許多企業(yè)經(jīng)過(guò)十幾二十年的奮斗，到目前為止還是小企業(yè)，這里說(shuō)的小是指它與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。這些小企業(yè)在過(guò)去十多來(lái)年還真的混得不錯(cuò)，那是因?yàn)槠鋾r(shí)行業(yè)還沒(méi)有充分競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)還沒(méi)有走向集中期。但是，自從2008年以來(lái)，很多行業(yè)都快速地走向了集中期，競(jìng)爭(zhēng)程度一下子加大了強(qiáng)度，很多小企業(yè)都面臨著以下幾個(gè)方面的困境：一是資金上的壓力；二是行業(yè)產(chǎn)能釋放令市場(chǎng)飽和；三是經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好使市場(chǎng)萎縮；四是行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)毛利減小；五是過(guò)去極少關(guān)注 營(yíng)銷(xiāo) 上的規(guī)劃和管理，現(xiàn)在已經(jīng)覺(jué)得力不從心。不過(guò)，老板們經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和老師們的指導(dǎo)，已經(jīng)悟到了轉(zhuǎn)型和企業(yè)升級(jí)的必要性。轉(zhuǎn)型或升級(jí)都需要變革，可變革首先是路徑問(wèn)題，找不到北是一件很悲哀也很痛苦的事情。到底變革路徑的第一步要做什么工作？很多老板都覺(jué)得無(wú)從下手。筆者通過(guò)這幾年的咨詢(xún)輔導(dǎo)多家小企業(yè)的變革實(shí)踐和對(duì)國(guó)內(nèi)幾十家小企業(yè)變革案例進(jìn)行研究，覺(jué)得小企業(yè)變革首先是要轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念。轉(zhuǎn)變企業(yè)那些觀念？

    第一、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念

    小企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念往往是受困于傳統(tǒng)的小農(nóng)意識(shí)和傳統(tǒng)的商業(yè)倫理，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的一就是做買(mǎi)賣(mài)，無(wú)論是對(duì)上游供應(yīng)商也好，還是對(duì)下游客戶(hù)，他們一律以買(mǎi)賣(mài)關(guān)系存在于商業(yè)價(jià)值鏈之中；二是只有商人的思維模式，缺少企業(yè)家的眼光與胸懷。

    正如馬云說(shuō)的那樣“做企業(yè)有生意人、商人和企業(yè)家之分：生意人是完全的利益驅(qū)動(dòng)者，為了錢(qián)他可以什么都做；商人重利輕離別，但有所為，有所不為；而企業(yè)家是帶著使命感要完成某種社會(huì)價(jià)值的。如果一個(gè)人腦子里想的是錢(qián)，就永遠(yuǎn)不會(huì)成功，就永遠(yuǎn)不能成為企業(yè)家。只有當(dāng)一個(gè)人想著去幫助別人，去為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為國(guó)家發(fā)展做貢獻(xiàn)的時(shí)候，才能真正成功。”

    當(dāng)然，無(wú)論是生意人、商人還是企業(yè)家，他們的共同點(diǎn)都是謀取利潤(rùn)。如果一個(gè)企業(yè)家不能獲取利潤(rùn)，那么唱什么道德的高調(diào)也是沒(méi)有意義的。但利潤(rùn)往往意味著，你提供的產(chǎn)品或者服務(wù)是受到大眾所認(rèn)可的，因此也就在客觀上能夠給別人帶來(lái)福利，并解決了很多人的就業(yè)問(wèn)題。一個(gè)不談利益的企業(yè)家是不合格的，因?yàn)闆](méi)有利益，做事情就無(wú)從談起，企業(yè)家的價(jià)值也就無(wú)從說(shuō)起。

    所不同的是，企業(yè)家以做成某一件事情為目標(biāo)，利潤(rùn)不過(guò)是一個(gè)結(jié)果；而在一般意義上的生意人和商人看來(lái)，利潤(rùn)就是他的終極目標(biāo)，其他都不過(guò)是手段。用德魯克的話來(lái)說(shuō)：“創(chuàng)造價(jià)值是真實(shí)的，利潤(rùn)不過(guò)是結(jié)果。”用某一個(gè)畫(huà)家的話說(shuō)，我的目的是畫(huà)好我的畫(huà)，當(dāng)然順便也賺點(diǎn)糊口的錢(qián)。這是企業(yè)家思維模式，因?yàn)檫@種區(qū)別，導(dǎo)致企業(yè)家和一般意義上的商人行事風(fēng)格有很大的不同：企業(yè)家往往是一群現(xiàn)實(shí)的理想主義者，他們做事情是有原則的，他們不會(huì)為了利潤(rùn)去犧牲這些原則；而對(duì)于一般意義上的商人而言，只要為了利潤(rùn)，是無(wú)所謂原則的，所謂的原則也不過(guò)是為了更多的利潤(rùn)。說(shuō)白了，企業(yè)家和商人的區(qū)別就在于：企業(yè)家是一群“做事并賺點(diǎn)錢(qián)的人”，商人是一群“通過(guò)做事來(lái)賺錢(qián)的人”

    再說(shuō)整合資源。所有的人的成功，都可以歸結(jié)于兩點(diǎn)：要么自己本身就是資源，要么是整合社會(huì)資源，大多數(shù)時(shí)候兼而有之。商人應(yīng)該都是整合資源的高手，他們是一群很會(huì)把握機(jī)會(huì)的人，他們往往長(zhǎng)袖善舞，甚至可以說(shuō)是到處“忽悠”，將各種能夠籠絡(luò)到的資源匯聚到自己身邊，為自己謀取利益而用。

