第一個誤區(qū)：產(chǎn)品創(chuàng)新，科技領先就一定可以促進企業(yè)發(fā)展。

 

    誠如諸位所知，20世紀70年代以來，專利作為衡量創(chuàng)新產(chǎn)出水平的指標得到了廣泛應用，大家也通常采用專利數(shù)量來衡量企業(yè)創(chuàng)新能力。但現(xiàn)實是中國的專利數(shù)量不斷攀升，而企業(yè)能從專利中獲取的利潤卻少之又少。比如，“2006年1月到10月，上海的專利申請總量已接近2.5萬件，其中發(fā)明專利高達9000多件，比去年同期增長11.6%，但令人遺憾的是，這些專利能轉化生產(chǎn)、推向市場的只有不到10%。”事實就是如此，只有很少的專利能給公司帶來財富，大部分的專利都不能為公司產(chǎn)生價值。公司要尋求發(fā)展，也不是單純提升專利數(shù)量就可以實現(xiàn)的。

 

    另外，也有一些企業(yè)確實使科技專利得到了很好的利用，創(chuàng)造出了有著很高使用價值的新產(chǎn)品，并且已在投入市場之后獲得很好的收益，但是隨著競爭對手的跟進，其凈利潤卻總是很快下降。開發(fā)新產(chǎn)品所帶來的優(yōu)勢總是不能持久。有時候，企業(yè)為了維持競爭優(yōu)勢，不得不頻繁地進行研發(fā)。但這不僅會增加創(chuàng)新的成本，而且在同一環(huán)節(jié)經(jīng)常進行創(chuàng)新活動會造成回報遞減，由此所獲的凈利潤率也逐漸降低。可見，產(chǎn)品創(chuàng)新也并不能幫助企業(yè)走出困境，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

 

    比如，在 創(chuàng)業(yè)板 上市 的以SUB閃存盤起家的朗科科技，在1999年曾研發(fā)出全球第一款USB閃存盤，可以說在技術和產(chǎn)品方面都走在了時代最前沿，但很快朗科科技的主營業(yè)務就受到了國際知名品牌的沖擊，也受到國內同行不斷加劇的競爭壓力。為了擺脫困境，在2011年，朗科科技推出“云優(yōu)盤”概念產(chǎn)品，但無奈國內移動存儲行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，產(chǎn)品利潤不斷走低，整個移動存儲行業(yè)都已前景堪憂。因此，即便在技術比拼、產(chǎn)品比拼中，朗科科技可以獲勝，它仍然無法擁有樂觀的前景。朗科科技于2010年初上市以后，全年實現(xiàn)主營業(yè)務收入2.23億元，同比下降18.07%；凈利潤2021萬元，同比下降49.07%，就證明了這一U盤開啟者所面臨的困境。最終，在今年的4月1日，朗科科技宣布臨時停牌。

 

    可見，科技只能提供商業(yè)創(chuàng)新機會，好的產(chǎn)品也只能幫助企業(yè)實現(xiàn)短期效益，要使企業(yè)保持較為長久的競爭優(yōu)勢，既不能依賴于科技，也不能依賴于產(chǎn)品。中國企業(yè)更絕無可能單純憑借科技上的突破實現(xiàn)突圍。當然，科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新并非沒有價值，我只是要說，它只能是你方案的一個組成部分，而不應是主導。

 

    第二個誤區(qū)：單純信奉價值鏈理論，陷入“MADE IN CHINA”的工業(yè)革命舊思維！

 

    如果有人問，如何增加企業(yè)利潤？我相信，回答會五花八門，但基本不會脫離以下答案——在科技上創(chuàng)新、研發(fā)新產(chǎn)品、優(yōu)化流程、降低成本……而這些答案事實上都直接或間接地源自波特的價值鏈理論。

 

    在過去的十幾年中，中國的企業(yè)家們都深受邁克爾·波特價值鏈理論的影響。事實上時至今日，波特的價值鏈理論也仍然是我們分析經(jīng)濟活動的重要工具。但是，波特價值鏈有一個弊端，就是它是以產(chǎn)品為中心建構起來的理論。一旦價值的締造不再完全依附于產(chǎn)品，以這一理論為依據(jù)來制定策略就難免出現(xiàn)問題。

 

