這向公司管理層提出了兩個重要問題。首先，衰退是不是不可避免？其次，公司是否一定要在面對財務業績衰退時才能夠實施變革，還是在沒有壓力時就能朝著新的策略轉型？管理學者注意到，盡管衰退或許不是無法避免，但是每過一段時間就會很有可能發生。基于這一理由，有些人表示企業亟需有意識地培養新的動態能力，而不是完全依賴其以往的優勢。
為了弄清某些公司是如何得以在不斷調整戰略的同時維持高水平的業績的，我們對英國最大的上市公司中的215家進行了一番研究。我們用以衡量其業績的指標包括從1984年至2003年這20年間的利潤、股東資金收益和總資產收益。部分長期保持突出業績的公司因為涉足的行業相對比較安全和穩定，所以它們大多數都不必實施重大戰略變革就能維持高績效。不過，我們的目標是從少數成功轉型并且表現出色的公司身上獲得啟發。除此之外，我們還想了解歷史所起的作用—例如公司需要在哪些管理方式以及能力上進行積累。
因此，我們決定集中關注三家戰略轉型成功的公司，并將其與相似行業內的另外三家無需實施大刀闊FU的變革依然很成功的公司進行分組比較。第一組是吉百利史威士（CadburySchweppes）和聯合利華（Unilever），兩者均是包裝商品領域的老牌龍頭企業，其歷史均可追溯至19世紀。第二組是樂購（Tesco）和桑斯博里（J.Sainsbury），均為英國超市業舉足輕重的公司，同時其規模在全球食品零售商中也排在前列。第三組為施樂輝（Smith&Nephew）和SSL國際集團（SSLInternational），這兩家公司均活躍于全球醫療設備及其相關產品的市場。
這些公司與其比較對象相比業績表現如何呢？很明顯，吉百利史威士比聯合利華更勝一籌。除在1984年時略遜于聯合利華外，吉百利史威士歷年業績表現均高于聯合利華。在第二個對照組中，樂購在前十年研究期內的業績表現略遜于桑斯博里，但在中期就迎頭趕上并最終超越了后者。桑斯博里一直是業界的領頭羊，持續保持較高的業績水平，但在20世紀90年代末其業績出現衰退。盡管桑斯博里的管理層對業績下滑采取了措施，但樂購自2003年起就一直領先于桑斯博里。最后，施樂輝幾乎每年的業績表現都能輕易超過SSL國際集團，除了在1995年略遜于它之外。
這六家公司均體現出了作為管理有方的企業的成功要素。盡管如此，與全球各地的同行相比，吉百利史威士、樂購和施樂輝均表現出了罕見的綜合特質—在進行戰略轉型的同時連續20年實現強勁業績。這一事實促使我們選擇這些公司進行深入剖析。我們發現它們與同行相比擁有三項基本優勢：他們能夠建立新型的管理團隊，有積極挑戰慣例的傳統，能夠利用“意外巧合”實現戰略變革。這些優勢綜合起來幫助上述企業建立戰略性變革的良性循環，這一點是其競爭對手望塵莫及的。
打造新型管理團隊
我們研究過的實現了成功轉型的公司都擁有在尋求戰略變革的同時維持穩定業績的獨特能力。他們通過建立新型平行式高管團隊做到了這一點。第一團隊通常由職位較高者組成。他們主要負責鞏固公司目前的能力、優勢和已取得的成功。第二團隊的高管在職位上略低于第一陣營，通常也較為年輕。他們積極研究制定新戰略，開發新能力。這樣的平行管理體制逐漸成為公司運作模式的一部分。公司鼓勵這種體制，并最終將其制度化。第二個團隊常常負責預測在其戰略環境中會有哪些變化可能導致公司與市場脫節。
例如，樂購最初的商業模式是“廣積貨，低價銷”。其創始人科恩（JackCohen）一手建立了這種模式，并通過他個人高壓的管理方式令該模式延續下來。但是到了20世紀60年代，為了實現更現代化的后勤和運營運作，樂購創建了一個平行管理團隊。這股新的力量將樂購引向了集團型管控模式。在20世紀70年代，這個平行團隊聘請了越來越多的非家族成員，這些人在20世紀80年代和90年代為樂購的現代化進程做出了巨大貢獻。麥克勞林（IanMacLaurin）和他手下的那支以運營為導向的管理團隊通過多年的努力才開發出這種模式。一旦科恩的管理方式凸顯出其局限性，他們馬上就會采取措施。當科恩及其同事在20世紀70年代末下臺后，麥克勞林和他的同事們廢除了以商品返還為特色的舊商業模式。
這三家成功實現轉型的公司都沒有從組織外面物色高層管理者。從某種意義上說，這些公司都是通過培養內部人員，鼓勵開拓型才能，給予他們足夠的空間，讓他們在履行正常工作職責的同時，嘗試并提高他們用不同方式來經營管理公司的能力。
培育建設性挑戰慣例的傳統
