由于近年來在投資收購市場屢有斬獲，這家以低調著稱的企業引起了廣泛關注，一些美國媒體則開始將萬向的投資方式和沃倫·巴菲特的價值投資理念相提并論。同時，在其通過收購兼并進行海外產業布局的思路漸漸被外界熟悉之時，萬向令人驚訝地開始搞起“副業”，近三年其在房地產領域的投資規模已經超過20億美元，在中資背景企業中實屬罕見。
這些舉動為“萬向式收購”注入了新的意義，使其為討論中資企業赴美跨境并購時一個繞不開的名詞。問題是，我們在談論“萬向式收購”的時候，我們究竟在談論什么？
1994年成立的萬向集團美國公司(下稱“萬向”)，算得上是中國運作海外市場兼并收購的鼻祖級企業。具有家族企業作風使得萬向的收購動作一度遠離公眾視線。而2012年大手筆收購鋰電池生產商A123，以及此后在電動車制造商菲斯克(Fisker)交易中若隱若現，使得這家總部在芝加哥附近小城市埃爾金(Elgin)的企業，又一次成為中美兩國商界關注的焦點。
不過萬向美國公司總裁倪頻對此卻表現得舉重若輕，他既表示萬向的收購是沒有戰略的戰略，又表示萬向的商業模式別人不太容易學，不具有典型代表性。
“萬向(來美國)來得早，有中國的基因在里頭，但種子是從美國的土壤里長起來的，吸收的是美國的營養，所以我們就是一個雜交品。”他在接受《21世紀經濟報道》記者專訪時表示。
“雜交”體現出其多元的思路。2008年之后，萬向在美國的投資越來越嫻熟，最短的一個汽車行業項目，買入賣出之間也是兩個星期，于是外界認為萬向開始轉向一體化的專業投資平臺，通過收購、拆分、整合、出售實現資產增值。但萬向自己卻明確表示，自己不是玩資本的，從不僅僅因為財務回報的考量而投資一個項目。
實際上，坐擁30億美元年銷售額的萬向美國公司從2008年之后進入較頻繁的投資階段，據倪頻透露，從那時至今萬向美國在美國的整體投資運作的項目額度總體達到數十億級美元的規模。
在采訪中，倪頻給萬向的投資模式下了重重定義：用自有資金運作的產業私募基金、創造價值的收購、中美之間的紅娘(matchmaker)……萬向美國似乎已經脫離了傳統制造業的影子，但這個影子又似乎在其發展過程中無處不在。
A123是個特例
對于萬向來說，2012年收購A123的拉鋸戰，是其多筆收購案中的特例。從公布戰略合作協議到競購結束，整個交易案耗時數月。
2013年初，萬向2.566億美元收購美國鋰電池供應商A123得到最后批準，結束了這場從前一年8月開始的耗時持久的交易。在中企并購美國資產的案例中，這筆交易規模不大，但由于A123的先進鋰電池核心技術涉及軍工產業，同時接受能源部的巨額補貼，該筆交易遭遇諸多政治障礙。
2012年8月，萬向宣布與A123達成戰略投資協議，試圖直接控股后者。但兩個月后，A123突然表示，因無法完成與萬向的協議而宣布破產，并立即與江森自控簽訂收購其汽車業務的1.25億美元協議。就在外界認為萬向失利之時，江森自控10月底悄然放棄提供“債務人持有資產融資”(DIP Financing)，使萬向順利入局。后者在11月7日發出整體保密收購協議，并在12月取得拍賣成功。種種跡象顯示，江森自控最初被引入此局，是為了平息大選年的政治噪音。
“萬向通常是不參與競標拍賣的，也很少在這種拍賣中贏得標的，一般我們買的都是預先打包好的資產。”倪頻說，“因為我們做不過私募基金，一般企業估值倍數(EBITA Multiple)在4-5倍時我們已經有壓力了。”
他的說法撇清了萬向以純粹PE模式運作此單交易的看法。而之所以花大力氣在收購A123上，萬向方面的考量則具有強烈的戰略性。
出人意料的是，倪頻表示這單收購實際上與汽車產業鏈的整體布局沒有直接關系，而主要是與其新能源戰略結合。這是萬向以A123作為平臺，逐漸在新能源領域擴大布局的第一步。
“我們當時(收購A123)的出發點是，假定中國新能源市場的增長速度比美國快，容量比美國大。因此我們這單收購最終是否成功，一個很大的標準是我們能夠給A123在中國市場帶來多大的份額。”他說。
他表示，新能源還處于技術的發展期，拿下A123就好像是拉起了一桿大旗，新能源方面的天下好漢都會聚攏過來，如果幸運的話，萬向可以取得最領先的技術。A123的技術領先性，使萬向的投資意義發生了變化。
