在上一個白酒發(fā)展的十年期間，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、山東泰山名飲連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業(yè)，每一個企業(yè)都通過不同的 商業(yè)模式 ，獲得了倍增式成長。在這些不同的企業(yè)成長標桿的帶動和影響下，酒類連鎖經(jīng)營模式被作為不同類型酒類企業(yè)發(fā)展的一個戰(zhàn)略性平臺，備受關(guān)注和追捧，也因此被推到核心成長業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要位上。
但是，在這個熱潮背后，我們同時也發(fā)現(xiàn)，有很多酒類連鎖企業(yè)的規(guī)模性成長、規(guī)模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規(guī)模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯(lián)為一體而實質(zhì)上各自為戰(zhàn)、核心競爭優(yōu)勢表現(xiàn)不突出等等。尤其是，在進入市場經(jīng)濟形式動蕩不安、受復(fù)雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業(yè)的成長增加了很多不穩(wěn)定的因素和潛在的戰(zhàn)略風險。若企業(yè)的經(jīng)營決策者不能及時有效地識別出這些戰(zhàn)略風險和成長的困境，并采取行動策略進行化解，企業(yè)未來成長的空間必將會受到進一步的沖擊和影響。
酒類連鎖企業(yè)的八個成長困境
在研究酒類經(jīng)營連鎖企業(yè)發(fā)展狀況的案例時，我們發(fā)現(xiàn)，酒類連鎖企業(yè)在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：
第一、沒有對酒類連鎖企業(yè)進行清晰的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱，在發(fā)展戰(zhàn)略上，普遍犯“大、干、快、上”的大躍進形式主義上的錯誤；在競爭戰(zhàn)略上，因為大多數(shù)行動躁進而表現(xiàn)出發(fā)展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，從而暴露了企業(yè)存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰(zhàn)略上，會由于定位不清，很難在消費群體的心智中占有一席之位。
第二、沒有從酒類連鎖企業(yè)自身的實際狀況出發(fā)，在超越自己能力范圍之外，進行酒類連鎖商業(yè)模式的設(shè)計，導(dǎo)致模式不合理，沒有實力支撐模式的發(fā)展，或者競爭對手模仿企業(yè)所運用的商業(yè)模式，由于進入壁壘低，很容易就會被別人復(fù)制過去，或者被對手抓住弱點進行攻擊，導(dǎo)致模式容易失效。所以，往往就造成了在 管控 模式上，主次不分；在拓展模式上，標準化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。
第三、由于酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略遠景規(guī)劃的核心只是放在了店面標準化經(jīng)營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進行對接，在成長的過程中總是遇到發(fā)展瓶頸問題，在規(guī)模化發(fā)展上受到嚴重制約。
第四、酒類連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面的經(jīng)驗欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺，進行系統(tǒng)管理，從而導(dǎo)致信息化應(yīng)用效率低下，影響到連鎖企業(yè)品牌價值的快速成長。
第五、酒類連鎖企業(yè)由于商業(yè)模式的創(chuàng)新不足，在客戶優(yōu)勢價值上表現(xiàn)乏力，導(dǎo)致贏利格局不大，贏利點優(yōu)勢不明顯，進而引起企業(yè)擴張速度慢，成本過高，造成持續(xù)盈利能力后勁不足的局面。
第六、因戰(zhàn)略規(guī)劃能力欠缺，在運營系統(tǒng)上，就很難制定出一套行之有效的標準化店面運營體系，以致在店面選址、規(guī)模等方面沒有可以參照的指導(dǎo)標準。相應(yīng)地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養(yǎng)起的高 績效 的運營團隊？團隊執(zhí)行出來的結(jié)果能有多大的價值產(chǎn)生？！
第七、酒類連鎖企業(yè)的關(guān)鍵資源能力是決定企業(yè)能否走下去或者能走多遠的一個核心要素。
如果關(guān)鍵資源能力不足，尤其是，當企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)嚴重不足的問題時，不管企業(yè)的商業(yè)模式有多么優(yōu)秀，巧婦難為無米之炊之痛必將會阻擋企業(yè)前進、成長的步伐！第八、品類組合嚴重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和代理經(jīng)銷核心產(chǎn)品，不能形成一個合理的核心產(chǎn)品組合。
