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    百戰(zhàn)歸來,清大EMBA再啟程

    蘇寧“無縫”大考:云商模式是否可持續(xù)?

    戰(zhàn)略管理 15

    6月8日,蘇寧線下門店和線上易購正式實現同款同價。這標志著蘇寧“云商模式”進入實質性的“落地”階段。能否成功打造“店商+電商+ 零售 服務商”的云商模式,已成蘇寧的生死大考。

    蘇寧“無縫”大考:云商模式是否可持續(xù)?

    蘇寧正式進入“云商”時代,

    表面上是變革,更多的其實是回歸。

    能否成功打造“店商+電商+零售服務商”的云商模式,已成蘇寧的生死大考。

    6月8日,蘇寧線下門店和線上易購正式實現同款同價。各門店內到處可見“雙線同價、全網比價”的標牌,PC、PAD等設備開啟供顧客實時比價。同價,標志著蘇寧“云商模式”進入實質性的“落地”階段,蘇寧將線上線下融合為“一個公司,兩個窗口”,共享存貨、 物流 、信息和服務等后臺資源。

    施行近一月,蘇寧成果初現,以 北京 蘇寧為例,端午小長假期間,線下同比增長32%,線上增長達162%。但是,欲實現云商模式下購物的“無縫體驗”,“雙線同價”僅僅只是開了個局。

    一年多以前,蘇寧已在信息架構等方面為線上、線下融合進行準備。今年2月,宣布了內部組織架構的調整,形成了三大經營事業(yè)群、28個事業(yè)部和60個大區(qū)組成的新架構。

    云商的邏輯并不復雜,難的是如何能讓云商轉型不僅僅流于外表。蘇寧副董事長孫為民不諱言,在“雙軌制”運行期間,由于不同價導致“左右手互搏”。為促進同價融合,蘇寧從考核激勵機制上提升門店對線上 銷售 的積極性。

    首先,門店的考核不再局限于店內,但凡在輻射區(qū)域內,蘇寧易購實現的所有線上銷售都將被計入門店業(yè)績。

    其次,蘇寧財務總部推行新的考核方法,以激勵每一個門店員工充分與互聯網融合。蘇寧云商連鎖平臺經營總部執(zhí)行副總裁田睿透露,蘇寧將采用“人海戰(zhàn)術”,將實體店現有的十幾萬名銷售員,轉變?yōu)榛ヂ摼W上的銷售代理,充分利用實體店的平臺,驅動其開發(fā)注冊會員。未來,每一名銷售員發(fā)展的會員,信息系統(tǒng)將記錄其在蘇寧任何一個平臺上的交易軌跡,會員達成的所有交易都將為相應的開發(fā)者帶來提成。

    “雙線同價”推出前,蘇寧借著空調節(jié)能補貼即將到期的機會試驗了一把,結果令管理層意外,有些門店銷售員通過微信、微博等工具,將傳播范圍延伸到400—500人。

    但是,蘇寧的線下網絡資源的調整絕不是“無痛”的。

    據孫為民表示,未來,蘇寧在實體店布局將重點改造超級店、旗艦店模式的改造,那些輻射范圍較窄的門店將被關閉。截至今年一季度,蘇寧的線下門店達到1604家,其中常規(guī)店1500家,占據常規(guī)店面50%的751家社區(qū)店將大量裁撤。

    據孫為民稱,蘇寧線下旗艦店和超級店充分與互聯網、移動互聯網的終端結合,進行虛擬化出樣,豐富經營品類,實現“超電器化”,同時借助互聯網采取更加多元化的促銷方式。

    埃森哲對美國排名前29家零售商的分析顯示,2005至2010年間,營業(yè)面積和運營店鋪數量分別增長38%和21%,每平方英尺的銷售額減少5%,效率降低的店鋪正在觸及其盈虧底線。在互聯網時代,大量傳統(tǒng)零售商已經面臨店鋪過剩的局面。蘇寧的行動表明,實體店曾經的輝煌已經一去不復返。

    實際上,致力雙線融合的傳統(tǒng)企業(yè)不止蘇寧一家,只是蘇寧的轉型風暴似乎來得更快、更猛烈一些,甚至有點“壯士斷腕”的味道。

    蘇寧線上、線下同價之際,長城證券、國泰君安等券商紛紛調低蘇寧的盈利預期。目前,線上價格競爭激烈,從中短期看,雙線同價無疑將壓縮蘇寧實體門店的毛利空間,影響利潤水平。自今年一季度蘇寧加大融合力度以來,公司綜合毛利率下降了3個百分點,一季度實現歸屬于 上市 公司股東的凈利潤9.51億元,同比下滑15.3%,公司預計1-6月,凈利潤將同比下滑40%-60%。

    根據埃森哲有關消費者多渠道購物偏好的調研,價格仍然是中國客戶購買決策的最大因素。蘇寧云商模式是否可持續(xù),在“經銷差價”之外能否構建新的 商業(yè)模式 至關重要。

    孫為民的回應是,蘇寧將從三方面增強盈利能力:1.展示服務,蘇寧線下渠道一直是供應商品牌提供展示的平臺,未來,依托優(yōu)勢店面資源,品牌商形象展示、新品發(fā)布等方面可形成獨立的收入來源;2.物流服務,蘇寧已在全國構建了相對完整的物流倉儲體系,物流能力會向供應商全面開放;3. 供應鏈 金融服務,隨著其開放平臺的建設,大量中小供應商將需要金融服務,供應鏈融資有望成為重要的利潤來源,蘇寧已經斥資3億元成立小貸公司。

    所有商業(yè)模式的可能性,相當程度上依托于蘇寧的“無縫銜接”的能力。

    在埃森哲大中華區(qū)零售業(yè)董事總經理許佑宏看來,產生線上線下的協(xié)同效益,必須真正構建與個體購物者之間的關系,提供“無縫銜接”的購物體驗,應具備獲取充分的客戶數據、整合不同數據源、分析數據、化客戶洞察為決策依據的能力。

     

    “無縫是要求對每個消費者提供比較個性化的服務,回歸零售的本質。以往很多夫妻店,當顧客來到店面,店主完全知道顧客要買什么,什么喜好,可以來回講價。線上線下的整合,可以利用多種技術、多種接觸點更加貼近消費者的需求,要構筑大量底層的能力。”許佑宏說,其中包括:怎么在線上將消費者數據拿回來,線下怎么利用物聯網技術獲取購物行為的數據,一個賬戶能否方便所有的渠道進行購物,跨渠道累計使用的積分,能否根據用戶信息和消費記錄提出購物的建議等。

    “雙線融合對于零售企業(yè)內部能力的建設要求更高,如果基礎能力打造不好,所謂融合只是一句空話。”許佑宏說。

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