很多企業在思考轉型升級，什么是轉型升級？不是轉行，而是重新定義和定位，升級商業模式和技術。企業定義，不是指企業提供什么產品服務，而是指企業從事的工作對用戶或利益相關者所提供的價值，通俗地說，就是企業存在的經濟價值是什么？定義或重新定義是轉型升級的核心內容，是產品改進和商業模式設計的起點。

　　例如，汽車的價值一直以來被定義為代步工具。其實，車的價值因人而異。本人購車15年，只開了36000公里。但我坐車的里程可能是數十萬公里。我為什么不開車？因為我在車上習慣看報紙、思考問題、打開電腦工作等。我1年前就講過，車對我來說，不只是代步工具，而是移動辦公室，我估計很多人都是這樣。那么，副駕駛座位就可以去掉，增加辦公配置。如果車企按我這個定義，在產品上可能會有新思路。最近我看到，沃爾沃有款車XC90，沒有副駕駛座，方便乘客辦公、休息甚至電視，這樣，車對乘客價值就發生了明顯變化。在可預見的未來，由于共享模式和無人駕駛，車企的定義會有更大的變化。

　　重新定義企業和產品的用戶價值，可以在紅海中發現一片新的天地，甚至革命性的變革。現在，全球航運市場普遍過剩，前不久韓國最大航運公司韓進申請了破產。但是，有洞見的創新者，通過重新定義的思維，發現了巨大商機，怎么做呢？

　　這是一位在非洲從事木材采伐的浙江企業家，中國從非洲大量進口木材。傳統上，當地砍伐后將圓木鋸成大塊木料，進行初次烘干再裝船。經過40天左右的海上航程后，運到中國口岸卸貨后進行二次烘干，才可以運輸到家具企業用于制造成品。現在國家環保要求越來越嚴格，部分落后的烘干工藝污染嚴重，開始限產，符合要求的烘干設施供給不足。

　　于是，這位企業家2015年提出一個方案，將航運船只重新定義為“海上烘干工廠”，直接裝載先進的烘干設備，在船體內進行作業，可以充分利用航程時間、船上的封閉空間、能源。這個偉大發現，改變了人類5000年以來對船的定義。

　　由于技術變革、需求升級和競爭加劇，企業特別需要關注自身的定義，否則，會被你的上下游、同行、跨界者、金融投資家的重新定義所覆蓋而威脅，甚至淘汰。

　　2016年，中國商業圈比較熱鬧的一件大事是“寶萬之爭”，以及寶能收購格力。很多人認同萬科董事長王石及其管理團隊，認為其過往業績出色，公司治理規范，將寶能視作“門口的野蠻人”。但是，從企業定義的角度而言，王石的管理團隊并不是沒有可檢討的地方。

　　上市公司的核心使命，是要帶來可持續的價值增長。單一業務總會遇到增長的天花板，企業家及團隊需要不斷拓展成長空間，轉型升級。萬科長期將自己定義為住宅開發商，錯失了商業地產、社區服務等不少機會。

　　一個可對比的例子是花樣年集團的彩生活。花樣年集團10年前就把物業管理重新定義為社區服務，在香港聯交所上市。還有萬達，王健林以城市綜合地產為基礎，四面開花，玩轉文化、體育、影視等多個載體。萬達是什么企業？很多人視其為城市綜合商業地產開發商。按照我的企業定義理念，萬達實際上是“現代生活方式提供商”，在住宅地產黃金時代過去后，他的布局和位勢比萬科有利。當然，萬科現在的業態和商業模式也有調整，但是，以其資源能力基礎，轉型升級本來可以做得更早、更好。

　　這種重新定義的價值，商業高手，包括實業經營者、金融投資家能看得出來。美國有一宗非常有名的玩具零售商收購案例，單從行業對標的角度，被收購的Toys‘R’ Us （玩具反斗城）經營上也屬出色。但是，著名的私募投資機構KKR分析發現，公司大量的店鋪在鬧市區黃金地段，這些店鋪本就不該兜售玩具這樣的低價值產品，市場配置資源錯誤。KKR將其收購后進行業務重組，從中獲取收益。

　　經營一個企業，永遠不能靜態地停留在過往的定義上，在多變的市場環境下，轉型升級能力格外重要，如果不能及時調整定義、升級模式，明星企業家一樣會隕落。IBM公司就是一個不斷重新定義、多次成功轉型升級的典范。