上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業(yè)發(fā)展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業(yè)在發(fā)展的過程中亟需要解決的問題。對于這些問題，各酒類連鎖企業(yè)的決策者都或多或少地意識到，并且都在試圖找辦法進行規(guī)避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統(tǒng)化解決方案，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現(xiàn)。
突破酒類連鎖企業(yè)成長困境的八個策略
那么，作為酒類連鎖企業(yè)的決策者，到底應(yīng)該如何規(guī)避掉上述的八個問題，找到對應(yīng)的，有效的解決之道呢？
第一，設(shè)計一個正確的商業(yè)模式
一個商業(yè)模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業(yè)成長方向的對與錯和戰(zhàn)略的成與敗，它指導(dǎo)著企業(yè)面對什么樣的消費群體，做什么業(yè)務(wù)，如何去開展業(yè)務(wù)，通過什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業(yè)務(wù)的核心性問題。對于酒類連鎖來講，大部分都是從品牌代理商、經(jīng)銷商的身份衍生出來的一項新的業(yè)務(wù)模式，其成長的路徑和方法與原有的業(yè)務(wù)模式有很大區(qū)別，但對于酒類經(jīng)銷商來講，任何一種模式都不能獨立的割裂出來，獨自發(fā)展。所以，新舊業(yè)務(wù)模式的融合是酒類連鎖企業(yè)成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業(yè)必須要在商業(yè)模式上下功夫進行提煉、總結(jié)和創(chuàng)新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰(zhàn)略定位，所有業(yè)務(wù)的開展都要圍繞著這個戰(zhàn)略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖 銷售 第一品牌”的戰(zhàn)略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰(zhàn)略定位”。其次，在業(yè)務(wù)模式上，是采用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側(cè)重，以免在業(yè)務(wù)模式的運作過程中出現(xiàn)矛盾，產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在行業(yè)里表現(xiàn)的也比較突出，在同一區(qū)域上，往往會出現(xiàn)廠家直營店和當?shù)亟?jīng)銷商加盟店之間爭奪業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，這不僅會影響到廠商關(guān)系，還會嚴重破壞渠道秩序和價格體系的穩(wěn)定。最后，發(fā)現(xiàn)客戶價值，找到客戶的需求點，通過全新的體驗式 營銷 等一系列的服務(wù)策略幫助客戶滿足需求，實現(xiàn)價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區(qū)旗艦店模式”：推出全新一代實體 零售 門店：地區(qū)旗艦店。地區(qū)旗艦店經(jīng)營品類涵蓋空調(diào)、冰箱、洗衣機、彩電、廚衛(wèi)、生活電器、電腦、通訊、數(shù)碼、音像等，并集合創(chuàng)新商業(yè)設(shè)計、智能服務(wù)升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主力形態(tài)。
第二，制定一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃
有了正確商業(yè)模式，戰(zhàn)略規(guī)劃就有了一個可參照的標準。酒類連鎖企業(yè)的決策者在制定戰(zhàn)略前，一定要對行業(yè)的發(fā)展趨勢進行一下梳理，盡管很多老板對行業(yè)已經(jīng)很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰(zhàn)略愿景、目標應(yīng)該處在一個什么樣的合理層面上和什么樣的業(yè)務(wù)組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式，消費模式都發(fā)生重大變化的市場環(huán)境下，必須要剔除掉跨越式發(fā)展，爆發(fā)性增長等躁動的心理，一定要結(jié)合眼下的狀況和對未來發(fā)展趨勢的冷靜判斷，對自己企業(yè)未來的發(fā)展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業(yè)主要面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什么樣的借鑒和啟發(fā)。
