導語

任何事物的發展都是動態的，“時移”意味著“勢異”，“勢異”意味著需要再決策，越是充滿不確定性，越需要增加決策的頻次，不斷通過決策和再決策，推動事物的發展進程。一般來說，只有等到事情相對成熟了，才能決定，也就是“蓋棺定論”，事情成熟之前，只能是決策和再決策。

1、大膽假設，小心求證

解釋事物的發展需要用到邏輯，否則人沒法溝通和理解事物。但邏輯的弊端在于，它只是負責解釋，不能負責發明。任何新生事物，都不是邏輯創生的，因為邏輯是要以已經發生的事實為依據。所以人光有感性和理性是不夠的，還要有靈性，用靈性去捕捉新事物，然后用感性去驗證它，用理性去解釋它。真正的邏輯自洽，不外乎就是“大膽假設、小心求證”的結果。在商業上，靈性表現為對人類生存生活環境中的不和諧場景的捕捉能力，這種能力又被稱之為商業敏感，是一種稀缺的、捕捉商機的能力。人類生存生活總會有各種不和諧的場景，因而總會有生意可做，關鍵是我們有沒有靈性，去敏銳地發現這些商機。自然界的神奇在于，它沒法做到“天衣無縫”，總會產生“漏洞”，究其原因，還是人類的理性不完美所致。人的大腦處理能力非常有限，認識和解釋紛繁復雜的現實世界，須借助抽象的邏輯，這就注定了過程中會存在對信息的不完全處理，從而產生“漏洞”。一些人的“漏洞”，就成了其他人的商機，一些企業即使做到了行業領導者位置，也還是“漏洞”百出，甚至自己把自己的企業給弄死了，為其它企業創造了商機。所以捕捉商機，實際上是一個又一個“撿漏”的過程，戰略規劃的關鍵是尋找“生態位”，尋找“生態位”的本質就是“撿漏”，通過“撿漏”，去彌補別人留下的價值缺陷，從而為企業創造生存機會。

比如，醫院里為什么有牙科？因為人對牙齒保健存在理性認識上的不足，出現了“漏洞”，導致牙齒出現問題，需要牙科來進行“補漏”，幾乎所有的三甲醫院都有牙科。可為什么私人牙科診所在一些城市不斷涌現？因為公立醫院牙科資源配置不足，服務流水化作業，服務體驗很一般，公立醫院的這些“漏洞”，為私人牙科診所創造了機會，私人牙科診所于是針對高價值人群，定制各種增值服務，價格雖然不菲，生意卻很穩定。公立醫院是計劃機制，以為社會提供穩定的基本服務為目標；私人診所是市場機制，以為高價值人群提供增值服務為目標。市場機制在計劃體制基礎上“撿漏”，同時也是對計劃機制進行“補漏”，共同服務于社會差異化需求。市場機制既然是“補漏”，就意味著市場機制的生命力，在于要不斷為社會創造新價值，健康的市場和資本擴張的方向，不是跑馬圈地式地掠奪社會的存量價值，而是朝專精特新、高增值的深層方向。理論上，市場機制可以為企業創造無限多的“撿漏”機會。隨著市場機制日趨成熟，“撿漏”光靠淺層的觀察力已經越來越行不通了，必須具備深層的商業洞察力，才能適應當下市場機制的變遷。

企業的戰略決策，關鍵是提出正確的問題——哪里存在可供企業生存發展的大的“撿漏”機會？——提出了正確的問題，接下來就是對問題進行“大膽假設”，“頓悟”出自己想要的見解。一切新的、有見解的見解，往往都是靈光乍現的成果，需要用后續的實踐數據來予以驗證，因而原則上見解都要有一個“小心求證”的過程，在理論指導實踐、實踐發展理論的循環往復中，逐步達到理論與實踐相結合。直白地說，企業必須頂層設計與摸著石頭過河相結合，戰略決策開始的時候只是一個構想，這個構想是否成立，需要一系列的戰術決策來進行實證，經過實證的戰略決策，才稱得上是行之有效的戰略決策。

舉例來說，大家都知道華為成立了車BU部門，大舉進軍汽車產業，華為選擇汽車產業，背后的假設應該是：

汽車產業市場規模足夠大。華為是恐龍，只能吃恐龍的食物，其它食物難以果腹。按照華為一貫的邏輯，大市場才有大需求，大需求才有大機會，大機會才能孵化大企業。

汽車產業迎來趨勢轉折，正從“種內競爭”走向“種間和生態競爭”，軟件定義汽車時代正在來臨。汽車電動化正在加速傳統汽車產業更新迭代的步伐，在產業政策的推動下，傳統汽車不斷釋放出固有的市場空間，電動化的智能汽車正不可逆地進入了發展的快車道。