    上面我提到科技創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新都不能夠真正幫助企業(yè)擺脫困境，其根本原因也在這里。無論是科技專利還是新產(chǎn)品，都是以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)價值鏈模型下的創(chuàng)新，它們的失敗也說明了這一理論在當今市場條件下的局限性。

 

    一個比較典型的案例是聯(lián)想，在PC市場上曾經(jīng)風光無限的聯(lián)想近些年卻徘徊在虧損的邊緣，雖然這與聯(lián)想并購IBM電腦業(yè)務消化不良有關，但主要原因是隨著近年來移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，PC行業(yè)整體上被逐步邊緣化，所以才有不久前聯(lián)想CEO楊元慶疾呼：“誰跟不上時代步伐，誰就是下一個柯達。”

 

    聯(lián)想是中國 制造業(yè) 的驕傲，但是長期堅持產(chǎn)品導向，以至錯過了2000年左右的互聯(lián)網(wǎng)機遇，當時雖然辦了也曾風光一時的FM365網(wǎng)站，并購了一些網(wǎng)站，還與AOL有過合資動向，但在管理和運營這些網(wǎng)站的時候，卻是用制造業(yè)的舊機制，簡單派出母公司的管理人員去管理，也沒在互聯(lián)網(wǎng)子公司內實行全新的激勵機制，失敗是必然的。

 

    這一兩年來，在移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇和挑戰(zhàn)面前，聯(lián)想雖然已經(jīng)意識到問題所在，也看到柯達和諾基亞的前車之鑒，但仍然沒有從產(chǎn)品導向全面轉向客戶導向，在內部機制和管理上仍然是制造文化占主導。如果在這幾個方面沒有根本性的變化，聯(lián)想的轉型仍然任重道遠。

 

    在步入信息時代后，傳統(tǒng)價值鏈模型雖然曾經(jīng)在工業(yè)革命時代發(fā)揮了積極的作用，但在信息時代，它已經(jīng)無法成為制定企業(yè)策略的基礎。當代企業(yè)若要實現(xiàn)長遠發(fā)展，不可局限于工業(yè)革命時代的價值鏈商業(yè)模型，而必須尋找新的參考標的。

 

    第三個誤區(qū)：認為“中國人不適合創(chuàng)新”。

 

    看了上面種種失敗案例，再看現(xiàn)實中的困境，也許很多朋友會覺得灰心。此前，我也時常聽到“中國人不適合創(chuàng)新”這種論調，有不少西方學者認為中國的傳統(tǒng)文化及 企業(yè)管理 方法，是中國創(chuàng)新的包袱，使中國企業(yè)難以建立創(chuàng)新能力。很多中國人也都自認為中國企業(yè)可能先天就不具備創(chuàng)新能力。

 

    但在這里，我要告訴大家，中國人不僅擁有創(chuàng)新能力，而且中國的傳統(tǒng)文化使中國企業(yè)先天地擁有極強的創(chuàng)新潛質。

 

    為了使問題更清晰地呈現(xiàn)，我們不妨先對企業(yè)創(chuàng)新進行一個簡要分類。

 

    我認為，企業(yè)創(chuàng)新可以分為兩類，一是科學創(chuàng)新，另一是商業(yè)創(chuàng)新。科學創(chuàng)新是指有關大自然規(guī)律的新發(fā)現(xiàn)，這包括新科學理論及新科技，我將它稱為始創(chuàng)新。商業(yè)創(chuàng)新是指創(chuàng)造新價值的創(chuàng)新，它又可以分為兩類，一類以自身資源和力量來滿足現(xiàn)在市場的需求來增加價值，這包括新產(chǎn)品、新生產(chǎn)流程及降低成本。我將它稱為流創(chuàng)新。而另一類是以推動新理念價值，引導其他相關成員加入及組合大家的資源與能力來滿足人的欲望，而以此來開拓新市場，我將它稱為源創(chuàng)新。

 

    那么，中國企業(yè)的現(xiàn)實情況是什么樣的呢？在始創(chuàng)新方面(科技創(chuàng)新)，中國比西方國家的確有較大差距。但若論流創(chuàng)新能力(產(chǎn)品、流程、成本創(chuàng)新)，中國人的能力絕不比任何國家差，要不然近三十年中國經(jīng)濟發(fā)展奇跡就無從解釋。