在某外企上班的張女士本月初在某銀行官方網站上提交了信用卡辦理申請。三日后，她便得到反饋，就在工作人員按照約定時間出現在她面前時，一份禮品 樂扣樂扣三件套餐盒也送到她手中。兩個星期后，張女士收到了快遞上門的信用卡。

或許張女士不會想到，這個給她辦理信用卡的工作人員并非銀行的員工，而是屬于一家叫做宅急送的快遞公司。

事實上，銀行客戶只是宅急送企業客戶（B類客戶）的冰山一角。作為依靠企業客戶起家的快遞公司，宅急送要面對不同客戶的不同需求。因此，宅急送必須在具備服務個人客戶（C類客戶）網絡覆蓋的同時，還要針對B類客戶的特殊需求提供 物流 支持，這就對宅急送的 供應鏈 提出了更高的要求。

整合貨運資源

“考慮到配送時間和成本之間的平衡關系，一條線路的滿載率必須高于60%”

宅急送如何能夠在最短的時間內將上萬張信用卡配送到每一個顧客手中？按照宅急送常務副總裁熊星明的說法，該公司業務操作模式為“四級班車”、“五級網絡”制。

所謂“四級班車”是指為了整合運送貨物所用班車的資源，宅急送根據區域、分公司布局，建立了跨區域的干線班車、跨省的支線班車、跨分公司的（省內）班車和市內的（串點）班車，按照時效最快、成本最小的原則，形成了時間相互銜接的運輸體系。

在宅急送總部的陸運監控中心，一塊大屏幕液晶電視格外引人注目。上面以中國地圖為背景，勾畫出很多線路，每條線路標有密密麻麻的編號。點開其中一條線路，就會看到一輛汽車在地圖上移動。而每一輛車的行駛狀態、行駛路線、移動速度、行駛方向等均以列表的形式顯示在大屏幕上。

這是宅急送的車輛監控系統。宅急送在每輛車上都裝有GPS定位系統，通過衛星傳輸到總部，并由計算機模擬出行駛路線和狀態。在這里，司機的每一個舉動都在監控之下。“車輛中途停了幾次，有沒有走高速，車速是否勻速前進，司機休息了多長時間，我們都可以看到。”宅急送操作管理部副總監張津京告訴《中國經營報》記者。此外，通過監控系統甚至可以觀測到車輛的艙門是否處于關閉狀態，一定程度上減少了貨物的丟失。

“ 物流企業 分為兩種，一種是側重于倉儲管理的，一種是側重于運輸環節的，宅急送屬于后者。”宅急送常務副總裁熊星明說。宅急送曾經聘請IBM咨詢團隊規劃其發展戰略，最后得出的結論是，宅急送的發展必須以運輸為戰略重點。

考慮到成本與效率的最優配置，宅急送的班車分為兩種：外包和自營。自營班車從司機到車輛采購、維護都由宅急送自己來承擔，外包班車則交由第三方運輸公司來操作。不過在管理上，兩者都采用統一的標準。“我們要求司機穿著統一的工作服，必須嚴格按照規定的線路行駛。并且我們根據車輛的準點率進行考核。”張津京告訴記者。目前，宅急送自營班車與外包車輛的比例是60%  40%，這是出于成本與風險的考慮。據了解，范圍在500公里以內，宅急送采用自營班車運輸，而超過這個距離，則采用外包的形式。

宅急送開辟班車“專線”，為的是解決傳統零擔運輸的小、散、亂的問題。零擔運輸(Less-than-Truck-Load Express)是相對于整車(Full-Truck-Load)而言，通俗的理解，就是貨物“拼車”運輸的意思。零擔運輸會導致貨物的集聚速度和集聚效率相對低下，遠遠無法和客運站對于人流的集中調度和集聚能力相比。

“比如客戶要求貨物第二天就要到達目的地，但零擔運輸的話，運輸商裝不滿貨物是不會發車的，因此延誤了寶貴時間。”熊星明對記者說。

而有了自己的“專線”，宅急送就可以推出更加個性化的服務。目前，宅急送有當日遞、次日遞、隔日遞、三日遞、延時遞等多種遞送形式。

目前，宅急送全國擁有186條班車線路，329輛運輸車輛。對于班車線路的規劃，也頗有研究。“這需要考慮到配送時間和成本之間的平衡關系。”張津京告訴記者，“一條線路的滿載率必須高于60%。”

此外，在路由地點的設計方面，也要符合最優化的配置。“舉例來說，貨物由A地經過B地發往C地，C是物流配送的集散地。雖然從理論上來說，貨物由A到B距離更短，但考慮到成本，貨物的配送往往是先由A發往C，然后由C分散到B。”熊星明說。

更加復雜的是，在路由地點的設計方面還要考慮到當地的市場需求和航班限制。從陸運監控中心可以看出宅急送的大部分業務集中于長三角地區。京滬線是熱門的線路，從 北京 發往上海的班車計劃 了四輛。

同時，作為面向個人客戶的快遞公司，網絡覆蓋是宅急送需要不斷完善的地方。為此，宅急送設立了五級網絡建設。

所謂五級網絡就是根據中國各地區和各城市經濟發達情況，建立總公司、大區(目前設立華北、華東、華南、華西四個大區，屬總公司派出機構)、分公司、營業所和營業廳幾級網絡。目前，宅急送已經形成“內網+外網”的網絡結構，自建的300多個服務網點屬于內網部分，同時存在的490多家合作網絡即外網部分。