智能汽車與智能手機具有極高的相似性。人為什么需要知識？因為未來不同于過去，但人能否獲得知識，則取決于未來與過去是否相似。在華為看來，智能汽車不就是人與外部世界交互的、移動的智能終端嗎？華為完全可以利用其在ICT領域的積累優勢，快速占領制高點。

對汽車行業傳統玩家來說，華為的入場，好比外來物種入侵，大家總有一種如芒在背的壓力感。華為作為新進入者，須在汽車行業找準自己的生態位，“撿漏”別人不容易做到的領域，與車企形成優勢互補。所以華為給自己的定位是“智能汽車增量零部件供應商”，沿著自己擅長的ICT方向，攻堅克難做增量，芯片、感知硬件、智能座艙、智能駕駛、生態服務、云……正如華為創始人任正非所說，“智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，加強商業閉環，研發要走模塊化的道路，聚焦在幾個關鍵部件做出競爭力，剩余部分可以與別人連接”。和諧以共生共長，不同以相輔相成，這就是華為進軍汽車產品的指導思想。

但再好的戰略假設，也需要有一個小心求證的過程。華為的戰略能不能成功？華為為此專門設計了三種業務合作模式：第一種是零部件模式，即華為自己不造車，而是向車企提供智能駕駛、智能座艙、智能電動、智能網聯、智能車云等增量部件服務；第二種是Huawei Inside模式，即華為與車企一起，共同定義、聯合開發和使用華為“全棧”智能汽車解決方案，除底盤、外殼和電池等少量零部件外，其余基礎模塊由華為提供，面向用戶界面的應用由車企自己研發；第三種是華為智選模式，華為直接主導造車，深度參與汽車產品定義、整車設計及渠道銷售，車企接近于OEM方式，主要負責整車生產和售后服務等。無論哪種業務合作模式，目標都是為了幫助車企，以縮短產品上市周期、降低成本、提升用戶體驗，區別僅在于合作深度不同，第一種模式適合強勢品牌企業，第二種模式適合創新能力不足的品牌企業，第三種模式適合相對弱勢的品牌企業。到底哪一種業務合作模式能勝出，需要實踐來檢驗。從目前“問界”車型的市場表現來看，華為智選模式，似乎初見成效。第三種模式若獲成功，無疑會對第一種模式和第二種模式產生巨大的促進作用。華為只有走通了任何一種模式，才能說自己的戰略是成功的，華為的智能汽車戰略，還需拭目以待。

資本對企業的加持，邏輯也是一樣。一位企業創始人分享自己的創業故事，很能說明問題。創業初期，創始人團隊只是有一個商業模式構想，他們拿著精心準備的商業計劃書去找人投資，結果到處碰壁，原因是僅僅憑借商業計劃書，不足以邏輯自洽和取信于人?？傮w而言，但凡做投資的人，初衷是想與你共富貴，沒人愿意與你共患難，商業計劃書只是一個故事，是創始人團隊的一個大膽假設罷了，并未經過現實的檢驗，所以還稱不上真正的邏輯自洽。一般來說，投資人做決策的邏輯，需要有事實和數據做實證，光憑講故事是不行的。創始人團隊最后被逼無奈，不得不東拼西湊，東挪西借，找了一個投入不大的業務“小切口”，自己先開干起來，結果還真的闖出了一條新路。商業模式一旦在現實中實現了邏輯自洽，故事就再也不是一種“心證”了，其說服力大大增強，企業估值也隨之被推高，投資者紛至沓來。在資本的加持下，該企業最后獲得巨大的商業成功。

