吃下中歐最大的工程機械制造商，怎樣讓跨境并購不至于成為一場管理噩 夢？
《環球企業家》記者 李俊
在中國企業過去10年令人眼花繚亂的全球化征途上，中國工程機械行業是個較為沉默的樣本。從2001年到2011年僅有3宗海外并購案例。現在，它們可以給這段波瀾壯闊的歷史再添上精彩的一筆了。最新的案例是1月31日，廣西柳工機械股份有限公司以1.7億茲羅提收購了中歐最大的工程機械制造商、全球七家擁有完整推土機生產線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司下屬民用工程機械事業部及旗下全資子公司Dressta100%的股權。這是柳工在海外市場的首次并購，也是迄今為止中國在波蘭最大的投資項目。
初看起來，這是一出憑借國家意志收購歐洲沒落貴族的故事。柳工成立于1958年，是中國工程機械領域傳統的老國企。而曾經壟斷全球1/4推土機市場，有著74年歷史的波蘭HSW公司也是國企。從收購的數字層面來看，這兩者之間的聯姻，并未產生很大的眼球效應。但事實是柳工憑借自身實力參與波蘭國企私有化變革 的大戲，也是中國企業海外并購中為數不多的可以堪稱完勝的案例之一。
得益于中國經濟的高速發展和歐債危機的反復發酵，中國工程機械企業正在加快海外并購的步伐。2001年，中聯重科用1000萬元成功收購了具有百年歷史的英國保路捷公司。2008年，中聯重科斥資2.71億歐元收購意大利CIFA 100%的股權。高潮出現在今年。僅1月份，披露的大型并購就有三一重工3.24億歐元收購德國普茨邁斯特，山東重工3.74億歐元收購全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團75%的控股權。
不過，大多數走出去的中國企業尚未學會如何處理好與工會的游戲規則。在不太久的2004年，一度被冠以中國鋼鐵公司海外收購第一案例的首鋼秘魯鐵礦收購案，在12年后也以首鋼的退出而告終。2009年，上汽最終花了40億元從韓國雙龍汽車那里買到一個并購的教訓。
柳工面臨的情況也不樂觀。HSW公司成立于1937年，其產品銷售主要面向前蘇聯陣營。但隨著前蘇聯的解體以及全球金融危機的沖擊，HSW隨后就陷入虧損的尷尬境地，其管理層和工會的矛盾也日漸突出。更為不妙的是，一貫以強硬姿態出現在中國企業談判桌前的歐洲企業工會，不愿接受柳工開出的價碼—已經頗具誠意的四年半的就業保障期限，柳工的前提是要實行績效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的員工。
敢冒收購失敗的風險，柳工顯然另有底牌。柳工總裁曾光安告訴《環球企業家》：“柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司。”柳工在海外市場擁有236個經銷商和代理商，11家子公司，38個辦事處，在115個國家有業務。其在海外市場連續6年保持平均40%的快速增長率。在營銷策略和海外價格體系制定方面，柳工都是引領整個行業的企業。
柳工對自身管理模式頗為自信。曾光安表示，任何國際化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工實質是一家名符其實的公眾公司。他說：“1999年我們是行業最不盈利的企業甚至是虧損的公司，但到2003年變成了裝載機行業最盈利的企業。這就是我們的秘密。”挑戰或正在于此，這家中國工程機械行業的老兵如何在HSW復制一套中國式的管理模式？
一波三折的收購
2010年2月28日，柳工總部。
一大早，柳工國際營銷事業部總經理羅國兵就趕到了辦公室。盡管已經多次看過了有關波蘭出售HSW公司的材料，但他還是忍不住又仔細看了一遍。作為柳工國際事業部的一把手，他知道一會兒召開的公司緊急辦公會將極大地影響柳工國際業務的未來。
在裝載機行業，中國市場幾乎占到全球市場份額的一半。但技術瓶頸、銷售成本以及成為國際化公司必須的全球布局，都要求柳工必須盡快在海外市場有所建樹。顯然，最佳途徑就是海外并購。事實上，柳工從2003年就制定了三步走的原則。首先做好國內市場，然后做好海外市場營銷網絡布局，第三步也是至關重要的一步就是海外并購計劃。