最后工序在倉儲中心完成

“不斷優化流程，最大限度地滿足客戶的物流需求，讓客戶專心做好生產和研發工作”

位于北京朝陽區黑莊戶的配送中心是宅急送北京地區四座配送中心之一，全球知名隱形眼鏡品牌博士倫眼鏡就是在這里完成最后一道生產工序的。

在配送中心倉庫，一道玻璃墻將該倉庫一分為二。透過玻璃，可以看到博士倫員工忙碌的身影，而在玻璃墻這邊，宅急送的員工將里面送出來的博士倫產品進行打包。

“博士倫將生產線延伸到了我們的配送基地。”配送中心經理宋志東告訴記者。宋志東表示，為了保證博士倫鏡片在無塵、無菌的環境中生產，配送中心進行了嚴格的管理，雙方員工各司其職，宅急送的員工不允許跨過玻璃墻。一旦博士倫產品打包完成，就會由叉車搬運至另外一間倉庫存儲入位。

“我們最大限度地滿足了客戶的物流需求，讓客戶專心做好生產和研發工作。”在熊星明看來，生產企業供應鏈外包的經典案例當屬手機制造商諾基亞，“諾基亞將所有物流項目都外包給英國空運Exel，它只負責核心部件的研發和組裝。”

那么，宅急送是如何與企業客戶進行物流銜接的呢？

以博士倫為例。每日 ，博士倫及時將提貨單（pick slip）發布在自己的ERP后臺。該提貨單上面包含配送的目的地、配送時間、客戶信息、產品批號、規格、數量等。宅急送的員工登錄博士倫服務器下載并打印提貨單，然后在宅急送倉儲管理系統（WMS）輸入提貨單上的貨主信息，系統自動生成揀貨單。

揀貨單包含貨位編號、產品數量、SKU（最小庫存單位）及商品名稱等信息。事實上，揀貨單的生成是一個系統自動揀貨的過程，系統根據商品在倉庫的儲位告訴揀貨員，該揀貨單的商品在哪個儲位，一次需要分揀多少數量。

拿到揀貨單后，揀貨員就根據揀貨單的指示，將需要的商品分揀出來，并且按照每個門店進行碼放，最后用保鮮膜進行覆膜（用于防潮防塵），等待運輸車輛發往全國。與商品一起前往門店的是宅急送工作單，它貼于商品外包裝，上面附有詳細的客戶信息。

與快消品、日用品的配送不同，博士倫鏡片和藥水有嚴格的批號管理。也就是說，哪家門店配送哪一批號的商品，都是有嚴格規定的，因此，在分揀的時候必須“對號入座”，這無疑增加了分揀工作的難度。

事實上，宅急送與企業客戶物流的銜接是一個不斷優化的過程。某知名醫藥企業將其DM（直郵廣告）、POP（海報）、宣傳手冊等促銷產品的物流配送外包給宅急送，并委托宅急送對物品的倉儲、分揀、包裝、配送進行統一管理。當時，宅急送在全國擁有28個分倉庫，而總倉庫位于天津。2009年下半年開始，宅急送全國分倉逐步開始運作。由于分倉剛投入使用，缺乏足夠的管理經驗，導致客戶物品出入庫信息更新不及時，出現賬實不符的情況。

為了解決這一問題，宅急送在全國分倉進行逐一盤點，并對配送流程進行整改。雙方梳理了貨物入庫檢驗標準、庫存、簽收、追蹤等諸多工作，最終制定總分倉SOP（標準作業程序）。

“最大的變化在于優化流程。以物品的派發為例，之前客戶方的 銷售 經理、銷售總監等均可以申請物品的派發，到底出了多少貨，誰發出的指令，我們也沒辦法進行跟蹤。SOP出臺之后，我們規定只接受客戶方唯一指定人員的派發申請，從而解決了這一問題。”宅急送銷售與客服部總監郭義鵬告訴記者。

案例點評

3PL的潤滑效用

作為不可或缺的市場中介，3PL（the Third-Party Logistics，第三方物流）屬于連接企業與企業、企業與消費者的商流業態。在追求核心競爭力的年代，它的出現體現了發包企業與外包企業對競爭優勢的不同理解，而3PL則始終視服務能力為生存的根本。

讓市場高度認同的3PL，一定是在面對雙重客戶時（既有直接客戶，又有客戶的客戶），體現出專業、快捷、準確、精細和周到的增值服務。企業將產品銷售給顧客時，會伴隨著銷售前后的整體服務，這些服務一部分由企業親自執行，另一部分則由物流服務供應商代而為之。

而在物流行業中，3PL分類則非常復雜，專注于單類業務和持續性拓展多元業務的兩種類型的共存，即是源于市場運作規律的需要。

不論是一張小小的信用卡，還是有高運送要求的博士倫眼鏡，為顧客創造滿意的物流服務的關鍵在于，3PL如何有效理解客戶的需求，藝術性地管理客戶，并落實到作業標準流程（SOP）中。明智的企業會將3PL變成潤滑自己與顧客關系的紐帶。