2、領袖不是給答案，而是劃重點

20世紀50年代，來華的蘇聯軍事專家看了領導給下級下達的那些命令、指示，禁不住大吃一驚，說：“這像命令嗎？”為什么蘇聯人感到迷惑呢？領導指揮部隊作戰，基本采用的是商量的口氣，絕不硬性地命令部隊，說你們應該這樣、應該那樣。他通常是把行動事項說完，最后以請、望、斟酌、是否、如何之類的話結束指揮文書。例如，“以上意見請你們斟酌電復”，“如何？速告”，“以上是否適宜，請酌辦”，“以上何者為宜，望酌復”，“以上各點，當作建議，究應如何辦理最為妥當，請按實情決定”。這看起來的確不像軍事領導的命令，也難怪蘇聯專家迷惑不解。誠如我們所知，行軍打仗，情況瞬息萬變，領導身處百里甚至千里之外，怎么可能比前線更了解具體戰況？如果把話說死了，極可能脫離實際，讓下級無所適從。因此領袖往往不是給答案，而是站在宏觀策略看問題，劃出他認為需要下級關注的重“點”，下級既要領悟這些重“點”，又要清楚上級其實還給自己做了留白，自己要參照這些“點”，去完成工作的“面”，動態找到事物發展的規律性，對最終結果負責。作為組織成員，我們已不再是純粹的自然人，而是組織的委托代理人，每個人必須清楚自己作為委托代理人的角色定位，不折不扣地履行好角色賦予的責任，避免將自然人的思維和行為習慣帶到組織中來。但事實上，很多人在實際工作中混淆了委托代理人和自然人的概念，時不時地表現出自然人的主觀意志，意氣行事，導致上級的“點”與下級的“面”嚴重脫節，具體表現為下面幾種典型情況：

• 上下級之間出現意見分歧，雙方各持己見；
• 下級表面應付，背地里卻不執行或執行打折扣；
• 下級機械地理解和執行上級的指令。

在通信領域，有一個信令概念，指通信系統中，除了傳輸用戶信息外，為使全網有秩序地工作，用來保證正常通信所需要的控制指令，信令一旦出現異常，就會導致通信故障。組織系統出現上面的情況，好比通信系統信令出現異常，同樣會導致組織系統運行障礙，因此必須設法讓組織系統信令暢通。針對第一種情況，上級有必要讓下級參與到決策過程中來，使決策過程成為決策者和執行者的共創過程，鼓勵大家各抒己見，充分發表意見，以提高決策的質量，避免后續決策與執行脫節。針對第二種情況，上級應做好決策的執行監督，及時發現問題，對癥下藥。表面應付多半是因為下級站在局部利益看問題所致，如果影響到決策執行，上級必須適時介入，幫助下級提升認知格局，并解決下屬遇到的現實疑難，必要時甚至采取果斷措施，通過人員調整來確保政令暢通、決策落地。針對第三種情況，下級關鍵是要理解上級的決策意圖，而非簡單地執行上級的決策指令。在戰爭年代，即使是像領導這樣的最高決策者，也很難拿出完美的行動方案和絕對正確的作戰命令，在這種情況下，重要的已不再是上級具體的方案和命令，而是如何實現上級的整體意圖，方案和命令只是實現意圖的手段。方案和命令是要隨機應變的，下級要做的，不應該僅僅是理解方案和命令本身，而是要透過具體的方案和命令，真正把握上級的意圖。

但越是自以為工作經驗豐富的管理者，越容易被一個問題卡住，“上級的決策明明是錯的，如此執行，豈不把事情搞砸了？”倘若真遇到這種情況，我們不妨自問下面三個問題，讓自己盡快脫離認知局限：

• 問題一：上級愿意把事情搞砸嗎？ 答案當然是否定的。就拿一些企業老板來說，他們視企業的感情，就像對待自己的孩子一般，他們考慮問題的初衷一定是冀望企業向好，他們做出的任何決策，不可能是心血來潮的隨性之作，一定是反復權衡利弊的結果，背后自有他們的目的、意圖或者苦衷。
• 問題二：固守自己的立場和見解是否一定可行？ 一個成熟的管理者，不是把自己囿于是非對錯的二元思維局中，而是嘗試著去同理別人，習慣進入到別人的思維空間里看問題，搞清楚別人為什么這么決策，背后的目的和意圖是什么，從而最大限度地找到彼此間的工作交集。罔顧上級的決策，固守自己的立場和見解，從組織行為學的觀點來看，屬于耍個性、不負責任的自然人行為。個人的立場和見解也許是對的，但如果未經組織的確認和授權就加以實施，就是一種沒有共性的個性，是一種組織的破壞力。各行其是的“組織”，不可能形成戰斗力。
• 問題三：什么樣的態度和行為才是真正對組織負責？ 但凡成熟的管理者，在處理上下級關系時都應遵從“不越位，不缺位”的基本原則。不越位，意味著在上下級出現意見分歧時，只要上級做出了明確的決策，下級就應堅決執行；不缺位，意味著下級一方面要從全局高度思考自己的任務，另一方面要從局部出發積極向上級提出建設性的建議和意見，當事實證明上級原來的決策有偏差時，要及時向上級反饋，并幫助上級一起想辦法管理好偏差，及時為上級補位，尤其要注意不能據此認為上級不如自己而漸漸變得自我膨脹、目無上級。當偏差還沒有發生時，有時很難說誰的方案最優，不如“讓子彈飛一會兒”，用事實和樣本說話比用道理說話管用，把握適度的事后替人補過，往往比事前提醒來的更有效。

