互聯網時代有一個摩爾定律，每隔一段時間它的效率、計算速度、存儲能力都會翻番。
回過頭來看，1991年電子郵件剛剛大規模在美國投入使用時，有了電子郵件可以實時進行溝通，25年前我們覺得這是一種小小的革命，但現在看起來就更不以為然。每隔若干年就有新的概念出現，而且都能夠落到實處。
《華爾街日報》五年前所提出的一個觀點很有道理：移動互聯網是一個多維度、由幾種技術結合到一起的化學反應，甚至是一個核反應。有了互聯網，你用到的所有東西自動會保存，即便是刻意刪掉也未必能消除痕跡。
互聯網就像一個大漏斗一樣，把我們所有網上的活動全部都記錄下來，這有點可怕，因為我們每個人都變透明了。像希拉里輸掉這次美國大選，其中很大一部分原因，在于你就算能夠把以前發過的郵件給刪掉，但是別人至少能知道曾經有過這些郵件。這個記錄你是沒有辦法100%刪掉的。
李克強總理非常重視智能制造，其中包括“中國制造2025”、“3D打印”、“智能機器人”等等新的概念。前瞻性的眼光還是很重要的，我記得五年前我在課上講到3D打印的時候，很多同學都覺得這有點開玩笑，或者覺得大概鬧著玩可以，真的要進行工業化運用，似乎是遙不可及的。
但是，現在才幾年功夫，3D打印已經在工業當中大量使用。因人而異的個性化產品，幾乎都必須得用智能制造，而不可能用傳統的流水線方式來實現。
大家都知道有一個所謂“長尾”的概念，這條供需曲線，頭部很大，尾部很長。中國企業一般擅長的是做頭不做尾，頭部相對來說比較契合我們的基因，也就是說我們做“量”是非常擅長的，追求的就是規模經濟，而尾部的東西相對龐雜、總量也沒有多少，大家做起來似乎沒什么興趣。
但是現在發生了什么呢？大量的人從頭部向尾部走。也就是說這條曲線變得比較平了，這樣一條平的曲線對中國企業帶來的風險是什么？
如果你原來是做頭部的，你現在依然做“頭”，你會發現你的量不夠了，生產成本比原來高很多。現在小規模的流水線，依然能讓頭尾相連，更適應個性化的生產方式。一部分企業已經走在前面，但是更多的重工業會發現這個改變太難實現。
我研究過一家鋼鐵企業，他們也盡可能地自己下游的客戶，用類似于工業4.0的理念進行實時溝通——我為你生產出來的鋼材要更加貼近你的需求。大家知道鋼材的生產是標準化的，在建筑行業，鋼筋、鋼條一般由具體的房產開發商讓服務商進行切割，再運到工地。
但現在，如果鋼廠可以直接和一些大的用鋼企業，比如說房地產開發商有這樣的一種溝通，那就可以減少中間這個環節。只要你的量不是太少，我就可以直接按照你的尺寸來提供你想要的鋼材。所以說不是只有輕工業在轉型，對重工業來說盡管挑戰更大一些，但是也仍有機會做精益生產。
另外，互聯網時代的長尾銷售變得空前容易。原來長尾很難賣的掉，暢銷書在書店能找到，非暢銷書你得去淘。亞馬遜起家就在這兒，越是長尾的領域，用互聯網的方式進行銷售就越有優勢。除此之前，傳統行業也可以做到個性化，若干年前海爾的張瑞敏就說了，原來我們是幾個型號生產幾百萬臺產品，未來可能要幾百個型號才能生產幾百萬臺。也就是說——總的生產量不變，但是我們要從幾個型號被迫變成提供幾百個型號。
個性化的、小眾的、特定群體的需求會變得越來越重要。只做一個標準化產品，用一招鮮吃遍天以后就比較困難。
互聯網時代的三大變化
在這樣的一個大背景下，我們總結一下帶來的三大變化：
首先，中國已經成為主要的互聯網市場，消費者日趨成熟。上網人數顯著增加，電子商務蓬勃發展。
我們從這個圖可以看出，80、90后群體比剩下所有群體加起來的人數還要多。所以你的產品所服務的人群不同，差別就會非常大。比如《小時代》是樂視拍的第一個電影，很多人可能對這部電影不感興趣，無法理解為什么這個片子會有那么高的票房。實際上是因為這個產品針對的人群不是你。
其次，對長尾需求的有效滿足，與第三次工業革命的定制化產品相契合。
《小時代》把郭敬明的這本書拿來拍，風險是比較小的，因為有上億的年輕人看過這本書，而且很多人都是粉絲。但是這些粉絲到底是什么人，特質是什么，你在改編的時候如果不清楚，就很有可能會出差錯。所以后來他們根據大數據來分析，把這個客戶畫像刻畫出來，然后在改編的時候向他們的偏好靠攏，再做改編就很容易了，植入廣告也更有針對性。如果整個行業的環境或者格局在演變，你還是用原來的方式去做，肯定是不合適的。
