機遇與風險并存，關鍵時刻老板還是得有這個魄力勇于決策的，甚至在其他人都反對的情況下“一意孤行”。倘若老板做的是慎重的決策，再加上運氣也不錯，企業也就跌跌撞撞的這么做起來了。
摸爬滾打中，企業逐漸壯大了，規模大了，客戶多了，老板一人實在管不過來，原有的那幾個元老也不夠用了。
企業便大力招聘，甚至借助獵頭挖人，各個職能部門慢慢健全了，出現了這個經理，那個經理。或許根據需要，還會產生幾位副總。
但不論企業里的經理、副總有多少個，很多情況下，這企業里還是老板說了算。盡管嘴巴上沒這么說，但員工們心里還是有數的。
“重大”事情還是得老板拿主意，而至于什么是“重大”事情，什么不是“重大”事情，這得看老板的喜好了。
一人當家的企業風險就存在于這里。
老板一人當家，便很難好好的制定決策。
很多時候，他得靠下屬的一頁紙的報告來做出決策。而這一頁紙的報告，很難反應事情真實的情況，這一頁紙的報告是下屬過濾了的信息，夾雜了下屬隱藏的個人意見。
還有的時候，老板的決策依據下屬的“口頭報告”。
不論是一頁紙的報告，還是“口頭報告”，為了引導老板做決策，下屬對要報告的內容均會予以“處理”，目的是以盡量簡短的詞語，最少的討論，讓老板點頭核準。
從這個角度來說，老板被“脅迫”了。
這種做法更糟糕的結果是，“私人智囊團”的勢力日益膨脹。
這些人可能是老板的私人助理、秘書、跟隨老板多年的親信，他們看似沒什么實權，卻實質上影響著老板的決策。
他們有太多便利的條件跟老板直接溝通，老板也常常樂于“聽取”他們的意見，他們在組織中擁有神秘的權力。
他們削弱了一線經理人，甚至副總們的職權，重復了主管的工作，阻隔了經理和副總與老板溝通的渠道。
他們是組織不良的最大病源，形成了親信統治的狀況。
在很多企業不是常出現這樣的情況嗎？老板的司機和秘書是絕對不能得罪的，你可千萬別小看了他們，他們在老板那里說話是有分量的，他們的“權力”甚至遠遠超過了副總們。
老板倘若一人當家，要管的事情自然很多，不免身心疲倦，情急之下很多事情習慣性的和自己“信得過”的親信商量，讓這些助理、秘書、親信替他拿主意。
我們先不說這些親信是不是真的忠誠于老板，所出的主意是不是真的為企業好，還是根本就是在謀己私利，仗著老板的信任，實則是企業的蛀蟲。
就算這些親信們的確是忠心耿耿，但因為他們思考級的局限，對管理缺乏深度的理解，考慮問題缺乏戰略思維等等，很有可能是好心辦了壞事。
而老板由于非常信任甚至依賴他們，致使制定公司決策的重要權力逐漸落入這些人手中。
如此組織的風氣自然好不到哪里去。
管你什么職業經理人，管你什么副總，你得不到老板的賞識和“特別”的信任，在員工眼里你不過就是空有虛名而已。
而那些“私人智囊團”，盡管在公司沒有什么實權，沒有顯赫的職位，卻是大家輪番要拍馬屁的對象。
組織中充斥著玩弄權術的不良風氣。
長期以往，真正的人才都會流失，剩下的都是些奴顏婢膝之輩。
他們哪顧得上企業的未來，他們何談忠誠于老板，忠誠于企業？
他們看到的都是自己的即得利益。倘若企業某天遇到什么困難了，陷入困境了，這些人一定跑的比兔子還快。
到那時，老板則是欲哭無淚了。
對此，德魯克告訴我們，“公司在創立之初往往‘活在一個人的陰影之下’，但是除非一人當家的領導模式逐漸轉變成團隊領導模式，否則公司不可能生存和成長。一人當家的觀念違反了所有的經驗和工作上的要求，成功的公司都不采取這種方式，推行這種制度的公司往往也深陷麻煩之中。”
“成功的小公司也不例外。他們通常都由兩人小組或三人小組共同擔負‘首席執行官’的職責。”
也就是說，公司最高管理層必須采取團隊方式運作。
通用電氣公司總裁科迪納1953年以“有效的組織結構”為題在哈佛商學院演講的時候，極力強調這個觀點（通用電氣公司本身就是在高層采取團隊領導的著名例子）
他說，“我們認為，企業最高階層應該有一些職位和首席執行官的職位一樣重要，薪資水準差不多，而且具有同樣的威望，這是非常重要的事情。”
除了初創時期以外，一人當家模式都行不通。
那些還在采取“一人當家”模式的“成功”企業的老板們，趕緊組建自己的高層管理團隊吧。
倘若依舊抱著自己的“皇帝”情結不放，最后定會令組織深陷麻煩之中。這個結局顯然是老板們最不愿意看到的。