上面三個問題，可以稱得上是正確處理上下級關系的三把鑰匙。曾有一位企業的副總裁訴苦說，當初自己是臨危受命接手公司營銷業務，差不多一年時間，組織建設初見成效，市場也有了一定起色，可這時候公司卻要對營銷組織進行變革，將營銷組織按業務類別進行分拆，方便進一步擴大業務。他認為這時候組織最需要休養生息，頻繁折騰容易讓大家身心疲憊、無所適從。副總裁從自身的感受出發看問題，情況似乎的確如此?？蓡栴}是，他所反映的情況，公司難道考慮不到嗎？顯然都考慮過，那公司為什么最后還是要對營銷組織進行分拆？經過了解后的情況是，該副總裁在業務上太過求穩，新業務突破相對保守，設定市場目標與公司的期望有差距。在現金流充裕的情況下，公司希望通過營銷組織分拆和賽馬機制，實現業務超常規發展，求穩反而會讓公司錯失發展機遇，不利于組織健康發展?？梢娫摳笨偛门c公司的工作思路不同頻，公司并非他所想的那樣，問題的癥結恰恰是他自己沒有將工作思路和目標統一到公司的宏觀戰略上來。副總裁后來認識到自己的問題所在，及時調整了工作思路和目標，思想通了，工作也就漸次順了，上下級之間也減少了不必要的沖突和摩察。假設該副總裁認識不到自身的問題，繼續導致上下級之間信令不通，結果將必然是公司通過重要崗位人員調整，來達成公司的戰略訴求。

3、決策與再決策

決策也好，政策制度的設計也好，要注意不能客觀上造成員工工作的片面性和自我設限。在這一點上華為創始人任正非頭腦尤其清醒，“公司未來的發展實際上是不清晰的，是整個社會和環境同時在設計公司，我們不可能理想地確定未來結果是什么，但可以確定一個過程的規則，共同面對不確定性挑戰，減少人為的不確定性，避免混亂。”正因為如此，越是重大的決策，原則上越要留尾巴，一旦情況有變，就要及時再決策，凡事不能絕對化，形勢比人強，不能一條道走到黑。林彪說，“黨內無論在思想上政治上，提出一個決議，總要留個尾巴防止左右偏差，政治上如此，軍事上也是如此?！笨梢姡瑹o論是毛澤東主席，還是中國共產黨的軍事將領，都懂得熟練運用決策與再決策的方法論。決策與再決策目的是為了勝利，但勝利的路徑往往充滿了曲折，需要一系列的再決策，來矯正原來的決策，因而管理在短期的忽左忽右，其實是對企業長期發展目標的無限逼近。

一個典型的案例是，2009年正值全球性的金融危機，華為高層決策進軍企業業務，想從面向網絡運營商的單業務模式逐步走向多業務模式，以增強企業的抗風險能力。當初華為想復制網絡運營商的直銷模式，提出招聘兩萬只“小老虎”去企業業務搶糧食，結果把很多面向企業的集成商給嚇壞了，以為華為要和他們搶生意。但結果呢，華為“小老虎”招了很多，卻找不到目標客戶，原因是網絡運營商是大客戶，全球是數得著的，簽一個單，金額巨大，而企業客戶成千上萬，客戶多，訂單額卻很小，其中哪家有IT需求，需要進行非常細密的市場觸點布局，才能清楚掌握，華為要做到這些，一是需要時間，二是市場拓展和項目運作成本高。華為為此交了不少學費。形勢不對立馬掉頭，華為高層通過再決策，明確提出了“堅持被集成”的理念，即團結所有的集成商，一起來發展企業業務，從此企業業務才開始走向正確的方向。這一案例再次證明了決策的本質是“借勢”。企業業務采用直銷模式非但借不到勢，反而把集成商推向了自己的反面，華為憑一己之力，既難成勢，也難成事，必須通過再決策，來修正原來錯誤的決策。

