案情回放

    2007年12月14日，國美電器在香港聯交所發布公告，稱國美已與大中電器的股東訂立收購協議，將以36億元人民幣收購大中電器的全部注冊股本。作為在百慕大注冊的 上市 公司，國美對大中的收購必須經過商務部的審核。為了迅速達成并購，國美通過銀行委托貸款給戰圣投資有限公司，通過第三方收購大中全部注冊資本。此次收購對象是剛剛于2007年7月31日成立的 北京 市大中家用電器連鎖 銷售 有限公司，該公司擁有大中電器有限公司全部的網絡資源和經營性資產，而所有的債權債務則留在了老大中，與國美電器無關。 戰略匹配――國美并購大中的本質原因     國美收購大中是一個意料之外，但情理之中的結局。首先，國美收購大中可謂意料之外。早在4月9日，蘇寧電器就收購大中電器事項發布公告，稱蘇寧已委托第三方財務顧問與大中電器就行業發展及雙方合作事宜進行了深入的溝通和交流。之后，關于蘇寧將以30億元收購大中電器的傳聞就一直未曾停止過。直到12月12日晚蘇寧才發布公告稱終止對大中的并購。然而時隔不到兩日，國美就與大中簽訂收購協議，結局可謂意料之外。

    但是，同時這樣的一個結果又屬于情理之中并購大中與國美發展戰略相符。細觀國美自成立以來的戰略規模發展路徑不難看出其中端倪。國美深諳規模在家電零售行業中的重要作用，它非常清楚零售企業對規模的追求是其迅速做大做強的核心保證。因此，國美從1987年“一家發展”逐步走過“同城連鎖”、“異地連鎖”，到2001年達到“全國連鎖”的高峰期，規模實力不斷擴大。如果說2005年之前，國美堅持的是自我發展網絡體系的策略，那么從2005年開始，以并購哈爾濱黑天鵝為標志，國美將行業整合納入到自己的戰略體系當中來。通過對區域性和全國性家電零售品牌的并購整合，擴大和完善自己的連鎖經營網絡。在“自我發展+行業整合”的戰略背景下，任何一個有規模、有區域影響力和經營力的家電零售商都有可能成為國美的并購對象，永樂是，大中電器也是。而且面對鬧得沸沸揚揚的蘇寧收購大中傳聞，國美似乎是未雨綢繆，早有準備。早在5月份，國美在資本市場做了一次融資，額度高達65億，此次36億元的委托貸款就是其中一部分。 市場規?D―我國家電零售連鎖行業的根基     國美并購大中之后，加上大中的81家門店，其在全國的門店總數將超過1100家。其中如果不考慮二者的門店重復情況，國美在北京將擁有117家門店，占有北京家電零售市場份額的70%以上。對大中的并購在一定程度上鞏固了國美在北方家電零售市場上的領導地位，至此，國美的銷售規模在除了江蘇之外的所有市場上都領先于同行競爭對手。

    對于國美乃至我國家電零售行業來說，規模是其發展的根基所在。

    第一，領先的市場規模是銷售規模擴大的前提。只有具有相當規模，才能吸引更多的上游供應商和渠道商，為銷售產品的多樣化提供可能。產品種類和產品組合的齊全性是吸引消費者、擴大銷售規模的重要因素之一。

    第二，領先的市場規模是降低成本的有效手段。大規模提升了家電連鎖企業的市場影響力和號召力，使其具有和上游供應商談判的資本，可以獲得來自上游供應商的各種政策和市場支持，以最大限度地降低供應鏈成本。同時較大的市場規模可以進一步分攤運營成本，實現低成本運作。

    第三，領先的市場規模是提高產業鏈上游收入的重要途徑。我國家電零售行業采用的是特許經營模式，在這種模式下，零售商授權各品牌在店中經營，同時負責整體店面的運營，進而從供應商的營業額中分成。市場規模的擴大有利于銷售規模的擴大，從而增大了來自上游制造商的返利，擴展利潤來源。

