陳永東
盛大成敗系于“盒子戰略”
2005年的最后一個季度，盛大網絡出現巨額虧損。這家公司曾經擁有過的輝煌，將成為過眼云煙嗎？抑或它將走出暫時的困境，如其總裁陳天橋所預言的那樣成為一家更有價值的公司？答案維系于該公司正在推進的“盛大盒子”戰略之成敗。
該戰略的主旨，簡而言之是要將目前通過電腦提供的互聯網服務，如：搜索、電子商務、網絡游戲、下載歌曲等，通過一個叫做盛大盒子的機頂盒，統統搬到電視屏幕上實現，使人們可以通過電視使用這些網上服務。
陳天橋對于“盛大盒子”戰略的實現似乎充滿信心。為實施這一戰略，他不惜將對此持懷疑態度的人，統統逐出公司。
同樣為了實施這一戰略，陳天橋遠赴美國，與包括英特爾、微軟在內的許多頂尖級公司簽訂了合作協議。他很容易地得到了這些公司的支持，這反過來增強了他的信心。想想也不無道理，以這樣一些在其業界內No.1的公司，怎么會隨隨便便支持一個不可能實現的戰略呢？
然而，盛大盒子戰略果真能成功嗎？通過運用戰略制定的理論和方法，對盛大盒子戰略進行分析，我們發現：這一戰略失敗的幾率非常高。
盒子戰略敗率很高
我們斷言盛大盒子戰略極有可能失敗，是因為它違背了產業發展的基本規律，以及由此提煉出的戰略制定規則。
產業生命周期與戰略制定規則
產業經濟學揭示：任何一個產業的發展，都會循著一條產業生命周期曲線展開：首先是市場增長緩慢的導入期；其次是市場容量和利潤空間迅速增長的增長期；再次是市場容量基本穩定、利潤趨薄的成熟期；最后是市場容量萎縮、利潤微薄的衰退期。
當產業尚處于導入階段之時，企業要審慎地選擇自己是否進入該產業。
增長期為企業提供了最好的進入機會。一旦看準增長期的產業，企業就應該大膽進入。因為這個階段市場在迅速增長，只要你做得跟競爭對手差不太多，就總會獲得一定的市場空間和盈利空間。然而，增長期是短暫的，進入機會稍縱即逝。彼得·杜拉克將這一階段所提供的進入機會稱為“機會窗”。在筆者看來，變革 開放以來中國企業家的成功，最關鍵的無非是兩點：一是憑借其敏銳的直覺或者也很有可能是糊里糊涂地把握住了某個機會窗；二是能夠打通方方面面的關系。
進入成熟期產業的戰略選擇，必須慎而又慎。在這階段的產業，微薄的利潤，使得進入者不能稍有閃失；業內企業毫不猶豫地反擊，也使得進入者舉步維艱。
簡言之，企業最好的戰略是進入增長期的產業；其次是進入高風險、高收益的導入期產業；第三是通過能夠帶來低成本或高價值的盈利模式創新，進入處于成熟期的產業。至于衰退期的產業，企業除非面臨極高的退出壁壘，都應該有計劃地撤出。
“盛大盒子”未能因應產業生命周期
盛大盒子進入的是處于哪個發展階段的產業？回答這一問題有一定難度。乍一看，盛大盒子同時提供電視節目和網絡服務，這樣的產業從來也沒有過，似乎可以將它看作是一個處于導入期的產業。但是，無論是電視產業，還是網絡服務產業，都不是新產業。前者已經進入成熟期，后者的情況復雜一些，可以進一步細分為許多子產業，但其中的很多子產業也已經開始接近于成熟期了。因此，我們又可以把盛大盒子所要進入的產業領域視為一個成熟期產業和一組向成熟期過渡的產業。
要完成這樣的進入，盛大盒子必須能夠降低這些產業的產品成本，或者提高這些產業的產品價值。
那么，盛大盒子在其進入的領域內，能做到這些嗎？可以肯定地講，基本沒有可能。
首先，盛大不能提供更高的價值。
盛大自己并不能制造任何產品和服務，它所能做的，只是將現在在互聯網上提供的服務，搬到電視屏幕上，同時保留電視屏幕上現有的節目。在這個過程中，沒有創造任何新的價值。或許有人會說，盛大增加了獲得網上服務的便捷性，但是，我們很難想象通過遙控器去上網的便捷性會超過鍵盤。
其次，盛大不能降低使用網絡服務的成本。
我們不妨將盛大盒子的目標顧客分為兩類：一類是家中已經有電腦的消費者；另一類是家中還沒有電腦的消費者。對于家中已經有電腦的消費者來說，購買機頂盒對他們來說只意味著增加成本。
