從計劃經濟時代向市場經濟為主導的市場經濟下誕生了經銷商環節，我們今天遇到各種新式的經銷商品的店主，經銷商是以商品流轉取得市場和經濟利益的。那么我今天來討論一下新時代下的經銷商不同階段遇到的不同問題吧！
21世紀經銷商的發展分為四個階段：
多數的經銷商是由生意人或者是買賣人向經銷商轉變的，由小向大的逐步發展。經銷商剛起步時大多為夫妻開店，丈夫管銷售，老婆管錢，多者再有自己的親屬當店員，所有管理夫妻一商量即成，無辦公制度、業務制度，進貨憑感覺，管理靠自己。作為一個品牌的加盟店、分銷店尚可，但作為一個品牌的經銷商、分銷商均不夠條件。但也有其優點，工作效率較高，決策較快，如果老板有眼光、懂經營，為消費者服務較好，經營一個店面也會有較好的收益。
第一個階段：經銷商也建立了一些基本的辦公制度，整個管理過多地依靠老板個人的感覺，制度不能有效地執行。這一類經銷商雖說也組建了基本組織結構，作了分工，但仍然靠個人智慧管理其企業，一人說了算，工作缺少計劃和規劃，員工無系統的學習 與管理。這一類經銷商也迫切想把企業做大，但心態上做不到對員工的信任，無法放權、授權，對其來說，制度建設反而不重要，最重要的是其觀念的轉變。這個時期的經銷商我們把它定位為這個時期的經銷商我們把它定位為創業型經銷商
第二個階段：建立大部分規章制度，但缺乏系統性、科學性。工作職責和程序類制度非常缺乏，規章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監控不力，因而制度執行徹底性嚴重不足。這一類經銷商中，制度過于僵硬，缺少團隊合作的氣氛，文化建設不足。這一類經銷商人才流動率很大，優秀人才更不愿長期服務。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業總體競爭力較弱。但這一類經銷商相比前兩個階段已有較大的提升。就是我們常常說起的發展型經銷商
第三個階段：企業內各個領域都已建立系統信息化、規范化現代企業管理制度，有職業經理人做戰略目標規劃，企業發展方向明確，組織架構合理、工作流程清晰、職責分工明確。已建立和有效運行現代人力資源管理體系，采用現代IT技術建立信息流系統，有效支援企業物流和事務流，并有完善和高效的對外接口。這類企業的員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強，年度銷售額一般為正增長，就是我們常常說起的事業型經銷商。
第四個階段：達到這一管理水平層次的經銷商，具備規范化管理型企業的全部優秀之處，除此之外，已建立或形成了優秀的企業文化。
優秀企業文化是企業核心競爭力長期處于優勢的基礎。世界上的“百年老店”無不因其有優秀的企業文化，不論外部世界如何變化、內部高層管理人員如何更換，都經久不衰。先進的產品技術，優秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具有“可復制”性。但是唯有“企業文化”不可復制，你的競爭對手不可能擁有與你企業一樣的企業文化。這就是我們向往的企業型經銷商。
企業對經銷商的管理需要根據不同發展時期的經銷商配置合適的業務人員，我們通常看到的是能力強的經銷商會抱怨公司的業務人員技能更不上，優秀的業務人員會抱怨經銷商的能力、思路等發展慢。用一句過時的話說:思路更不上，執行力差。那么，經銷商除了在爭取公司的資源外，公司對其最大的支持就是配備一個適合自己的業務人員。
經銷商的管理就是可持續發展與獲得持久利潤。經銷商是靠贏取利潤來不斷的發展自己，豐富自己的管理技能。也就是說經銷商盈利或者是盈利能力差，也就意味該產品在減小市場的競爭力。每個經銷商都想通過經銷企業商品來發展自己，通過代理著名的品牌來提升自己在本區域的知名度和終端掌控力。經銷商對品牌的依賴性非常強，依靠品牌的影響力不斷提升自己在該區域的知名度，對于經銷商上說提高知名度也是增值項，通過經銷一線品牌來不斷的壯大。
那么，經銷商發展到一定時期，他們也會與企業的戰略規劃發生沖突或是自己不能與時俱進和沒有接班人而至。做為優秀的業務人員如何做好經銷商的顧問和引導者就顯得尤其重要。經銷商和企業合作的時間與穩定性都關系到自身的發展，經銷商和企業就是魚和水的關系密切相連。很多企業把經銷商也列入自己的管理團隊，每年要有幾場針對不同發展時期的經銷商進行學習 。業務人員要把握好經銷商跨階段的發展時機，很好的做好經銷商的管理顧問。
優秀的經銷商管理者要做到以下幾點：
1、給所屬經銷商做好3-5年的發展規劃，對渠道資源的整合。
2、指導經銷商建立系統信息化、規范化現代企業管理制度。做經銷商的營銷顧問。
3、建立良好的財務報表，每月、季度與經銷商分析銷售數據及財務數據。
4、人才培養與團隊績效考核，培養經銷商業務人員，建立適合的考核制度。
親愛的伙伴！做企業型經銷商和職業經理人你準備好了嗎？