    因此，領先的市場規模降低了產品成本，使低價銷售成為可能，而低價格又成為吸引消費者的法寶，人氣的高漲反過來又變成了零售企業談判的砝碼。即“低價格→高人氣→強談判→低價格”的循環圈造就了目前我國家電零售行業“規模就是利潤”的現狀和格局。如圖3所示。這也就是為什么我國家電零售企業不斷擴大自身連鎖規模的一個重要原因。 規模發展瓶頸――我國家電零售連鎖行業現存的問題     然而，2006年國美與永樂的合并以及現在國美對大中的托管從某個側面上說明了我國絕大部分一線城市家電零售市場已經趨于相對飽和甚至過剩。如圖4所示，我國家電連鎖企業在一線城市已經基本完成了“規模即利潤”的擴張階段。如上所述，在第一階段中，市場規模的擴張對銷售規模的擴大、產品成本的降低以及產業鏈上游收入的增加有著顯著的促進作用，對家電連鎖企業的發展具有決定性作用。但是，隨著市場的飽和，擴張的速度和規模所發揮的作用逐步減弱。規模的擴張已不再像家電連鎖企業處于成長期時那樣所向披靡。銷售面積飽和情況下的規模擴大導致了可比門店銷售額的下降，經營杠桿惡化。因此，規模主導地位的發展瓶頸已經暗藏。     如表1所示，2003年-2006年國美單位面積銷售額一直處于下降的狀態;蘇寧除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米銷售額均以25%的速度遞減。國美和蘇寧兩大家電零售巨頭每年主營業務有限增長的背后是營業面積的更大幅度的增加。以國美為例。2006年國美電器主營業務收入為247.29億元，比2005年增長38%，但其營業面積增加了108%。

    表1 2003-2006年國美、蘇寧單位面積銷售額變化情況

單位面積銷售額		2003年	2004年	2005年	2006年
國美電器	每平米銷售額	45736元	37640元	25953元	18170元
	百分比	-	-17.70%	-31.05%	-29.98%
蘇寧電器	每平米銷售額	42938元	32138元	23928元	25177元
	百分比	-	-25.15%	-25.55%	5.22%

     數據來源：國美、蘇寧各年度公司年報。     效率提升――國美并購大中之后的發展關鍵

    上述經營杠桿的惡化凸現了規模和效率與經營利潤之間的關系。家電連鎖行業發展的規模與效率好比是左右手之間的關系，二者是相輔相成、相互依托、缺一不可的;只是在不同的發展階段，二者發揮的作用和地位有所差異。在家電連鎖行業發展的上升期，規模主導利潤。當前我國家電連鎖行業正由大規模擴張，逐步發展到精細化經營質量提升階段，已經進入行業發展的第二個階段，需要加大對效率的重視程度，形成規模與效率并重的格局。

    效率的提升不僅體現在內部的管理上還表現在外部的經營上。在企業規模發展到一定階段，企業的 人力資源 、管理、資金等開始遭遇“擴張瓶頸”時，內部管理效率的提高是對企業“做大”和“做強”之間的平衡，是減少內部管理成本和經營成本的有效手段。而外部經營效率則是整合現有渠道資源、對現有門店優化組合、提高單店質量的關鍵途徑;不僅僅是對產品結構、銷售結構的優化，更應該包括對銷售模式的探索。從本源上解決家電連鎖行業毛利率低的問題。

    因此，對于目前的國美來說，收購大中的成敗不僅取決于規模，還依賴于其對經營效率的管理。雖然說大中的81家門店極大的擴充了國美的連鎖體系，但是國美與大中門店的重復建設成為此次并購當中的一大缺陷。大中在北京的61家門店中約有20家的地理布局與國美網絡體系嚴重重合，重復率高達30%。即使國美電器打算在北京采取雙品牌和兩個團隊分別管理的方式進行運營，對部分門店的整合或關閉也在所難免。國美對北京地區連鎖網絡的優化和管理效率的提升將在此次并購及其后續經營中扮演重要角色。

    國美對大中并購的意義，在規模，更在國美接下來的管理效率。未來我國家電 零售 巨頭之間的競爭和發展，比規模，更比效率。