現在，機會就擺在面前。當天上午9點，柳工決策層面對所有在總部的總監級以上的高管，拋出了準備和HSW接觸的想法。但沒想到的是，不少人對此表示了擔心和疑慮。最核心的問題是，沒有海外并購經驗的柳工能否消化HSW？
但留給柳工選擇的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中國、歐洲這四大板塊為主要的工程機械企業所在地。歐債危機給了中國企業抄底歐洲的機會，但要從戰略匹配上看，在一個低成本的歐洲核心地帶，找到一個擁有多項世界級技術的公司并不多見。特別是從管理機制到工廠構架，HSW與高速發展前的柳工也很有相似之處。顯然，收購HSW無疑是柳工的最佳選擇。曾說：“如果收購雙方在戰略上不能協同，那就等于你拿錢給別人花。”
抱著嘗試一下的心態，柳工開始了與HSW的正式接觸。據曾回憶，由于波蘭方面正在推進國有資產私有化進程，而且波中兩國此前在國情上也很相像，于是，收購洽談推進速度很快。2010年4月，雙方即達成基本收購框架設計協議。
但問題隨之接踵而至。彼時，外界普遍認為是HSW企業工會提出的要柳工保證原廠員工5年的勞動合同，并加5%工資的問題上未能與柳工達成一致。不過，真正的問題是，由于推進速度過快，雙方簽署的框架協議并未涉及員工激勵機制以及核心資產收購方面，這給收購之后的運營埋下了一個很大的隱患。曾在得知這一消息后，立即計劃 談判小組減緩談判進程，如果與工會不能達成一致則放棄本次收購。
經過多輪談判未果之后，曾光安決定親自出馬。2011年4月，他親率四人的談判小組與HSW工會20多個代表面對面地做最后努力。HSW工會還保持一貫的態度，在員工就業保障、工資、獎金、福利等方面提出了很多條件，核心就是人員不能動。曾光安反問對方：企業變革的核心是不是人的變革？如果按照你們的條件實施，那不等于我拿錢你們按照現在的模式來運營嗎？此觀點得到對方認同后，柳工又花了一天時間對他們進行了如何實行績效考核制度的學習 。
但雙方仍在細節上僵持不下。曾拋出了底牌：“今天下午我就坐飛機走了。我給你們半個小時時間討論。答應了，我就簽字，不答應，我永遠不會到這個地方了。”說完，他便起身走出了會議室。曾十分明白，經過長達一年多的談判，波蘭國內輿論普遍對柳工的投資表示強烈歡迎和支持，無論從政治還是企業層面，此次談判柳工贏面較大。關鍵在于，雙方在員工就業的保障、員工待遇的提高并以此拉動地區經濟的發展等共同目標上讓他們彼此尊重，而工會的強硬和曾的離席，都是談判桌前的姿態。經過一番深入交涉，在保證企業健康發展的前提下，會議室里終于傳出了好消息。
本以為與工會達成一致后，雙方的商務談判將比較順利。不過，讓柳工沒想到是，后面碰到的問題可能讓本次收購成為一紙空文。首先HSW方面并沒有把柳工最為看重的有關技術方面的核心資產部分寫進合同，其次他們提出與HSW民用工程機械事業部一墻之隔的軍工事業部也有權生產個別民用設備。而且，他們不同意柳工對收購凈價方面所提出的條件。此后，在波蘭政府與社會多方的協調下，經過雙方共同努力，三次挽救了收購合同。“從一開始我就設計好了談判方案，影響運營的東西一步都不會讓，小的方面該讓就讓。這是原則。”曾對談判的結果十分滿意。波蘭國庫部的官員告訴曾的同事，稱其是個從未見過的強硬派，但很公平。
從大方向上，協議最終按照柳工的意圖簽訂。在簽訂協議后的半年內，柳工將退回屬于HSW的280人，達到減員增效的目的。其關鍵經理級別的人員全部保留，但所有人必須簽訂績效考核合同，每年按照合同標準進行獎懲。并通過精益生產，三年后，讓其具備柳工的管理模式。五年后，讓其達到每年增長40%的速度。在技術合作上，柳工其它子公司使用HSW技術，也要支付相應費用。
曾光安說：“收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才，一批國際談判人才，也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，這是花錢買不到的。可以這樣說，這是柳工真正的轉折點。”
