集團運作模式五維度（定位、路徑、價值、進化、利潤）如何與集團管控的資本結構、權力結構、（子系統規則）和超邊界經營產生映射呢？（如圖）

首先，集團運作模式決定資本結構。集團集團運作模式是集團戰略的具象體現，而集團運作模式的定位掃描了集團內部母子公司戰略組合、戰略定位、戰略協同的關系，也綜合了集團外部利益相關者之間的關系，是集團價值訴求、價值層次的集中表達，引導集團集團運作模式的具體執行。定位能否有效引領子公司按照集團的價值取向運作取決于源動力的支撐，從法理的高度進行資本制度的預埋，影響子公司章程設計、三會議事規則設計、董事會組成等，確保子公司戰略路徑的執行、日常運營的規范，從而達到保障定位的權威性、有效性。

其次，集團運作模式決定權力結構。集團運作模式中的定位、路徑和價值需要權力結構設計的支撐。第一，定位能否有效統領集團運作模式的高效運作、引導子公司在集團價值框架內運行，不僅需要法理的預埋、制度的保障，同時需要集團的頂層設計強化前端控制權，以母公司強大的控制力保障定位的權威；第二，集團運作模式的路徑直接體現集團利潤的輸出，涉及集團公司和子公司內外部利益相關者、植入有利于集團價值最大化的交易標準、引導和規范有利于戰略性子公司交易的促成，需要頂層設計加強中間控制權，有效規范子公司董事會對經理層及經營體系的制度安排、路徑約束、標準制定，保障路徑中的每一個子公司按照股東的意愿運作。

第三，集團運作模式的價值來源主要依靠總部的價值設計和哲學思考，子集團發揮傳遞功能，對價值進行組織、轉化、生成、放大、支撐等，最終由運營單元進行傳遞、挖掘、鎖定、轉化和支撐，通過三層次的加工實現集團價值的最大化。如何保障集團價值全部釋放、不受損耗，需要通過頂層設計從后端控制權的角度監督經營層的經營過程、經營合規、經營效果，發揮子公司董事會、監事會對經營層稽查考核的作用，保障戰略的有效落地，實現集團的預期價值目標。

再次，集團運作模式決定子系統規則。集團集團運作模式的定位、路徑、價值的有效執行和落地，不僅需要集團從權力結構設計的高度進行強有力的控制和高效強制的協同，也需要集團設定子公司的系統規則，提升對子公司的內部控制力，進一步規范子公司的運作，發揮各個子公司在集團運作系統內的功能性價值。主要從前端—中間—后端三個方面強化子公司內部控制的權利。

前端通過環境的營造為子公司的內部控制框架的制定提供服務支撐；中端通過法理的約束規范子公司在內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等5個方面的活動；后端強化子公司董事會和監事會對內控5要素的審核和監督。整體上而言，集團集團運作模式的定位、路徑、價值決定子公司子系統規則模式的體系優化權和體系固化權，提升子公司對集團集團運作模式的服務能力。

最后，集團運作模式決定超邊界經營。進化是對原有集團運作模式在產權關系、組織關系、管理關系、業務關系的梳理，從系統層、制度層、文化層對集團運作模式的優化、調整和更新，可能產生集團運作模式由低階向高階轉化的顛覆性效果。集團公司需要站在集團戰略和集團運作模式高度，干預資源的重新配置、推進戰略的重新協同、引導能力的重新建設、牽頭產業的重新組合等，通過向子公司注入控制力、調控力提升集團公司的控制權和影響權，支撐集團運作模式的順利進化。