在企業的經營發展中可能會碰到一種情況，為實現某一關鍵的戰略目標，投入了大量的財力、人力和物力，但仍然達不到期望的效果，甚至無法產生應有的合力。讓我們來看看兩位頂級領導者用什么方法來應對！

擇優選擇項目和區域

首先，假設我們在進行自下而上的資本配置，選擇某個項目進行投資。例如，在世界范圍內20%的銅礦賺了整個行業80%的利潤。我們的目標是成為這20%中的一員，因為我們的優勢在于經營大型的、采挖時間長的、低成本的銅礦。

我們的出發點是自下而上的，考慮的是地理因素和基礎設施：一個礦床是否能夠長期開采、成本低廉并且能夠在行業內不斷擴大經營？如果答案是肯定的，我們就會對其進行投資。

除了用項目來衡量我們的投資組合之外，還有另外一個層面。你還可以通過區域管轄權的層面來看待我們的投資組合。例如，我們的投資組合中，有高達50%的部分投在澳大利亞，有40%的部分投在北美及歐洲，然后我們將剩下的10%投在新興市場。一般而言，新機會大多出現在新興市場，所以這10%的投資會隨著時間而增長。但是相對于我們所謂的“更加安全”的行政轄區，我們需要對新興市場的政治風險和管理挑戰進行更多的考慮。

投資組合的再平衡

在2005年左右，我們的投資組合相對多樣化。但是之后我們發現鐵礦的利潤非常豐厚，于是開始對其大量投資。當時這一舉措帶來的利潤確實非常豐厚，并且陸續帶來了更多的利潤。我們當時還在鋁礦上進行了大量的投資，結果導致了一個非常不平衡的投資組合：在利潤上向鐵礦傾斜，在資金投入上向鋁礦傾斜，最終導致我們公司貝塔值上升。當然，這種情況是我們無法避免的，因為我們需要不斷地補充發展動力，同時也要對我們的投資組合進行精挑細選。

確保投資紀律

為了應對內部游說，我們引入了權力制衡。我們設立了一個由CEO、CFO、技術與創新部主管、以及商務服務部主管組成的投資委員會，任何大型的投資都要經過該委員會的通過。換言之，該委員會沒有將各個區域主管包括在內。按計劃，該委員會有足夠的信息，能夠對某一投資進行客觀的討論。該委員會的獨立性是十分必要的，否則我們就會遭受挫敗。

此外還有兩條投資紀律。一是關于投資委員會所獲得的信息的。委員會拿到的是三篇報告，我們先看項目方的建議，然后召集評審小組對商務和財務內容進行評審，再對技術和環境部分進行評審。整個過程中我們都盡量將感情色彩排除在討論之外。

在投資幾年后，將原來的提案拿出來回顧，計算出所得的收益，哪些估計是錯誤的，哪些風險估計不足，哪些方面比原來的設想更好等等。

最后，我們的經驗是：循序漸進的投資比一次性投資更容易獲得成功。撤資也一樣。當然，在進行一樁大型的并購和拋售時那樣做并不可能。

從業務部門層面進行資源配置

當你身在業務部門的時候，你就比整個集團更加接近市場，此時你也應當擁有更加銳利的投資知識。你應當通過對現有的手頭資源的配置來迅速地抓住機會，而不是通過公司程序來申請資金。對一個團隊我想強調的是，如果你業績好的話，你就能夠從公司那里得到源源不斷的資金。你應當把問題倒過來看，即資金從來不缺，缺的是收益。如果你能夠獲得高額的收益的話，你就會有滾滾的資金了。

重新配置不僅限于資金配置

大多數人都會認為重新配置僅僅意味著資金的重新配置，當然，資金的重新配置非常重要，但同時，還有人力和精力的重新分配。后者的重新配置所產生的影響才是最大的。

如果一個公司不能將其 人力資源 以正確的方式進行組織的話，很有可能會遭遇所謂的“再配置困難癥”。作為商業領導，你的一個最為有效的杠桿作用就是將最好的 經理人 ，研究員， 銷售 人員等從一個低收益或者一個走下坡路的業務上轉移至一個具有高增長和高收益潛力的業務上。

在“決策周”上進行資源配置

為確保公司總能夠將資源從薄弱業務轉移到有潛力的業務上來，需要一套系統的操作方法。

我發現了一個行之有效的操作機制，稱為“商務決策周”。每年召開十次“商務決策周”，正如其名字提示的那樣：當場及時地形成決定。在與會人員上，我直接領導的團隊必須參加；而在某些會議上，由受機密限制，只允許特定的人員在場；而在其他的會議上，沒有理由不讓大部分人員參加，因為那是一個很好的學習機會。

召開“商務決策周”使我的領導團隊不得不通過“擋風玻璃”往前看：我們應當專注哪些巨大的機會？為了抓住這樣的機遇我們需要什么樣的能力？我們的人員把時間浪費在了什么地方？他們今天應當在什么地方用更多的時間呢？六個月之后會怎么樣？等等。

“商務決策周”給我目前的公司帶來了很多的益處，其中一個例子就體現在對我們工程工序的重新思考上，以幫助我們了解重大資金項目所涉及的成本和風險。