第三，交易成本降低，交易信息透明化，要做到差異化也越來越困難。
這兩年O2O的失敗俯拾皆是，這和國家的“雙創”政策有關系，很多剛畢業的大學生，沒有什么特殊的技能，兩三個人搞一個APP就創業了，基本都和O2O有關，這種創業基本都必死無疑。這是一種羊群效應，你把并不適合創業的人大量趕去創業，失敗率肯定急劇提高。但是失敗率高并不等于說這個概念本身不成立。
長江商學院校友做的VIPKID在網上提供英語教學，成長的速度就很快，前不久融資又融到了1億美元，受到很多人的認可。外教面對面教英文，這是一個痛點，某種意義上在中國市場中也是一個剛需。
國內的這些外教基本都不是教英文出身的，在座的各位你到國外去也可以教中文，但是你的中文一定可以教得很好嗎？不是會英文的人一定英文都教得很好，所以他是把北美那些從小教英文的老師的碎片化時間整合起來，通過互聯網和國內的小孩一對一進行交流，時間成本降到極致，因為不用花路上的時間。在你方便的時間用這個網絡直接就做到了，所以我想這種O2O類型還是可行的。
互聯網時代下的開放式創新思維
原來我們做傳統的戰略分析，會優先或者花大部分時間分析對手，因為對手可以搶走我們的市場份額，可以削弱我們實力甚至把我們打敗，但現在我們意識到最危險的可能是外來物種，因為外來物種有可能毀滅整個領域。
有人預測說某一天交通廣播臺也許會消亡。如果交通廣播臺真的消亡，那應該說是死在誰的手里？是死在他的同行、他的競爭對手手里嗎？不是。是打車軟件、導航軟件和喜馬拉雅這樣的互聯網電臺。因為原來聽交通臺最多的就是出租車司機，他們要根據電臺提供的路況來決定路線怎么走，現在手機上開著高德就能把實時路況全部呈現在你眼前，就不需要聽交通臺了。更何況他還要搶單，同時聽交通臺也會有沖突；不搶單的時候他可能聽喜馬拉雅或者別的內容。
所以外來的物種可能干干凈凈地把你干掉，翻墻、跨界的打法層出不窮，這是我們必須要優先加以考慮的。
傳統企業視自己的技術為安身立命的根本。傳統經濟時代最核心的是技術。互聯網時代技術仍然很重要，但是還需要開放的創新的思維。
比方說最典型的就是電腦的操作系統Linux，因為當年有一個軟件工程師有感于微軟對于操作系統的壟斷，他自己搞了一個很簡單的原型放到網上，邀請軟件工程師參與進來，用自己的業余時間來參與這個項目，整個項目最后變成可以取代微軟操作系統的一個免費的軟件。
這樣的開放式產品創新，在沒有互聯網的時代是無法想象的。我們現在的共享經濟、眾籌、眾包都是用很低成本甚至免費的方式把原來很難做到的、或者說是成本很高的工作做了。國內的企業有些也走的挺前沿的，至少想法很好。
據說杭州圖書館就做了一個比較不錯的創新，就是你可以裝他的APP，到書店你如果看中一本書掃一下，這個APP上就可以顯示出來圖書館有沒有。如果滿足某些條件你就刻意直接用APP付費然后把書拿走，也就是圖書館幫你把錢付了，你的責任是看完以后要把書還給圖書館。如果你的朋友也想看這本書，你們兩個人之間用APP掃一下，這本書就轉到他的名下，他負責把這個書再還掉，這個流通已經開始進行。
原來圖書館要有工作人員作為買手來決定我們應該買哪些書，買來以后還要把標簽什么都貼好，放到合適的位置上，然后想辦法鼓勵大家來借書，這樣這個書才能流通起來。現在，自發的讀者已經讓比較受歡迎的書實現了流通。他的社會價值不就已經體現了嗎？這說明了互聯網思維的這套打法是很不一樣的。
還有粉絲經濟，傳統的企業都認為自己是懂粉絲的，我們也為自己的粉絲提供了很多的價值等等。但是你深入挖掘一下，就會發現他們所謂的粉絲經濟還是停留在相當原始的水平上，和真正的互聯網公司的玩法不在同一個層面。
羅輯思維曾專門出了本書《場景革命》來描述他們的理論，怎么在特定場景之下來玩轉粉絲。他們后來賣月餅也賣到上百萬的量，不是自己給自己買月餅，而是你必須買了送給別人，并且是在羅輯思維的群里進行。應該給誰買月餅、誰能夠收到很多的月餅券，就說明誰的人氣超高，這就跟網紅直播的時候收到很多飛機禮物差不多。這就是不同于以前的玩法，我們也要加以留意。
什么是互聯網思維？以小米為例
