中國目前的企業以中小型為主，大型企業（超過1000人、固定資產大于10億、年度營運大于50億）不足20%。而中小企業中，又以微小型企業的夫妻店為主流，即使是同一對夫妻擁有的企業，也是數量眾多、規模十分微小的形式存在，即一對夫妻同時擁有幾個公司。那么，這些中小企業的老板該如何分工協作和規劃事業算比較理想呢？

    根據筆者長期對中小企業的輔導實踐來看，大部分都是夫妻店。而夫妻店的“店長們”即夫妻雙方在目前學習 大潮的推動下，紛紛都加入到了學習的行列。于是乎，很多企業都會按照大型規范企業一樣設計企業的治理結構，如董事會、監事會、審計委員會、戰略投資委員會、 薪酬 福利委員會、監事長、董事長、總經理等，可謂麻雀雖小、五臟俱全。

    如此設計，顯得規范，本來沒有什么不好，特別是夫妻店由若干個店即公司組成，似乎很有必要。但是，其實不然。原因有二，一是幾乎所有的結構組成都是重復的，完全不能行使相關的職能，形同虛設如做秀一般，若是給外人看看還顯有點分量，若是內部就如此運作，則是自欺欺人，浪費資源又降低效率。組織設計是否有必要，要看運作的需求，不是追求大而全就是完美。這就好比，一個非常小的公司，一個人自任董事長兼總經理，又任 銷售 總監兼生產總監，頭銜一大堆，都不實際，這個時候就是一個總經理搞定，集多重角色于一身，虛張聲勢反而會被別人笑話。

    二是一切都按照標準設計，就必然要生出真正意義的董事長與總經理。假設真是分工協作、各司其職，就必然出現甩手掌柜的董事長和操持辛苦的總經理，前者就是袖手旁觀者，后者就是實踐者。本來生活中是相互幫助、互相支持的伴侶，一到工作中就出現了脫節，不容易形成合力。而且，因為現在學習到的知識比較混亂，很多人不假思考、不根據自己企業的實際，就照搬照抄去運用，由于夫妻學習的內容不一樣，出現打架的現象也時有發生。這些都是因為分工明確但脫離實際而造成的。

    正常來說，按照現代法人治理結構的要求，一個企業必然有一個董事長和一個總經理，屬于正常。但是，筆者建議，在實際運作過程中，不要分董事長和總經理，而應該根據個性性格特征、按照工作職能分工協作。比如一個人負責研發與生產，一個人負責銷售，如果是獨立分公司運作，建議按照事業部或者準事業部方式運作，展開競爭，形成內部采購和結算，各管各的利潤。必要的時候，角色可以進行調換，以豐富其知識面與實踐經驗。這就好比，一個家庭，通常是男主外女主內，女人負責做飯洗衣服，這是一種分工，但是，假設妻子出差在外很長時間，丈夫也要自己洗衣服和做飯，是完全同樣的道理，即使妻子在家，在其出現情緒的日子里，丈夫也會去幫忙承擔一些家務，絕對不會分得那么清楚。企業也是同樣的道理，一旦如大企業那樣分工實施，企業就不能和諧發展。這里最重要的原因是，小企業往往是因為家而衍生出來，小企業更適合家庭文化的根植與實踐。

    中小企業如何才能脫穎而出呢？這就要求對企業做好兩件事情。一件是內部管理，一件是事業的有效規劃。

    內部管理是很多企業容易忽視的事情，認為草鞋沒樣邊打邊像，慢慢來，這是錯誤的觀念。管理從一開就要規范起來，但可以靈活掌握尺度。做好企業是做強做大企業的前提保障，做好企業包括一系列內部管理的規范，如組織結構、部門職能、人員定編定崗與崗位說明書、制度、流程、授權、薪酬體系、考核與激勵機制、福利與學習 、 企業文化 建設等方面，統統都不能少，也不能馬虎。

