日程。
盡管有阿帕奇的經驗在前，與linux的合作仍然是一個巨大的挑戰。Linux有100多個軟件項目，這些項目是一個個相對獨立的結構化模塊，有的負責linux操作系統的核心部分，有的則負責圖書館、驅動器和其它組件的部分。每個項目都有一些相對固定的一群軟件程序師，他們構成了一個個相對獨立的社團。IBM最開始面臨的問題就是：要選擇加入哪些社團？怎么樣獲得這些社團成員的信任？如何和這些社團成員聯系交流？
阿帕奇的經驗告訴IBM，獲得社團里其他成員信任的最好辦法就是主動承擔需要完成的單調的任務。通過代碼測試、瑕疵管理、檔案文件寫作和開放IBM所有的代碼和工具，IBM提高了linux的可靠性，初步獲得了社團里其他成員的信任。然而這僅僅是萬里長征走完了第一步。開放源程序員社團的潛規則是，在這里，你僅僅代表你自己，而不是某某企業的員工，任何企業的標簽在這里都失效。社團的交流和公司內部也不一樣，這里的程序員更加喜歡用term，用布告欄，用 論壇 ，用聊天室。嚴謹的公司等級和松散的社團管理形成了一對強烈的矛盾。
IBM選擇了主動地適應。IBM當時的主管DanFrye讓他的員工放棄了IBM原有的內部溝通流程，盡管那比linux社團的溝通效率要高很多。Frye要求，不只是參加linux社團的員工和社團的程序員要用社團的聯系方式溝通，即使是IBM內部的linux社團成員之間也必須用和社團成員一樣的論壇、聊天室等方式聯系。Frye這樣告訴他的團隊：“你們不能再陷在網絡中，你只能通過linux社團談論linux。”IBM這頭大象開始學會怎么和螞蟻共舞。
為了更好的支持開放源，IBM把副主席計劃 在一個監管的角色，建立一個linux管理委員會，每月召開高層會議評議運營過程。當外部的開放需要時，IBM有選擇性地放棄了一部分的內部管理，為開放性的企業重構松綁。效果是立竿見影的：“Linux給我們可行的平臺，這個平臺可以適合我們達到一個專有操作系統成本的20%的要求。”
不妨算一筆賬。
每年IBM要投1個億的資金在linux項目上，假如linux投入10億美元在軟件項目上，那么，只要一半的軟件項目被證明是對IBM有用的，IBM就得到了5億美元的軟件支撐。一個開放的系統為IBM提供了軟件開發的杠桿作用。事實上，IBM選擇由內而外的重構，不管對于Linux還是IBM都是莫大的機遇和成功。Linux的誕生和成長，伴隨著一系列針對其可靠性的信任危機。IBM早期的大宗買入和財務支持補償了顧客的風險，有力地支持了linux的壯大。Linux之于IBM，則是提供了一個可行的基于網絡平臺的視窗服務器的備選方案，IBM也因此對微軟和Sun公司的市場進行了有效和有力的圍剿。
而意義更為深遠的是，現在靈活的開放式、扁平式、分布式開發模式取代了以前呆板的等級制、垂直專制的開發模式。IBM也因此成為一個心態開放、歡迎合作、應對靈活的代名詞，從而得到了廣大開放源程序員的擁護和支持。這些程序員，在一定程度上成為隱性的IBM員工，事實上為IBM的不斷進步提供了不竭的人力資本支持。也許，相對于成本上的節約，為IBM提供充沛的軟件人才才是IBM看重這個開放源系統更為重要的原因吧。畢竟，擇天下英才而用之，自己卻不用負擔相應的人員費用和管理費用支出，何樂而不為？這是IBM至為高明的一著棋。