從華為的案例不難得出，世界上根本不存在萬全的決策，事物是運動、發展的，從來就沒有什么先知先覺，唯一現實可行的做法，就是堅持自我批判，在實踐中實事求是，不斷通過動態調整，無限逼近合理。一些企業管理者在碰到需要決策的場合，不敢決策，甚至顯得有些優柔寡斷，原因是心里沒底，不好判斷，這其實是一種追求完美的心態，總想找一個萬全的決策，實際上這是不現實的。所有的決策，本質上是一種對賭行為，沒有風險，就不存在決策。錯誤的決策固然會帶來風險，但要是不做決策，風險可能更大，因為錯過的成本，往往大于犯錯的成本。有了決策才有行動，事情只有做了才有機會更好地解決問題，才能發現偏差和再決策。

所有的決策都是不完美的，所有的決策者也是不完美的。企業決策者必須有這樣的勇氣，承認自己的不完美。經常見到一些企業決策者把“面子”看得比“里子”還重要，為了所謂的“面子”和“尊嚴”，固執地捍衛自己原來的決策，一意孤行，結果給企業造成越來越大的損失，管理上把這種現象稱之為承諾升級（Escalation of Commitment）。承諾升級是管理心理學的一個概念，是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，說白了就是承諾一件事情，為了證明自己是正確的，就算不惜一切代價也一定要做到，如果做不到就繼續加碼，直到把所有的籌碼加進去而不考慮投入和收益是否合理。企業決策者必須清楚，企業所有的經營活動，指向的是商業成果，而不是為了滿足企業決策者自我證明的需要，倘若經營出現了嚴重問題，企業決策者將到哪里去找回“面子”？恰恰相反，企業只要一直走在健康經營的軌道上，企業決策者再怎么不要“面子”，也絕對少不了他的“面子”。因此在這個問題上，頭腦清醒的企業決策者應有一種“選擇性遺忘”的態度，一旦發現自己原來的決策錯了或者偏了，立馬進行再決策和自我糾正，壓根兒就想不起自己原來的所謂“承諾”，這才是真正的對商業結果負責的態度。決策意味著承擔風險，所以重大決策一定要謹慎，承諾升級則更不可取。像投資性決策，建議優選產業政策指向的大方向，因為它投的是“未來”和“成長性”，這樣既可以最大程度地“借勢”，還能消化過程中某些決策失誤所產生的沉沒成本，尤其要注意不要執意進入別人早已在“打掃戰場”的方向，因為它投的是“過去”和“業務重塑”，不僅投資收益小，而且無法吸引和保留優秀的人才，這些方向一旦決策失誤，一個浪涌過來，企業可能就再也翻不了身。方向對了，做什么最后都是贏；方向不對，做什么最后都是輸。

下級在執行決策過程中遇到了新情況，如果自己不能把握，原則上要向上級請示，升級決策，以獲得組織系統的聯動支持；如果自己能把握，原則上要向上級備案，讓上級有知情權，信息越透傳，信任與授權越充分。一些管理者容易犯這樣的錯誤，“公司既然把部門交給了我，就應該給我充分授權，公司最后考核我結果就好了?！边@些管理者是把部門視作一個黑匣子，一個孤島。一切存在都是關系型存在，持這種想法的人，其實是不清楚組織實際上是一個相互聯系的系統，這個系統通過工作分工來實現專業化，通過業務流程來實現秩序化；無論是專業化還是秩序化，目的都是為了組織系統各單元之間能進行高效的連接與互動。一些企業為什么要對組織系統的不同單元搞不授權清單？為的就是不同單元之間能進行有效的連接與互動，擔心某些單元走向失控，讓系統喪失了內在的連接功能，喪失了連接功能，組織系統的整體效用就會被弱化。把部門視作黑匣子和孤島，顯然不可能實現組織系統的目的，等到最后考核結果，一定是沒有結果。

動態決策才能更好地應對未來的不確定性，但在動態決策過程中至少有一樣是確定性的，那就是以生存為底線，活下去才是企業生存發展的根本。戰略進攻固然重要，但沒有足夠的戰略積累，就無法組織有效的戰略進攻，企業做任何決策，都不能忘記這一核心前提。