和一般意義上的商人不同的是，企業(yè)家本身就是一種資源，是“專(zhuān)業(yè)主義者”，他們用這種資源去整合其他的資源，從而把事情做成了。

    說(shuō)白了，企業(yè)家和商人的區(qū)別并不大，很多都在于一種價(jià)值觀。所以，小企業(yè)的老板首先就要改變這種價(jià)值觀，你才能把企業(yè)做大做好，否則，你就是用盡資源你也很難去進(jìn)行企業(yè)的其他變革。

    第二、轉(zhuǎn)變管理觀念

    在小企業(yè)里，老板的管理都是以管人為主的，因?yàn)樵谄髽I(yè)還小的時(shí)候，老板就學(xué)會(huì)了通過(guò)用人、管人來(lái)做事的管理方法，這套方法幾乎是每個(gè)老板在創(chuàng)業(yè)初期都用過(guò)的，也基本上在這個(gè)時(shí)段形成了自己管理的模式。不過(guò)，后來(lái)隨著企業(yè)的不斷壯大、不斷發(fā)展，企業(yè)需要更多的人才來(lái)管理，于是，老板們開(kāi)始招兵買(mǎi)馬，開(kāi)始接受外面來(lái)的“外人”來(lái)管理企業(yè)。有的企業(yè)經(jīng)過(guò)幾回磨合慢慢地接納了外人進(jìn)入企業(yè)來(lái)管理，有的則因?yàn)槠髽I(yè)的排外文化太濃和老板的決心不堅(jiān)定，始終無(wú)法接納“外人”來(lái)管理。于是，能接納“外人”來(lái)管理的企業(yè)可能開(kāi)始?jí)汛罅耍荒芙蛹{“外人”的企業(yè)則在折騰中只得了教訓(xùn)：“始終還是自己的人靠得住”。

    在能接納“外人”管理的企業(yè)，企業(yè)吸收了一些“外人”帶來(lái)的一些制度、流程和模式，這樣一來(lái)，企業(yè)很快就從原來(lái)的“只管人”到現(xiàn)在的“重理事”的過(guò)程邁進(jìn)，企業(yè)也就建立了管理制度、做事流程和做事標(biāo)準(zhǔn)，老板也不再只是依賴(lài)某些能人和親人了，而是更看重的是做事的過(guò)程與結(jié)果。這可以說(shuō)是小 企業(yè)管理 上的一大進(jìn)步，也可以說(shuō)是老板理念上的一大轉(zhuǎn)變。

    任何一個(gè)小企業(yè)如果不能夠轉(zhuǎn)變這種“人治”觀念，企業(yè)就很難走向“法治”或走向“理事”模式。

    第三、轉(zhuǎn)變用人觀念

    轉(zhuǎn)變用人觀念一是轉(zhuǎn)變從“任人唯親”到“任人唯賢”和“任人唯才”的觀念。能真正達(dá)到“任人唯賢”和“任人唯才”的，只有在“法治”的企業(yè)里才能進(jìn)行，這就需要企業(yè)建立管理制度、做事流程和做事標(biāo)準(zhǔn)以及一系列的激勵(lì)機(jī)制等等。但要建立“法治”體制你首先也要轉(zhuǎn)變用人觀念，要敢于嘗試?yán)?ldquo;外人”來(lái)“折騰”企業(yè)，企業(yè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)感冒是不可能在大風(fēng)大浪中成長(zhǎng)起來(lái)的，用人也是如此。不過(guò)，很多小企業(yè)老板用過(guò)了一個(gè)不合適的人就害怕起來(lái)，害怕用外人。其實(shí)，一次用錯(cuò)人了，我們可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，看是從哪里出了問(wèn)題，不要老是在責(zé)怪外人，也不要擔(dān)憂(yōu)用錯(cuò)人。其實(shí)這是我們企業(yè)的問(wèn)題，問(wèn)題并不是出在外人，你想依靠“以德治企”本身就像以德治國(guó)一樣困難，也是不現(xiàn)實(shí)的。用人觀念與法治企業(yè)是一對(duì)相輔相成的孿生兄弟，它們沒(méi)有先后之分也沒(méi)有誰(shuí)大誰(shuí)小之分，它們可以互相促進(jìn)、相互提攜。

    二是小老板要學(xué)會(huì)從挖角轉(zhuǎn)到育人。小老板都喜歡挖人，覺(jué)得大企業(yè)出來(lái)的都是人才，認(rèn)為大企業(yè)不缺人才，覺(jué)得大企業(yè)肯定薪水高、待遇好。其實(shí)，大企業(yè)之所以不缺人才，不是因?yàn)樗鼈兊男剿谩⒋龈撸且驗(yàn)榇笃髽I(yè)能不斷地培養(yǎng)人、淘汰人，給人才一種空間。而小企業(yè)缺少人才也不是因?yàn)榇霾缓没蛐剿桓撸且驗(yàn)樾±习鍥](méi)有培養(yǎng)人的觀念和方法。

    當(dāng)今社會(huì)，面對(duì)著國(guó)際環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)著互聯(lián)網(wǎng)的日新月異，面對(duì)著行業(yè)快速的發(fā)展，任何企業(yè)都離不開(kāi)升級(jí)或轉(zhuǎn)型，但生機(jī)與轉(zhuǎn)型就需要企業(yè)實(shí)施變革。中國(guó)生活用紙企業(yè)的老大恒安集團(tuán)就進(jìn)行了三次大的變革，燈飾行業(yè)的老大雷士也進(jìn)行了四次變革，中國(guó)電纜行業(yè)的老大遠(yuǎn)東股份進(jìn)行了五次變革。每次變革它們都是從轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念開(kāi)始，每次變革都給企業(yè)帶來(lái)一些新的理念，也給企業(yè)帶來(lái)了脫胎換骨的變化。所以說(shuō)，變革必須從轉(zhuǎn)變觀念開(kāi)始！