總結起來可以用五個一切來抽象歸納：一切以基于數字目標的數字計劃為出發點、一切以數字結果為導向、一切以數字利潤（利益）為核心、一切以過程監控為原則、一切以過程中的溝通、協調、輔導、幫助為手段，把五個一切都做到位，管理中國企業可以說就到了一個境界層面。

    管理得再好，要看結果，即企業的運營效果怎么樣。企業惟利是圖不正確，但如果企業不賺錢，那是犯罪，因為浪費了寶貴的 人力資源 和生命價值。中小企業的事業要能夠發展壯大起來，必須要規劃如下三件事。

    第一件事就是銷售。銷售是最實在的賺取利潤的手段。銷售包括對自己產品的銷售和代理產品的銷售，但這還只是簡單層面的銷售，更重要的銷售應該包含對企業的拓展與服務，比如開辟渠道、營造系統解決方案延伸重疊價值鏈，為開辟分支機構或者分公司做準備。未來賺錢，一定是渠道為王兼價值鏈延伸，靠一錘子買賣賺錢的時代越來越一去不復返了。當然，由于中小企業實力較弱，不要求一開始就對合作伙伴嚴格要求，可以對核心合作者提出絕對的要求，但對一般的合作者就不要過分嚴格，因為你的產品或者代理的產品不足以讓合作者養活自己，等自己的產品豐富了、品牌做大了，再逐漸提升要求，即先結盟，形成戰略合作伙伴的雛形關系，慢慢提成為真正的伙伴，甚至自己布點或者對合作者進行收購兼并控股，都是未來的必要手段。

    第二件事就是技術研發。在中國想提出獨到的絕頂技術還不是時候，誰這么想誰將死在沙灘上。所以，筆者所言技術，主要指通過對世界先進的技術產品的解剖之后的改進提升，模仿中研究，這比較有效，可以大大減少研發的成本，在敢為天下后中發展并爭取后中爭先。

    生產是很多中小企業非常重視的環節，似乎這個門檻比較低。恰恰因為門檻低，利潤也低，我們必須意識到這個問題，所以不要過分投入。現在時代與過去相比，最大的變化就是誠實勞動賺不了錢， 資本運營 才能贏得利潤，而生產就是最誠實、最低層的廉價勞動形式，所以賺不了多大的錢。所以，與銷售和技術相比，一定是重視銷售與技術，而絕對不要對生產抱有幻想。當然，生產是中小企業生存的根基，必須有，但一定要輕資產、重人力與技術及銷售。資產再多都是成本，都會貶值，而對人的投資才會有豐厚的利潤回報，中小企業對人的投資就主要放在銷售人員和技術人員的培養上。

    第三件事就是危機銷售準備。這是現代中小企業一鳴天下的商機。2003年，非典時期，誰也沒有想到會出現板蘭根和口罩賣斷貨的商機，讓那些企業賺得盆滿缽滿，就連洗手液的企業也是狠狠地撈了一把，有了第一桶黃金，而且，不少類似的企業趁機在 資本市場 掙到了錢，從此走向名流的行列；2008年，汶川地震，多少帳篷企業、簡易房子企業都一邊捐獻做秀（100萬的實物被夸張到1000萬），事后又能獲得政府機會把捐獻的掙回來，而且自己的產品銷售一空，名不見經傳的企業和產品都變為了名品。要知道，現在的世界隨時都有地震、災難、瘟疫、水污染、空氣污染發生，這就給做防震產品、水凈化產品（危情個人及家庭型）等提供了無限的商機，關鍵是要問這些中小企業的老板們，你們有沒有這個意識，有沒有做一些準備呢？

    中小企業的發展壯大其實就是一瞬間的事情，只要趕上一個機會就行。實際上，很多企業就在等待一個機會，這就如同炒股票，別人天天賺了你不必要眼紅，關鍵是天天折騰得提心吊膽，還隨時可能賠進去。