“抄底”策略
2007年之后，萬向在美國的投資動作變得頻繁起來。外界曾有人分析，2007年之后隨著從全球化公司到資產整合平臺再到投資機構的運作，萬向才成為真正意義上的跨國公司。
“(2007年)之后萬向的投資到了一個新的水平，過去是一年做一個兩個，現在我們投資項目的體量增加了，單個項目的規模也增加了。”倪頻說。
僅2012年，萬向就完成了三十幾單投資，有六單新能源領域的并購交易，此外還包括房地產投資二十多個項目。
根據公開信息，除了A123之外，萬向以約2500萬美元投資電動車企業史密斯電動車(Smith Electric Vehicles Corp.)，并投資7500萬美元與后者建立合資企業，同時還以約12.5億美元的總額投資巨點能源(GreatPoint Energy)，并合作開發能源項目。另外據悉，萬向目前已經將去年投資的一個太陽能項目出售，并獲得124%的回報。
但這并非緣于集團公司下達的任何指標壓力。實際上，作為一個非上市公司，萬向美國在資金運作以及戰略部署上有非常大的自主權，按倪頻的話來說，萬向不用為公眾股東負責，沒有每年盈利多少、做幾單收購并購的戰略壓力，因此操作比較靈活。
“我們是‘機會主義者’，有機會來了就做，沒有機會就不做。”他說，“比如今年我們的收購節奏就放慢了一點，因為要把去年收購的這些案子逐漸消化。”
盡管看起來隨性，但萬向近年來的投資邏輯依然清晰可見。
2008-2009年，萬向頻繁進入汽車零部件行業進行收購；2010-2011年，萬向的身影則每每出現在房地產市場；2012年后，新能源領域哀鴻遍野，資產價格便宜，萬向便又進入該領域進行收購……
“美國經濟周期性很強，我們如果能利用投資的最佳時間進行抄底，對萬向有很大好處。”倪頻表示。
如果包括銀行貸款在內，從2010年-2012年美國房地產低谷期，萬向多年在美國房地產市場的投資接近人民幣100億元，包括醫療中心、百貨中心、辦公室建筑、居民用房出租等各類房產，據悉平均下來房地產行業近年的投資回報率接近40%-50%。
而在其原本擅長的制造業，倪頻透露，曾經收購的一家企業的攤銷前利潤率超過50%，打破了此前外界認為萬向抄底收購下來都是狀況不佳的企業的質疑。
盡管如此，萬向仍然不是財務投資公司。和大多數私募基金大規模抄底不同的是，萬向用的都是自有資金。
“財務投資不是我們的強項。”倪頻強調，“我們的資金成本高，因此期望的回報也高。”在抄底各類資產的時候，我們一直在考慮，能夠給標的資產帶來些什么，使其變得更好。
收購創造價值
從傳統的中國汽車傳統軸制造商到美國市場開拓來銷售產品，到后來逐步建立在美國的產業脈絡，成為一家典型的美國企業，并在此基礎上在當地市場進行各種類型的收購兼并，萬向在美國走過了20年的道路。
對于倪頻來說，由于在美國建立了長期的信任，許多交易都是自己找上門來的。
工程機械巨頭卡特彼勒(Caterpillar)前不久找到萬向，希望他們能夠接手前者旗下的一個供應商。和許多該行業的供應商一樣，這家企業家族運營，所有者年紀大了但并沒有接班人計劃，長期的家族經營讓企業缺乏足夠的全球化經驗以及財務紀律。由于其50%的業務與卡特彼勒有關，因此卡特彼勒急切希望找到一個買家可以幫助重塑這家供應商。
“這一情況在這些大型企業中十分典型，由于萬向的保守管理方式受到我們大型客戶的肯定，因此他們有時會主動找到我們來接手這樣的案子。”倪頻說。
萬向的良好名聲并非一日鑄就。從中國帶去的嚴格的財務紀律以及謹慎的經營態度，成就其在當下美國企業中非常罕見的管理哲學。在萬向總部偌大的辦公樓里，能夠見到的員工屈指可數，倉庫的貨物堆放規模也很小。
“我們的觀點是第一人不要多，第二可以有房子，但是房子里越空越好，這是我們的哲學。包括倉庫，東西應當越少越好，因為留下來的都是沉淀。”倪頻說。
抱著這種態度進入一家面臨困境的企業，通過介入管理、整頓財務等方式使其價值重塑，成為萬向近年來收購兼并的一個主要內容。
卡特彼勒不是第一個找到萬向的企業。2008年，福特因為類似的原因找到萬向，希望幫忙解決旗下一家供應商的問題。作為回饋，福特直接通過價格調整的方式提供支持，金額相當于萬向投資金額的幾十倍。由于這樁收購，該公司沒有遭遇銀行掐斷貸款，財務變得穩定。
