"戰略來自何方？領導者在戰略過程的哪個位置扮演過出色的角色嗎？
如果沒有，那么領導者們如何將自己重新變回戰略家。
為何到如今還提出這類問題？
國際著名的哈佛戰略理論學者Cynthia A.Montgomery最近在其<戰略家>的書中提出了以上問題。（近年來，不同學者從不同角度，例如公司文化、公司倫理、社會學和美學等，都提到了公司戰略的類似的新研究領域。）
為什么戰略會跟領導力分家？戰略方面的基礎研究往往結合很多經濟思維方面的內容。戰略研究的框架和技術將眾多的MBA和戰略顧問武裝起來，去幫助領導者（包括經理人）分析他們的產業和給他們的公司作出競爭性定位。這種研究同樣很容易讓領導者把戰略單純看成是分析上的操練。這是戰略研究方面學術界自身出現的問題。
于是，戰略更多地是與分析有關的戰略成型，一開始時獲得分析，而接下來的戰略實施就被忽視了。其后果是這類型戰略跟組織體實踐中已存在的領導力有更少關系，因而無法通過戰略本身解決領導力中存在的問題。
在分析中，戰略已經被收窄為競爭比賽計劃，從企業更大的目的內涵中分離出來了。這導致了一般公司中領導者扮演戰略干將角色的同時保持著獨裁者的身份，這樣一種模糊不清的獨特的角色。另一方面，戰略（分析）過分強調本身對可持續競爭優勢的作用，將人們的注意力從事實方面吸引開來。事實是戰略必須是件能夠指引公司持續發展的工具。
戰略不應只是交到（獨裁者）領導手里的工具，這樣的戰略層次被降低了；戰略不是公司的目的內涵的一部分。戰略貫穿于公司的最高層次到最低層次。
先進的戰略要求正視4個問題：
·我的公司給世界帶來什么不同的事物？根據這種事物的獨特性對公司的身份作出辨別。
·這種不同的事物重要嗎？根據這種事物的被認可程度，確定公司存在的理由。
·它有什么東西令人稀罕的，別人難以模仿的？根據公司提供的這種事物在所在社會或經濟環境中的稀缺性和可模仿性，來評估公司可持續發展的靜態的相對優勢。
·我們今天做的事有沒有為將來著想過？這是關于公司可持續發展的動態的適應能力。
作為戰略家意味著總是跟這些問題打交道。
作為領導者，要成為戰略家首先要清楚為什么公司要重視某些事物、或者是否要重視這些、以及為誰來重視這些事物。表面上聽上去很明顯，但是往往令一些沙場老將也回答不上來。當談到Nike或者Apple的時候，人們都贊賞它們的明確和透明度。但是當被問到自己公司的透明度時，總是把話打住。
為了說明公司清楚的目的的重要性，舉例說家庭用品零售公司IKEA，由IngvarKamprad1943年創立。
那是他才17歲。從公司開業起，就作出“為大眾創造每日 更好的生活”的表述。該公司通過選擇還沒滿足需要的市場，來表達出公司經營的目的。給顧客提供選擇范圍很廣，實用而又低價的家具。這種駕馭IKEA走向成功的驅動性目的不僅是價格低，還有獨一無二的顧客體驗，而且這些服務內涵其他零售業者模仿不來。IKEA的選擇很清楚，自己是誰？而自己又最在乎誰？目的明確同樣適宜于非營利性組織體，看看無國界醫生，從網上你將看到他們的目的非常明確，他們是干什么的和為什么要這樣干。他們贏得了1999年的諾貝爾和平獎。正因為他們不會藏在人們看不到他們的陰暗角落里，所以在這么重要的事件上，能得到這個獎。
引起人們注意的公司目的，正是戰略的開端。它把你放到競技場里，讓你有權利去活動。但是這種做法的根源僅僅來自“目的”這樣一種想法。
戰略家們必須在創立組織體方面起到領導作用，這種組織體能夠傳達他們的戰略意圖，組織體內各部分都因戰略思想的貫徹而得到加強。這意味著用相互加強的各部分來建立起商業模式。組織的內容細節很豐富，而立足點就是目的。這種價值創造系統使戰略成為公司里頭的生力軍。它們成了高尚的觀念和行動之間的鏈接。
·誰是戰略家