在實現了重要轉型的公司中，新型平行式管理團隊的出現常常伴隨著企業內部根本性的沖突。在樂購和施樂輝這兩個案例中，沖突都已公開化了。樂購經歷了家族成員之間的董事會大戰，隨后又經歷了兩個管理者陣營之間的沖突。施樂輝則遭遇了“紡織品傳統主義者”和力圖開拓新商業理念的兩大陣營之間的激烈沖突。隨著時間的推移，這兩家公司內部的沖突逐漸減弱，矛盾也變得更為緩和了。在吉百利史威士，建設性挑戰傳統的歷史就要長得多。吉百利（Cadbury）公司在19世紀20年代由貴格教徒創立，它的領導人長期以來一直努力培養倡導“誠實、暢所欲言？？寬容與自由精神為主流”的企業文化。這一文化傳統非常強大。1969年，吉百利與史威士公司（SchweppesCo.）合并之后，更加鞏固了這種傳統。
在成功轉型的公司中，公開的沖突能夠逐漸發展成為建設性挑戰。隨著時間的推移，爭奪主導權成為了一種經常性制度。并非只是持有不同觀點的高管在一起共事就夠了，還需要在整個組織內建立起體現這種理念的管理體制。相反，我們所研究的對比公司則從未建立起建設性挑戰的傳統。
利用“意外巧合”實現戰略轉變
新創意和新理念不僅頻頻出現在那些成功實現戰略轉變的公司，這些公司也是在不遺余力地追求新創意和新理念。公司因而得以化問題為機遇。重要的是，我們發現新型領導者能夠加快轉型的步伐，這不是借助于強加于人，而是利用我們所說的“意外巧合”去獲得廣泛的支持。意外驚喜指的是預料之外的情況或事件，它們能夠最終幫助公司朝著管理者希望的方向轉型。
例如在施樂輝，在奧唐奈（ChrisO‘Donnell）于1997年就任首席執行官時，他大力主張制定更為清晰的戰略框架。如果不是因為一個意外的巧合，變革 會因為反對意見而沒法實現。這個意外巧合就是奧唐奈的前任為了安撫不滿的股東，加大了在快速發展的亞洲市場的投資。公司于1990年在日本設立了新的分公司，還在馬來西亞設資開辦了一個制造工廠，并在中國設立了辦事處。等到奧唐奈接手時，東亞貨幣危機來了，公司利潤在18個月內縮水40%.奧唐奈的應對措施是全面審核公司戰略決策和制造流程，最終決定終止小額業務，將資源集中到全球醫療行業。面對經濟動蕩的大環境，曾經抗拒奧唐奈計劃的大多數反對者最終改變了態度，從而使公司在隨后的數年中得以成功實現轉型。培養變革傳統
如果公司想要在保持高業績的同時進行戰略變革，就需要培養新型管理團隊，重視建設性對抗和對現狀發起的挑戰。為了幫助企業加速實現這些轉變，我們歸納出了八條建議。
1、依托企業歷史。企業首先要意識到的是，重視自身歷史并予以發揚非常重要。在樂購和施樂輝這兩個案例中，我們所看到的不同理念的抗爭是建立在數十年間的觀念甚至情感沖突的基礎上的。隨著時間推移，直接的沖突在不知不覺中已經消失了，取而代之的是雙方互相尊重但又各不相讓。在吉百利這個案例中，它在與史威士公司合并后所經歷的文化沖突，令源自該公司貴格會淵源的傳統得到了強化。依托企業歷史要求管理者針對組織的發展歷程以及可利用的歷史遺產進行思索。目前有哪些傳統（至少已初具雛形），哪些是依舊缺失的？基于我們的答案，又能采取哪些新措施？
2、選拔并培養新一代領導者。所有優秀的公司都會實施人才接替和開發計劃，但它們往往會過分執著于保留現有模式。在重視轉型的公司里，接班人計劃會要求在他們身上培養不同的能力。需要培養并且鼓勵新一代領導者建立新型管理團隊和業務模式。當然，這項工作說起來容易做起來難。要達成這一要求，現任領導者必須培養出能夠質疑、改變甚至敢于否定公司“遺產”的繼任者。20世紀90年代末期，樂購的首席執行官麥克勞林（IanMacLaurin）和總經理莫爾珀斯（DavidMalpas）在一個名叫萊希（TerryLeahy）的年輕經理人身上發現了這種特質，這個人后來領導了一場重大變革。莫爾珀斯向我們解釋了他發掘管理人才的方法：“我以前會把年輕人分成兩類：一類人認為公司是公司，個人是個人，個人只是為公司工作；另一類人認為公司的事就是他們自己的事。”盡管他很重視前者，但后者才是他選擇下一代領導者的來源。
3、接受和鼓勵人才的積極流動。同樣地，在管理中接受和鼓勵人才的積極流動也很重要。這并不一定意味著你要從外面請人來掌管業務：總體來說，成功轉型的企業會在內部培養其管理者以及領導者。企業不應選擇最循規蹈矩的接班人，而應留心栽培內部人才。換句話來說，除了建立新型管理團隊、歡迎挑戰和鼓勵大家提出關于業務前景的不同看法外，管理者應當發掘那些能夠尊重歷史，但是卻對未來有著不同設想的領導人才。
4、確保在決策過程中的百花齊放。總要圍繞一種主流思想建立共識的公司，與慣常挑戰主流思想的公司之間存在本質上的區別。曾任聯合利華主管的巴特勒（CliveButler）承認聯合利華“有各種各樣的人，總要想方設法證明一個新的想法行不通”。