5億美元的價值
就像一切影響深遠的事件起點只是一個微末的細節一樣，促成柳工首次海外收購案例誕生的信息來源，是一個波蘭經銷商在2009年底的主動反潰他的目的非常單純，感謝柳工。
2009年，歐洲工程機械市場需求量急劇萎縮。以俄羅斯市場為例，短時間內市場需求下降了97%。很多經銷商庫存較大，如果不及時采取措施，他們很可能熬不過那一年。在這種情況下，柳工緊急發動整個營銷體系，進行網絡協調。如某個地區的經銷商困難，但他周邊市場有需求，就先從他這里購買。同時，柳工加大授信力度，幫助經銷商度過危機。
結果可以想象。經銷商消化了庫存，柳工解決了營銷網絡穩定的問題，2009年的危機反而提升了海外經銷商對柳工品牌的忠誠度。羅國兵說：“這是基于長期發展的理念，說起來有點空，但這是柳工從剛開始實施國際化戰略時就堅持下來的東西。”據業內人士透露，柳工的經銷商還經常自己掏錢給柳工產品做廣告，參加展會，這是在業內不多見的。
事實上，柳工在營銷市場一直走在行業的前列。1993年，柳工成為國內第一家上市的工程機械企業，同時獲得進出口經營權。1998年，柳工創新地將優秀的大學生通過考試后充實到營銷隊伍中。最轟動的是，2008年柳工在國內率先將融資租賃引進到工程機械行業。之后半年，其他企業開始仿效。
2003年是柳工轉折的一年。從那年開始，柳工國際營銷事業部開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。最關鍵的是柳工開始有針對性進行試水海外市常2004年，柳工在澳大利亞建立了第一家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場營銷的經驗和對海外產品的系統測試和改進。隨著柳工第三代產品的推出，2006年，柳工進入到海外營銷網絡系統布局的階段。
問題是，如何讓經銷商放棄原來的品牌而代理柳工的產品？以上文中的波蘭經銷商為例。2005年，羅國兵與他在歐洲的一個展會上結識。“他來我們的展位看了一眼，那種眼神，我一輩子都不會忘記！歐洲人就不相信我們能造出大型的設備。”羅說。但羅并沒有放棄，主動與其交換名片，并詳細地介紹了柳工的系列產品、性能、配置。在得知柳工產品滿足歐盟標準后，他的態度有所好轉。回國后，羅國兵及其同事繼續與對方保持高頻率聯系。兩個月之后，這個波蘭經銷商來到柳工表示要購買兩臺5噸的裝載機。意想不到的是，羅拒絕了這筆買賣。羅表示，“找到一個合適的經銷商并不容易，他買兩臺車對于我們海外營銷網絡毫無意義。”
不只如此，柳工在挑選經銷商上近乎苛刻。按照標準，柳工會從11個維度對經銷商進行評審，包括經銷商本人、員工都要進行相應的系統學習 ，合格后發證書。只有在全部合格后，才能經銷柳工的產品。到這一步也就說明，相關服務、維修和配件“一條龍”系統已在經銷商處建立起來了。形象點說，經銷商好比是柳工在海外的神經節，再下面還有神經末梢。經銷商解決不了的問題，由柳工駐地工程師解決。柳工國際事業部的一名員工說：“剛開始找經銷商不受待見，但我們一直堅持了這個原則。”
值得關注的是，柳工裝載機在海外市場的價格要高出國內其他企業同類出口產品30%。羅從營銷角度的解釋是，高毛利才能保持對研發、市嘗經銷商、后市場的持續投入，從而保持柳工國際業務的長期發展。企業如果只是拼價格，只會產生一次購買，而且容易產生終身抱怨。從愛到恨，這是很糟糕的事情。這是兩個投機商之間的故事，沒有未來。從第一次比較喜歡到越來越喜歡，這就真正抓住客戶了。
這些額外的增值服務為柳工贏得了一個不錯的局面。柳工從1995年只有兩個經銷商，發展到2011 年公司出口整機8400 多臺，比上年增長48%；海外銷售收入達到28.53 億元，比上年增長61%。羅國兵非常自信地說：“我們的海外營銷網絡最少值5億美元，這是柳工的未來。”
但隨著柳工海外營銷網絡的逐步完善，一些深層次的問題也逐漸顯現出來。如國際化人才梯隊建設問題，系統性文化融合和國際性營銷體系的有機融合以及如何走向國際一流品牌。最為核心的是技術上的突破，而且是關鍵零部件的系統性突破。
系統性突破