我們同樣強調認識戰略家如何生活和領導的重要性，這是因為戰略方面的基礎研究不應只限于經濟思維方面的內容。戰略家不僅僅是經濟方面的巨頭，還有哲學家、軍事理論家、詩人、等等。
把戰略家角色合并進一個人的身份里是重要的，因為先進的戰略自始自終貫穿于企業壽命整個的過程和各個層面，戰略家角色也不例外。而領先的戰略與其說是一種任務不如說是一種任務的動態軌跡，是永無止境的尋求。對于大多數公司來說，長期可持續的競爭優勢--那種戰略家的旗幟–是一種危險的妄想。應該讓優越感保持震抖，時時警醒，時間越長越好。最好將任何優勢想成是長篇故事里的一部分，電影里的一個畫面。
雖然一家公司會對自己的業務內容作出改變，例如服務、市場、甚至核心能力，但是它能否繼續生存下去，取決于發現，不斷地發現讓其能夠生存下去的強力的理由。一直跟蹤這個永無休止的過程，成為生活戰略這一列車的司乘員，這就是作為領導者的明確的責任。
如果你找不到存在的理由，那你為什么存在？如果沒有理由讓顧客自然而然地對你產生偏好，那么你不得不訴諸“賄賂”（降價和贈送），去進行商業利誘。而這往往讓你走上了毀滅的道路。這里強調了認識某件事情的目的重要性。但是如果領導者或者CEO本身都不知道自己為什么而存在，他們就不能引導自己或者其他人。戰略家首先有存在的理由，然后用強化的行動去支持該理由。就跟前面有關戰略的4個問題中表述的內涵一樣。
今天的問題是公司不想理會理由和行動。它們只想著季度盈利如何。有的CEO說：“不要給我戰略；告訴我如何去賺錢。”
領導力需要戰略性的系統思維。領導者的工作是去做深層次的溝通，去產生強迫性的目的、達成目的的戰略和方法、以及所有員工能夠做出創造性和協作性貢獻的環境。這就是他們的重點，去領導人們和關心他們，去優化整個系統，這樣由系統來產生結果，而不是各個人的結果的簡單累加。
可悲的是，骨干管理缺乏領導力和戰略思維能力。他們盯著結果和數字。這是錯誤的，會毀掉公司、組織體和學校。在管理群體中，具有分析力并不是目的。我們要讓上層領導接受戰略家的角色的同時，很重要的是讓公司里所有層級的員工像戰略家那樣地思考。人們干什么和為什么這樣干，都應該由戰略來驅動。如果沒有戰略明確性，他們應該努力爭取，比如多動腦子想想如何能夠跟上層進行更多的溝通，學習成為戰略家。戰略家精神對于那些不只是停留在口頭上，而是真正想要公司好起來的骨干來說是一種絕技，能夠讓團隊心往一處去創造與眾不同的成績。戰略家精神使領導者從被強迫接受戰略轉變成發揮戰略的影響力。
一般員工都會有制定行動計劃的意向。但員工這種意向會受到妨礙，這種妨礙在員工眼里可能是重要問題。在企業里員工的驅使力往往來自“用數字說話”的業務壓力，這種壓力將員工發展戰略思維的愿望統統驅趕掉。戰略對員工來說是基于想象力的創造性努力。因此這不能被業務數字和邏輯綁縛住。不少公司領導早已忘了如何去夢想。夢想是戰略的種子。員工想著“準贏”，這種想法會為股東帶來利益。如果公司都不能讓員工自己去證明自己“準行”，那么不管員工心里怎么想，他們只能總是跟數字打交道。
非常現實的問題是，戰略是重要的，但很不幸，大多數經理人不知道自己并不知道什么是戰略。很多情形，很多戰略思維方面的工作，他們能夠做的相當好，例如，在顧客、產品、市場和競爭方面做得很有創意。但他們不知道的事情是那些戰略性支持性元素—公司內的員工、本國和本地區的環境、那些戰略過程和戰略工具、以及那些一流專家們跟他們說過的戰略方面的事情。
最后，要讓領導者成為戰略家仍然具有很大的挑戰性。盡管前面說過高層管理缺乏戰略思維能力的原因，但是事實上，讓高層管理去學習戰略的有效方法不存在。在任何一個戰略功能方面都幾乎找不到一種有效的學習方法。商學院在教授們戰略理論方面可能做得不錯，但是他們很少從公司范疇的工作中獲得戰略管理方面的實踐經驗。