　　微觀洞察

　　如何重新定義？需要微觀洞察！上述海上船運、收購Toys ‘R’ Us等商機洞見，都源于微觀洞察。

　　微觀洞察就是洞察用戶的消費過程、供應商、經銷商等利益相關者的經營過程，從中發現痛點，發掘商機。

　　我們跟蹤過一家名為“品勝電子”的公司，品勝有個特點，特別善于打敗行業第一名，而第一名還不明就里。比如，在鎳氫電池領域，業內有一個亞洲第一、全球第三的品牌，技術水平高，同行普遍不如它，品勝怎么打敗的呢？

　　起初，同行的技術能力有限，行業潛規則是作假、虛標：實際容量2000毫安的，標成2200毫安；2200毫安的，標成2300毫安。品勝反其道而行，采用反向虛標策略，把高容量標成低容量：2300毫安的標成2200毫安，2200毫安的標成2000毫安；在價格策略上，標注同樣容量的電池，它定價上略低于行業龍頭，這看似一個小花招，但是，用戶慢慢感知了品勝的性價比，形成口碑，慢慢地，在數碼相機電池和攝像機電池領域變成中國銷量第一。

　　它現在又進軍插座，準備挑戰領先的在位者。

　　插座的用材非常重要，他們發現，在位者的用材存在短板。因此，制造選材完全按標準用銅。但是，一般消費者根本不會去拆解插座，怎么辦？他們設計了一場活動，組織年輕人比賽拆解插座，在微信朋友圈等渠道進行對比，其用材的優勢一目了然。

　　品勝的經驗說明，關注對手，主要是關注其對待用戶、經銷商等利益相關者在產品服務細節上的破綻，最終還是解決用戶、供應商、經銷商等利益相關者的痛點，即細微到商業的“原子”層面。

　　商學院一直熱衷討論戰略，代表性的是邁克爾.波特的“五力模型”，但是，運用在商業實踐中，理論模型顯得比較粗糙。以“五力模型”為例，強調供應商和購買者的議價，這種業務交易關系只能零和博弈；五力提示要重視競爭對手，但應該分析競爭對手什么？要提防潛在的新進入者的威脅，但如何識別潛在的對手？

　　我認為，中小企業應該少談戰略。近年來參加了一些公司的戰略匯報會，他們找知名咨詢公司幫助設計戰略，方案有600—700頁的PPT。我聽完的感覺是：觀念陳舊、方法落后、分析粗糙、結論寬泛。

　　真正的商機，依靠外部戰略顧問不太可能被發現。一定是企業家自己要深入到業務和產品的一線中去。品勝的創始人就非常喜歡琢磨產品，善于洞察來微觀細節。

　　其實，企業家與科學家的作用異曲同工。科學研究首重發現，比如化學發現新元素、新的原理，物理學發現新的粒子、新的原理。商業上第一位也是商機洞察，通過微觀洞察找到市場新的需求，就是發現“藍海”；或者在同質化競爭嚴重的“紅海”中找到突圍的辦法，一樣也能成就“藍海”。

　　我所接觸的企業家，真正厲害的，往往只在微觀層面討論問題，熟悉生意的來龍去脈，很少談宏觀大勢。

　　交易設計

　　通過微觀洞察和重新定義，發現商機后，進一步就是利用人性的自利特點，設計好交易結構，這是商業模式設計的核心。

　　我們將商業模式定義為“利益相關者的交易結構”，包括交易主體（誰參與交易）、交易內容（交易什么）、交易方式（怎么交易）以及交易收益來源及分配（收支）。

　　企業經營不僅僅依靠自身培育的資源能力，更要聚合利用其他機構或個人的資源能力。聚合的方法可以是并購，效率更高的方法是通過交易獲得。企業能夠撬動起多少資源能力，成為企業能否獲得持久競爭優勢的關鍵。可口可樂早期就是通過永久性區域裝瓶和銷售特許權，來借助他人的資金和管理能力，獲得快速增長。

　　商業的本質是交易，交易結構是商業模式的核心。交易的對象是企業法人或自然人，交易的內容實質上是資源能力，企業必然需要參與資源、能力的交易，同樣也要求企業給予資源能力擁有者合理的定價——價值分享。商業模式設計的基本原理就是識別和發掘自身資源能力與潛在交易主體（掌握了資源能力）之間的交易價值，構建交易方式實現有效連接，設計強激勵的交易價值分配模式——顯著超過交易主體機會成本的收益，激活和利用存量資源能力（借勢、借力），控制稀缺的關鍵資源能力，抵御機會成本，降低資源能力擁有者流動的動力，建立起市場優勢地位，形成壁壘。以最短時間、最快速度、最少資源能力投入，最大化自身資源能力杠桿、最小化交易成本和交易風險，在保證交易主體合理、有動力的收益的條件下，最大化自身投資價值。