必須承認，技術突破是一件知易行難之事。裝載機行業的常識是，在1990年代之前，作為計劃經濟年代標記性產物，全國所有生產裝載機企業都共用一套圖紙，無非是生產的地點不同而已。產品不僅外形難看，品種單一，而且性能低劣。
魔鬼隱藏在細節之中。1998年，澳大利亞的客戶購買了柳工60F裝載機，雖然，該型機已經換裝了進口的全自動變速箱，但由于其他配套系統跟不上，產品故障不斷，最終讓客戶忍無可忍一把火燒了。1999年，柳工偶然發現，意大利的客戶在柳工產品抵岸之后要全部分解，重新噴漆。客戶的回答是，外觀難看就算了，如銹跡斑斑誰敢買這個產品。更為嚴峻的現實是，如果產品技術達不到歐盟的標準將無法出口歐洲。
這令柳工憂心忡忡。柳工中央研究院院長羅維對《環球企業家》說：“國外核心零部件技術發展速度非常快，即便我們只是組裝，但整車系統不匹配。這也等于零。”2002年，柳工決定先在最棘手的控制器上打開突破口。不過，即便工程技術人員加班加點進行設計、編程、調試、試驗，但苦于這方面知識完全空白，僅靠模仿并不能達到產品設計要求。常常是上午還能實現一些功能，下午就運轉不動，系統很不穩定。直到2005年，柳工自行研發的控制器才能用在CLG920C挖掘機上，實現節油5%到6%。這無疑是個重大突破。
但真正實現柳工較為系統性突破的節點在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然機會結識了時任CNH全球建筑設備運營部、亞太地區董事的大衛·閉同葆，柳工稱其為老閉。曾欣喜地發現此人具有深厚的技術背景，就試探性地邀請其加盟，遭到婉拒。但經過三年時間，曾的誠意終于打動了老閉。2006年，老閉正式以總裁助理角色加盟柳工，徹底改變了柳工研發系統和理念。
最核心的改變是全面豐富了中國人對研發的理解。老閉將國外普遍的設計技術原理如力學分析、流場分析等引進到柳工，購買測試設備并加大對產品測試手段的投入，并結合他在國外研發經驗和國外大公司先進的研發體系，推出了LDP柳工產品研發流程。這在柳工技術研發歷史上具有里程碑意義。
簡單地說，LDP流程分5個環節。首先進行市場調研做出產品的可行性分析，然后回顧上一代產品出現的問題，怎么解決，再到產品設計，各種驗證，產品發布及產品批量之前的工作，每個環節都有嚴格評審，極大地規避了產品失敗的風險。這種由市場倒逼產品的研發模式，徹底顛覆了之前國內企業先做產品再去打市場的傳統產品研發定義。
直觀感受是解決了很多重大技術難題。如柳工此前生產挖掘機的大臂出現過多起斷臂現象，這是很嚴重的問題，一直無法解決。但老閉先從力學角度分析，很快就解決了這個問題。特別是此前被絕大多數國內企業忽視的產品測試階段，柳工也加大了力度。如以前一個新產品發布之前最多用兩臺機器進行試驗，而且試驗時間較短。現在是每個新產品需要20臺機器同時在不同的環境，通過一年時間進行測試，合格后方能進入市常
曾光安說：“研發不是投入的問題，關鍵是方法。找不到方法就是燒錢。”他表示，很多研發內容和流程在國外是被寫進教科書的，中國人在學校里學過，但到了工廠就丟掉了這些。不僅如此，在測試上中國人嫌煩，馬虎應對測試流程，結果是無窮無盡的麻煩會隨著產品投放市場一起到來。
好處顯而易見。2011年12月20日，經過兩年多時間，8輪方案調整，近80次的測試，柳工歷史上第一臺擁有自主知識產權的CLG856III超低噪音裝載機成功下地。這不僅讓柳工裝載機降噪水準絕對領先國內企業，而且接近了國際一流水平。同時，在挖掘機上采用了柳工專有發明專利的控制技術，全面提升了控制性能。還有項值得柳工炫耀的技術是，以前GPS是單獨裝在機器上，容易損壞或被拆卸。如今，采用分布式CAN-BUS總線網絡技術，實現了控制器與GPS集成的功能。從而達到從技術層面杜絕老賴用戶的產生，反過來又支持了融資租賃營銷模式的進一步拓展。
為了適應新的全球化戰略的實施，柳工在今年初開始更新研發體系。成立中央研究院和由事業部管理的裝載機、挖掘機、起重機、液壓、傳動等11個研究院、所。由中央研究院搭平臺，統一研發軟件、研發管理思想，統一使用LDP研發流程，由各個事業部負責具體項目推進，目標直指國際一流產品水平。