2006年萬向曾經試圖競購一家做轉向系統的企業美國環球轉向系統公司(Global Steering Systems)，但當時被一家私募基金搶先。2008年，該公司遭遇危機被迫清盤，該公司管理層以及其客戶克萊斯勒找到萬向，主動表示要出錢讓萬向購買。最終，萬向與克萊斯勒達成一致，后者通過提供貸款的方式向該企業注入資本，而萬向則成功接手，并幫助該公司走出低谷期，重塑財務健康。
“這些都是所謂的價值創造。”倪頻表示，“我們投任何一個東西，一定要創造價值，如果僅就財務評估好的項目，我們從來不投。”
與倪頻合作過的Summit戰略投資公司的管理合伙人羅杰·布朗(Roger Brown)在接受當地媒體的采訪時表示，倪頻恰恰是和紐約的銀行家完全不同的人，每個人都試圖將他和沃倫·巴菲特做比較，而他是在做自己的沃倫·巴菲特：“他在目標公司奄奄一息的時候收購，并且幫助他們轉向成功。”
而同時，以優厚條件低價買入的萬向也總能獲得超額回報。倪頻透露，有些案子在萬向進入后的幾個月內就已經收回投資成本，一段時間后投資回報率超過600%。
在這些交易中，萬向的投資方式始終游走在私募基金的邊緣：幫助被投資企業成長并從中獲利，但又不直接考慮重新出售；但如果有更加激進的買家出現，萬向“也不會擋著別人發財”。
倪頻表示，萬向與私募激進雷同的地方在于，許多交易它們都不希望100%收購，而是鼓動目標企業的管理層入股，占據20%甚至以上的股份；與私募不同的地方在于，私募有時候是送股份給管理層，而萬向則要求管理層自己投資。如果有其他買家接手，萬向也可以出售。
2007年，萬向并購全球最大的傳動系統零件制造商DANA，過整合之后有第三方私募資本買家愿意接手，萬向如愿獲得溢價。
這樣的收購邏輯貫徹了萬向一直推崇的去中心化管理，其收購的每一個企業都是相對獨立運營的項目，財務上也相對獨立，使得母公司在擴大規模的同時將運營風險降到最低：“如果一個項目出了問題，頂多這個項目不好，不會影響到母公司。”倪頻說。
“紅娘”建立產業平臺
很多人看不清楚萬向究竟在做什么，主要原因是萬向做每一單交易的方式都有所不同，沒有白紙黑字既成規范的并購戰略。
但倪頻的心中仍然有一桿秤。
在今年6月8日倪頻寫給萬向集團董事長魯冠球的一份文件中，他總結了萬向美國投資項目的成功經驗：好的項目——收購方能夠為收購項目所帶來的除資金以外的其他增值能力，好的價格——在最壞情況下能否不蝕老本，好的團隊——放水養魚是好的辦法。
在涉及萬向核心業務的重要交易中，萬向絕對不會表現隨性，而是通過一單具有戰略意義的收購，架起平臺，隨后以該平臺為基點進行新的收購兼并動作，擴大產業集群。
2006年萬向買下了尼亞布科傳動軸公司(Neapco Drivelines)的多數股份，其與萬向的傳統萬向節的傳動軸業務完全吻合，這一收購被倪頻認為是“在汽車零部件行業里真正對萬向有戰略意義的”。
通過這一收購，萬向擴大自己在核心業務的平臺范圍，并鞏固了其在北美市場的業務觸角。2008年，萬向通過尼亞布科收購了福特ACH在密歇根州門羅(Monroe)的傳動軸工廠，使其從原本的二、三級供應商跨入汽車一級供應商的行列。此后的2011年，萬向又通過尼亞布科收購了福特在歐洲的兩個工廠。
“這幾年內尼亞布科增長了十多倍，成為全球五大傳動軸企業之一，這是萬向拓展其核心業務的方式：通過合并慢慢長大，在平臺上連續進行多個并購。同時我們與國內的平臺進行對接，建立起一整個跨境的產業平臺，保證萬向在該領域內地位。”倪頻表示。通過充分滲透到產業鏈的后端，萬向在美國的規模增長迅速。目前，萬向80%-90%的并購對象是其原來的客戶。
倪頻表示，早期萬向擁有的是M&M——充分的Money(資金)與低廉的Material(原材料)，剛開始做并購的時候，客戶主動把股權提供給我們，希望通過我們的這兩大優勢來保護企業成長。現在萬向擁有的仍然是M&M——包括中國在內的龐大的Market(市場)與良好的Management Team(管理團隊)，但是現在的環境更加錯綜復雜，萬向的招牌大了，必須做得更加精細。
“說到底我們的商業模式就是紅娘。”倪頻說，“我們必須在商業模式上不斷創新，整天琢磨怎么樣讓中美之間的資源組合達到最佳。”