家中還沒有電腦的那部分消費者，似乎是盛大盒子戰略可以瞄準的顧客群。但真的是嗎？我們可以將這部分消費者再分為兩部分：一部分是因種種原因永遠也不會上網的，自然不可能成為盛大盒子的顧客；另一部分是想上網而家中沒有電腦的。對于后一部分顧客而言，通過安裝一個機頂盒，而不是購買電腦來上網，確實是一個低成本的選擇。但是，以下兩個因素使得盛大難以將這部分人變成自己的顧客：第一，截至目前為止家中尚沒有電腦的顧客，肯定屬于收入不高的群體，這部分群體基本不可能去消費盛大提供的種種網絡服務，因為這些服務都是要收費的；第二，這部分顧客的居住地點，一般比較落后，很可能尚未架設寬帶網絡，而這是當前使用盛大盒子的必要條件。
最后，盛大面對的是一個壟斷性競爭群體。
退一步講，即便盛大盒子能夠提供性價比更加優越的產品和服務，它也將受到其它的限制而很難真正實現這一點。
考慮一下IP電話在中國的遭遇吧。IP電話的性能不次于傳統電話，而成本卻比傳統電話低很多。然而，迄今為止，國內IP電話的運營只能處于半地下狀態。原因很簡單：國家必須保護國有的電信企業。如果盛大盒子成功了，所有的電視臺將會失去他們廣告收入的相當大一部分，電信公司將會失去它們通過提供網絡服務所獲收入的相當大一部分。面對這樣一個群體，盡管陳天橋貴為首富，我們仍然只能嘆息他的塊頭太小，胃口又太大！
整合者的戰略幼稚病
盛大盒子戰略制定者的思維方式，與德隆、格林科爾的戰略制定者所采用的思維方式極其相似。這種思維方式是：在從事不同業務的產業之間構造一種上下游的合作關系，形成一個相互借力的新的產業鏈條，從而迅速做大做強。他們往往從此出發，去尋找可以整合的產業，并構思出具體的產業鏈（如：德隆的紅色產業鏈，格林柯爾的制冷產業鏈）。在中國，持有這種戰略思維方式的，絕不只是上述三家，而是有一個相當大的企業家和準企業家群體。
這種思維方式有道理嗎？直到今天，也仍然有不少人認為：像德隆、格林柯爾這樣的企業，其產業整合的戰略思維本沒有錯。它們的失敗，只是因為中國的金融環境使它們沒能真正實施其戰略。
不能輕率地斷言這種戰略思維方式完全沒有道理。因為諸如盛大網絡這樣的公司，在一定階段所取得的成功，確實與此有關——盛大發家史，確實是一段整合產業資源而獲得成功的佳話。
筆者也承認：許多企業的成功，確實與進行產業整合有關。但是由此并不能推導出：這些企業的成功，僅僅是因為進行了產業整合；更不能推導出：通過產業整合，企業一定能夠做大做強。
以盛大網絡為例，當年通過整合游戲提供商、電信運營商和網吧的資源，能夠獲得成功，是因為通過這種整合為消費者創造了一種新的價值：電子游戲的“人與人互動性”。傳統的電子游戲都是人跟機器玩，而盛大提供的網絡游戲則是人與人玩，而且是多人互動。這就大大提高了游戲的刺激性。
顯而易見，戰略思維的起點和終點都應該是降低成本和創造價值，而不應當是產業整合。產業整合僅僅是實現上述目的的手段之一。而因為一次整合成功，就把整合當作是戰略制定的出發點——我們不妨將這種缺陷稱為“整合者的戰略幼稚病”。
提高戰略思維水平“五要”
那些還在迷信產業整合的中國企業家，如何才能提高戰略思維水平呢？我的建議是：
1.戒狂妄自大與經驗主義。一些企業家因為階段性成功，而自我神化，排斥任何與自己不一致的意見。如果不戒除這種自大心態，顯然就很難從個人經驗的局限中走出來。
2.戒迷信執行。產業整合者往往提出宏大的構思，當這種構思不能實現時，就將其原因歸結為執行不力。事實上，一個優秀的戰略，本身應該是容易明白和容易執行的。那些面臨過多的限制，難以執行的戰略，其最終的失敗不應歸結為執行，而應該歸結為戰略本身。
3.戒急功近利。事實證明：從構建一個產業帝國出發，去進行的產業整合，絕大部分都以失敗而告終。而從創造價值和降低成本出發所制定的戰略，盡管可能難以迅速使企業做大，但其成功率卻往往更高。
4.戒相信吹鼓手型理論家。當今的一些理論家，在企業成功的時候，為其搖旗吶喊，收取傭金；一旦企業出現問題，便溜之大吉，一聲不吭。偏偏是許多企業家迷信這些吹鼓手型理論家，以為一經他們肯定，自己的戰略就更加顛撲不破了。
5.扎扎實實地學習戰略理論。企業發展到一定程度，企業家最重要的職責就是制定戰略。先進的戰略理論不能代替戰略思維，也不一定能夠保證戰略的正確性，但至少可以幫助企業家規避一些低級錯誤。
