十年之中，中國的經濟格局發生了翻天覆地的變化。其中，以互聯網和電子商務為代表的新興產業最為顯著。從商業模式的角度來看，傳統產業的創新，也許整體上沒有新興產業豐富，但這并不代表沒有成功個案。以輕模式著稱的美特斯·邦威，形象地印證了傳統產業創新的巨大空間。
傳統意義上的服裝企業，受廠房、設備、生產工人等硬條件的拖累，無法在利潤和市場上大展拳腳。如果省略這些硬環節的消耗，輕裝上陣的服裝企業是否能取得更好的發展？
在OEM和OBM討論滿天飛的當下，這個問題也許不具有太多的討論價值，但在15年前，首先思考這個問題的周成建卻將之做成了一件大事，并由此產生了一個年 銷售 額50億的大型企業。這也是美特斯邦威“輕模式”最基本的構想。
何謂“輕模式”？以美特斯·邦威為例。在創業初期，因缺乏資金實力，美特斯·邦威采取委托加工的辦法，先后與廣東、江蘇等地80多家具有一流生產設備的大型服裝加工廠建立長期合作關系，讓他們為美特斯邦威定牌生產。80多家企業為美特斯·邦威創造了年生產1000多萬件(套)的生產能力，如果美特斯·邦威自已投資建廠則需要2－3億元的成本。
如此對比，“輕模式”的優勢顯而易見：它能用最少的組織資源，獲得最大的組織回報。以最少的有形資產投入，獲得最大的經濟回報。
但周成建的做法卻在最初引發了普遍的質疑。甚至全國服裝行業協會實地考察之后，仍有專家篤定地說：“像美特斯·邦威這樣，工廠也沒有，辦公樓也是租的，我用頭擔保，也就只能維持3年。”
周成建卻認為，服裝幾乎不存在核心技術，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經營和服裝設計，才能使美特斯·邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業。
也因此，品牌連鎖經營成為必然選擇。憑著自主設計、研發，依靠“借雞生蛋”(定牌生產)、“借網捕魚”(特許連鎖經營)的策略，美特斯·邦威敲開了市場之門。從1995年到2000年，短短5年間，美特斯邦威資產從50萬元迅速膨脹至數億元，成為中國休閑服飾響當當的品牌。
2005年，周成建投資1億元打造的IT管理系統正式運行，實現了對上游生產商和下游專賣店的全流程“掌控”：“當大家都做虛擬經營模式，我就要開始求變，要求產業升級。而服裝業未來的競爭，將是整個 供應鏈 的競爭。”，按照周成建的設想，即使是虛擬經營，未來仍然需要有20%的生產能力和 零售 終端掌控在自己手中。
美特斯·邦威的成敗不存在模式問題，虛擬經營的核心在于它是一個動態的資源整合過程。化繁為簡，化重為輕，通過搭建資源和信息共享平臺，以“短距離”溝通，輕型商業模式為載體，實現企業目標管理的信息化高效運營，這已經成為一輪經濟周期中搶占市場高位的重要環節。
