二十年前，我對聚集在這里的公司總部員工們宣布：“公司名稱從‘小郡商事’改為‘FAST RETAILING（迅銷）''，優衣庫正式拓展全國連鎖業，每年開30家店，三年后達到100家，盡快實現公司 上市 目標。”
回想起來，當時這一目標一旦失敗，公司也許就會倒閉，但那是個絕好的擴張機會。
擴張的沖動
1994年12月在廣島證券交易所上市后，公司擴張的沖動顯得更為迫切。為了加強商品設計和信息收集，我們在美國紐約設立了一家100％的子公司：“印象紐約公司”.
公司意在打造這樣的生產鏈模式：在紐約，收集時尚信息并進行商品企劃，由大阪的商品設計事務所及山口的公司總部進行新商品的具體設計，然后委托中國等海外廠家進行加工生產。但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，卻遭遇全軍覆沒的慘劇。后來分析原因，是由于在紐約、大阪以及山口總部的擔當者之間，沒有進行很好的溝通。于是在1996年11月，公司在東京又成立了一個商品設計事務所。這樣，我們把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個地方。但在實際操作時，四個地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。我意識到，這種組織架構的嘗試是行不通的，必須在東京設立商品研發的一體化機制。于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。
接著，1996年10月，我們出資將東京一家童裝公司85％的股權買下，收于“優衣庫”的麾下。但由于這家公司本身損益結構一直沒有得到很好的改善，出現了連續虧損。最終，我們關閉了這家公司的所有店鋪。從這次的失敗中，我們意識到，優衣庫自己企劃的商品打著他人的牌子推向市場的運作模式行不通。
由于優衣庫做的是休閑服裝，這與運動服裝相近，那么，是否可以把那些平時穿著的運動服集中起來作為休閑服來賣呢？于是，我們開了一家新業態的店，取名叫“SPOQLO”.
經過一年左右的準備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”開到17家，“FAMIQLO”開到18家的時候，我們又不得不關閉了這一類店鋪。其中原因主要是，一方面，這一類業態的商店經營的商品與原來的優衣庫商品在定位上區分不明顯；另一方面，為了優先確保這些商店的商品種類和數量，有時候不得不調集優衣庫的商品，反而使優衣庫的店鋪出現了缺貨和斷碼。而從客戶的立場上看，本來在一家優衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現在要跑三家，反而變得不方便。
保守的困擾
優衣庫的真正成功是從 銷售 薄絨衫開始的。1998年，我們推出薄絨衫，把以前人們作為登山服，或興趣愛好的特殊服裝，用誰都能買的價格，使其成為一種大眾商品，迅速掀起熱潮，優衣庫也得以從名不見經傳到家喻戶曉。
但在三年連續的薄絨衫好賣的行情中，由于其他商品的連帶銷售也得到了相乘效果的惠及，其中一部分人產生了錯誤的想法，認為做生意是很簡單的，只要商品能及時補貨，無需吆喝都能賣掉，好像商店變成了自動售貨機。于是，熱衷空談的人出現了，還有一些從大企業過來的人，本來應該懷著一切從頭開始的心情開始工作，卻帶來了原來大企業的一些慣性做法，不思新的挑戰。
同時，在生產環節上，由于供不應求，一直需要追加生產；而在銷售環節，即使店鋪成為自動售貨機，不再需要動腦筋也能賣得很好。在這種情形下，作為經營人員就要思考，目前的這一切只不過都是因為薄絨衫的暢銷帶來的效果，不能陶醉其中，必須盡快撥正航船的航向。
隨著薄絨衫的熱潮的謝幕，公司進入了的停滯期。門店的銷售也開始大幅下降，出現了同比的負增長。這也可以說是因為薄絨衫的成功帶來了“錯覺”，而貽誤了下一輪新的進發。
為了打破這一現狀，我決定英國倫敦和中國去開店。國際化的坎
于是，我們很快在英國倫敦設立了子公司。
現在，當我對這一段時期的事情進行反省時，覺得當時的自己也陷入了一種瘋狂的泡沫之中。因為國內取得了成功，就很輕易地認為可以到海外去發展了，以為把日本的成功拿到海外復制就可以了，其實是大錯特錯。
在倫敦正式開店是在2001年的9月，也就是說在現地法人成立后還花了將近一年的時間。在倫敦市內開了4家店，其后，在英國共擴展到21家店，但卻一直虧本。
原先，我一直以為，海外的現地法人，如果不起用當地人來主持，就很難開展工作。所以由熟人引薦了一個當地人，這個人來自英國的老字號百貨商店馬莎，據說非常優秀。而這就是失敗的開始。
按照我們的眼光來看，他組建的團隊是非常保守的，即經營班子的階層、中層管理人員的階層、店長階層、店員階層，各個階層界限相當分明，等級森嚴。結果，本部的部長在其管轄的范圍內，各自建立了自己的小天地，并守護著這個小天地。這與大家地位平等擰成一股繩一起打天下的優衣庫文化相去甚遠。
然而，我對英國子公司的指示是“三年里開出50家店鋪”，以及“三年里扭虧轉盈”.這種要求本身是有問題的。因為要實現2004年年末開出50家店，結果大家就為開店而開店，全然不顧及其他，直沖著商店的數量而去，盲目擴張。
高的租金，再加上開店需要投入的人事費，內裝工程、信息系統、研修學習 等方面，沒有“效率”和“效果”的判斷，反正先投資開出50家店鋪再說的做法，導致了全軍覆沒。
為此，我們開始壓縮規模，倫敦圈以外的門店，全部關閉。倫敦市內的，或離市中心很遠的郊外店，凡是效益不好的，全都關閉。結果，除了市中心及郊外效益還可以的5家店，其他都關掉。
經過了如此這般大的失敗，優衣庫在上海的開店，就不能像在倫敦那樣冒進，而是一步一個腳印，開一家店盈利后再開下一家。
我經歷的是“九敗一勝”的人生，優衣庫做的是屢敗屢戰的生意，所以，創業不需要什么特別的資質，而是從失敗中一步一步走出來的。關鍵的問題是，當你已經做出了“失敗”的判斷時，你能否及時地抽身。既然已經知道這項嘗試是一定會帶來損失的，及時制止這一種損失應該是最善的決策。
作者系日本迅銷集團董事長兼CEO
中插：高的租金，再加上開店需要投入的人事費，內裝工程、研修學習 等方面，沒有“效率”和“效果”的判斷，反正先投資開出50家店鋪再說的做法，導致了全軍覆沒。