那么，到底什么是互聯網思維？我們從小米的例子談起。
雷軍用四個詞總結了他眼中的互聯網思維：專注、極致、口碑、快。這四個方面里最關鍵的就是口碑，要發動百萬發燒友一起來做手機，這個口碑效應是最最關鍵的。它背后就是社會化營銷，也就是真正把用戶當朋友，讓他們有一種強烈的參與感。
如果我們把小米的商業模式總結一下，那就是三大支柱：
第一個支柱：軟硬件的結合
盡一切可能讓用戶尖叫，用當時最好配置的芯片，還有其他的一些要素，組合到賣一部1999元的產品，這讓當時的人感到匪夷所思，同樣配置的華為手機要賣4000元，蘋果三星要賣到6000元以上，只賣1999元的確是讓人忍不住要尖叫的。
第二個支柱：社會化營銷
小米前幾年完全是不做廣告的，完全用論壇、微博、微信，雷軍自己整天泡在論壇里，有上百人的團隊在論壇上注水發各種各樣的帖子，全部是用社會化的方式來做營銷。廣告成本和渠道成本對傳統廠家來說是非常高的，這兩項加在一起差不多要占總成本的30%-40%。所以小米把這些傳統品牌的百分之三四十的成本降到個位數，才能有讓人尖叫的價格。
但是小米有三大短板：研發、制造、零部件
這三個短板其實都是一開始都有的。技術雖然挖了很牛的人，但是畢竟這家公司以前是沒有做過手機的。這個問題之所以能解決，是因為他們切入的時間點比較好，趕上智能手機的爆炸式發展，不像十幾年前如果一個外行直接做手機，很多東西都得自己來做。
2010年前后，技術已經比較成熟，基本的技術平臺拿過來就差不多能用，再加上自己有一些牛人，出一臺能打七八十分的手機應該已經是可以了。
制造的問題，就是代工企業和零部件企業不愿意接他們的單。一是他們名不見經傳，二是量太少的話沒辦法接你的單。前一百家手機零部件供應商，有92家一口回絕了，說對不起，我們沒有剩余的產能里給你們供貨。
其實他們只是對于這種新的企業心存疑慮，擔心供貨了最后卻拖欠貨款，如果不付或者拖的很長到時候他們就很被動，所以一般不大愿意和這些初創的企業打交道，因為可能有賬期問題。
這兩個問題小米是怎么解決的？
有的是靠死磕，比如說夏普可以提供液晶顯示屏，但是一開始他們回絕了小米。后來日本發生地震了，福島核電站泄露，在那樣的非常時期，雷軍帶了兩個高管坐著幾乎空無一人的飛機到日本去和夏普談合作。夏普就想別人都在逃離日本，你們卻在核泄露的時候來和我們談合作，可見誠意十足。精誠所致、金石為開，這個生意必須是要給你們的。
但是這種事也是偶遇，你也不可能指望每天都核泄露，再如法炮制，這肯定是行不通的，但是你只要能磕下幾個，后面就慢慢容易了，比如你跟別的廠商說，夏普給我們供貨，那他會覺得你應該還是比較靠譜的。
第三個支柱：打一個時間差
也就是預售的模式。這個模式也不是小米發明的，房地產公司早就這么干了。我有500套房子要賣，我不可能直接就開盤，所以房地產公司往往怎么做？說我們要預售，你拿2萬塊過來我到時候給你抵5萬，2萬抵5萬其實也只是便宜了3萬塊錢，相對于整個房子的價格是可以忽略不計的。但是我先把潛在客戶用這種方式抓到手里，等到積累了800個潛在客戶我就開盤，這樣產能很快就能消化掉。
小米跟它有點類似，發布的時候定價1999元讓人尖叫，但問題是當下買不到產品。前面是造勢，后面是保持饑餓營銷，其實饑餓營銷或者吊胃口只是一個副產品。主要目的是你先下單，下單數額積累到500萬我就一次性找零部件供應商采購。
因為零敲碎打的話，供應商不愿意生產，但一次性采購500萬就比較有余地了，代工企業也是一樣，下單500萬、1000萬后你就有可能把我的單子安插進去，正常銷售就可以進行。所以一開始看似虧損，但是進入正常銷售以后其實是有利潤的，硬件不賠錢，然后把量就這么做起來了。
用一個時間差不但實現了兩邊的有效配合，而且如果真的下單買零部件是在這個時間點，零部件的成本就已經下降了。我前面講過摩爾定律，每隔18個月這些零部件的成本都要降一半，如果晚一個月、兩個月再下單，效果是完全不一樣的。
但是這里還存在一個潛在問題，整個配置雖然在前期造勢的時候是令人尖叫的，真的到正常銷售的時候，技術即使還在保持領先，但是已經不能跟當年相比了。
（本文為長江商學院副院長、戰略學副教授滕斌圣2016年12月在百度長江學堂的演講內容。）
