聯想是中國的優秀公司，戴爾是世界級的優秀公司，探討聯想與戴爾之間的差距，我們的著眼點主要在三個方面。第一：聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優秀企業，它們成長歷史都很短，它們的贏利模式也完全不同，聯想是中國級的成功，戴爾是世界級的成功，這種差距是什么？第二：戴爾是世界ＰＣ的老大，聯想是中國ＰＣ的老大，世界老大來到中國，接下來一個自然的謎就是：在戴爾的本土化與聯想的國際化之戰中，誰是最后的贏家？第三：聯想與戴爾的內在差距到底在哪里？聯想要成為世界級優秀企業需要向戴爾學習什么？
憑什么凝聚人心：聯想與戴爾的文化理念
在任何時候，創業領袖對公司創業過程的領悟都是公司發展的一筆財富，這是公司文化中凝聚員工的一種“不可復制”的方式。
所有世界級的公司在強調創業領袖的“精神”時，都在強調人性化的公理與基于客戶價值的追求，如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。
聯想是國內有著鮮明文化特征的企業。這種鮮明表現在兩方面：第一是聯想作為中國ＩＴ產業的老大熈想文化中包含聯想創業成功的獨特理念和經營哲學。比如聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”，它不僅有規范化的企業“做事風格”，同時還有“做人風格”，這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區別開來；第二是聯想與所有成功的中國企業一樣，背后有一個偉大的人物柳傳志，聯想的文化中也處處體現著柳傳志的影子。比如聯想做事的原則：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”，比如聯想做業務的原則：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”。從這些口語化的原則中，我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語錄”。
事實上，聯想對柳傳志“語錄”的這種遵從，可能是ＩＴ企業創業過程中對成功經驗的一種“路徑依賴”——由于企業家獨特的領悟超越了不確定因素，創造了企業的輝煌，企業由此將這種“獨特領悟”標準化為公司“原則或精神”。在戴爾熗樣有這種對創業領袖“語錄”的遵從，據說戴爾的辦公室設計風格非常簡潔，幾乎沒有什么裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄：“顧客體驗：把握它”。
在任何時候，創業領袖對公司創業過程的領悟都是公司發展的一筆財富。在世界級優秀公司中，我們隨處可見這種對“創業領袖語錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對“ＨＰＷａｙ”惠普之道的發揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式。
但是，我想提醒聯想注意的是，所有世界級的公司在強調創業領袖的“精神”時，都在強調兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本；第二是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強調，這兩點都是超時代的。如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。
業務戰略與競爭優勢：聯想與戴爾之戰
聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”
在任何一個戰場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見；直接銷售。
在2001年，楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣布了新聯想的戰略目標：“我們一定要和聯想的全體同仁一起，使聯想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強”。在這一“戰略”體系中，他同時宣布了“聯想三層產品業務鏈”：第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是服務器、手持、外設等，支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、ＩＴ服務和ＩＴ141等，這是為了更遠期的持續發展需要播種、長線培育的業務。按照聯想的戰略布置，通過服務助產品增值、產品助服務成長的業務發展策略，同時兼顧這三個層面的發展。
“這是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風險的業務發展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個層面業務理論的人都知道，這種業務戰略計劃 的關鍵有一個所謂的“階梯實現”：“從現實到未來的階梯”是由第一層業務，也就是有較大利潤和現金流的核心業務，支撐第二層增長業務與第三層種子業務。而“從未來到現在的階梯”，則是通過種子業務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業務鏈的持續。
從這種角度看聯想，我們可能就不會像楊元慶那么樂觀。聯想的第一層面ＰＣ業務，明顯地將無法避免與戴爾之戰，而在第三層面的服務市場，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵臨城下。“從現在到未來”或從“未來到現在”都面臨著巨大的挑戰，現在的問題是，聯想過去成功的戰略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。
在一個既定的產業中，對競爭優勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優勢”——客戶優勢、地域優勢和產品優勢展開的。聯想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創造性地將高科技的ＰＣ競爭轉化成了消費化競爭。通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區域網絡建設，通過在國企及政府部門方面建立起業務關系網，聯想將銷售點、消費者（特別是政府和企業）與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯想成為最大贏家。從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，這種將ＰＣ品牌消費化的中國式創造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等擠出舞臺。但是，這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產品、客戶和地域上創造的競爭優勢，在除中國外的市場上都屢戰屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的原因。不是ＩＢＭ、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼，而是ＩＢＭ、康柏沒想出比戴爾更好的招來當老大。這個“招”就是競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式。所以我一直在強調一個觀點：聯想進入國際市場絕不僅僅是一個規模和品牌問題，而是它的競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式問題，為什么Ａｃｅｒ在國際市場終究無法成大器，原因也在于此。
核心競爭力下的贏利模式之爭：聯想與戴爾誰是贏家？