　　“小米模式”在交易結構設計上，就非常有亮點。

　　首先，小米創始人團隊成功抓住了智能手機崛起的時機，用互聯網營銷的方式制造了爆款，很多人以為雷軍定義小米就是“手機公司”。董明珠敢于和雷軍打賭10個億，應該來自于對小米定義認識和對格力的自信。她認為，小米只是低端手機的互聯網營銷商而已，如果格力做手機，分分鐘可以滅掉小米。果真如此的話，小米前有蘋果、三星，后有華為，確實很危險。

　　但雷軍沒有定義小米是手機公司，他利用手機積累的數以千萬計的用戶資源，將公司重新定義為智能產品提供商，80后、90后這些主流消費群體是智能一代，這樣就打開了成長的空間。 知名公司商業模式創新的代表性事件

　　但如何實現新的定義？小米進入空氣凈化器、插座等新的智能品類領域時，沒有采用傳統的招聘研發人員自我開發的模式。實際上，招聘到的人未必是高手。小米采用投資、培育和服務產品創新能力強的創業工程師的形式。市場上選擇成熟的優秀工程師和優秀產品，他們缺少啟動的資源，尤其是品牌公信力和用戶群，小米利用自身的市場渠道、用戶群、供應鏈管理、投資等資源能力與創業者交易，以投資參股的方式進行智能生態的布局，參與利潤的分享，這種構建方法非常快，迅速構建起了一個產業平臺。

　　好的商業模式，通過交易結構的設計，可以自身最少的資源能力，大范圍地組織資源，實現事半功倍的效果。

　　相對而言，小米的模式更輕，推進的步調更快，風險也更低，市場的團隊和技術，與自身的平臺資源一湊合就行，不求控股，也不求財務并表，這種模式即使失敗，也是一種充分體現速度和激勵的新做法，值得借鑒。

　　技術驅動

　　商業模式的外部驅動因素很多，比較重要的因素有稅收、會計規則、政策法規、技術、金融等。有些模式是基于產權制度的安排。比如，以前是上下游產供關系的零和博弈，以經銷商參股的形式，就能變成協同共享。董明珠的格力電器銷售就采用了這種模式。

　　近年來，技術在多個領域出現了重大創新。特別是互聯網、物流網、云計算等基礎設施類的革命性技術創新，極大地驅動商業模式創新。這些技術增加了交易的透明度，改變了交易方式和交易路徑，能夠在更大范圍，以更低的交易成本、更快的速度、更高的交易效率，實現資源能力的商業價值。

　　互聯網、物聯網等技術還發掘了數據資源的價值，產生了一種新的經營要素——數據資源，挖掘了一個巨大的寶庫。許多分散的數據整合起來后，能創造巨大的價值。數據資源一個重要的用處，就是有助于精準定位用戶的個性化需求，從而可以提供個性化產品服務，比如未來的精準醫療；還有助于個性化定價。

　　過往的數年，跨界的商業模式尤其眾多，什么叫跨界？我的理解就是，我擁有你的業務所需要的資源能力，只是沒有被識別，或者被政策法規限制，或者性價比不合適。在新的技術環境下，通過搭建交易結構，這些資源能力的價值可以有效利用起來。例如，產業公司從事金融服務。移動互聯網帶來的是持續連接，過往交易往往是一個離散過程。為什么螞蟻金服對于傳統金融業的震動如此之大？一個重要原因，他與用戶的連接可以更完整地記錄到用戶的交易行為和結果，更精準地洞悉需求，而傳統銀行與用戶的連接方式下，信息是離散、有限和有偏的。

　　比如，優步就是利用移動互聯網技術，在乘客、車主、平臺這三方形成了一種交易結構，提供了成本更低的出行方案。以往他們沒有連接的通道，或者連接的方式極不通暢。

　　商業模式設計所追求的境界，就是要善于利用存量資源能力。隨著技術進步，會有更多資源能力要素解放出來。

　　新的產業業態下，商業模式的設計，其實同樣考驗企業家的價值觀。比如，商業模式的設計沒有專利保護，如何安排好交易結構，鎖定各方利益，迅速推進，短時期內形成企業價值特別重要。在這種情況下，是否具有分享精神、照顧各方，如何平衡短期利潤和長期價值的關系，都至關重要。