羅維提醒“技術超越需要耐心”。他表示，用10年時間，在技術上趕上歐美一流企業水平這是大話。技術研發是需要有個積淀的過程，但通過日韓工程機械企業的發展過程也可以看到這絕非夢想。
這可以理解為柳工為什么實施海外并購的主要原因。曾光安說：“從2008年到現在都是抄底歐洲的好機會。反過來，假如中國經濟下滑，也是國外企業抄底中國的好機會。”柳工需要做的是未雨綢繆，通過海外并購的方式縮短讓自己強壯的時間表，這是一條捷徑。
但從旁觀者角度來看，技術上的系統性改進，海外營銷網絡布局的完善以及柳工輸入到HSW的員工激勵機制等，這一系列柳工頗為得意之作都是作為一家成熟跨國公司的必修課。盡管柳工也認識到，與狼共舞的最佳選擇是把自己也變成狼。不過接下來，它仍需用時間正面回答如何讓HSW盈利的問題。
《環球企業家》記者 李俊
在中國企業過去10年令人眼花繚亂的全球化征途上，中國工程機械行業是個較為沉默的樣本。從2001年到2011年僅有3宗海外并購案例。現在，它們可以給這段波瀾壯闊的歷史再添上精彩的一筆了。最新的案例是1月31日，廣西柳工機械股份有限公司以1.7億茲羅提收購了中歐最大的工程機械制造商、全球七家擁有完整推土機生產線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司下屬民用工程機械事業部及旗下全資子公司Dressta100%的股權。這是柳工在海外市場的首次并購，也是迄今為止中國在波蘭最大的投資項目。
初看起來，這是一出憑借國家意志收購歐洲沒落貴族的故事。柳工成立于1958年，是中國工程機械領域傳統的老國企。而曾經壟斷全球1/4推土機市場，有著74年歷史的波蘭HSW公司也是國企。從收購的數字層面來看，這兩者之間的聯姻，并未產生很大的眼球效應。但事實是柳工憑借自身實力參與波蘭國企私有化變革 的大戲，也是中國企業海外并購中為數不多的可以堪稱完勝的案例之一。
得益于中國經濟的高速發展和歐債危機的反復發酵，中國工程機械企業正在加快海外并購的步伐。2001年，中聯重科用1000萬元成功收購了具有百年歷史的英國保路捷公司。2008年，中聯重科斥資2.71億歐元收購意大利CIFA 100%的股權。高潮出現在今年。僅1月份，披露的大型并購就有三一重工3.24億歐元收購德國普茨邁斯特，山東重工3.74億歐元收購全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團75%的控股權。
不過，大多數走出去的中國企業尚未學會如何處理好與工會的游戲規則。在不太久的2004年，一度被冠以中國鋼鐵公司海外收購第一案例的首鋼秘魯鐵礦收購案，在12年后也以首鋼的退出而告終。2009年，上汽最終花了40億元從韓國雙龍汽車那里買到一個并購的教訓。
柳工面臨的情況也不樂觀。HSW公司成立于1937年，其產品銷售主要面向前蘇聯陣營。但隨著前蘇聯的解體以及全球金融危機的沖擊，HSW隨后就陷入虧損的尷尬境地，其管理層和工會的矛盾也日漸突出。更為不妙的是，一貫以強硬姿態出現在中國企業談判桌前的歐洲企業工會，不愿接受柳工開出的價碼—已經頗具誠意的四年半的就業保障期限，柳工的前提是要實行績效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的員工。
敢冒收購失敗的風險，柳工顯然另有底牌。柳工總裁曾光安告訴《環球企業家》：“柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司。”柳工在海外市場擁有236個經銷商和代理商，11家子公司，38個辦事處，在115個國家有業務。其在海外市場連續6年保持平均40%的快速增長率。在營銷策略和海外價格體系制定方面，柳工都是引領整個行業的企業。
柳工對自身管理模式頗為自信。曾光安表示，任何國際化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工實質是一家名符其實的公眾公司。他說：“1999年我們是行業最不盈利的企業甚至是虧損的公司，但到2003年變成了裝載機行業最盈利的企業。這就是我們的秘密。”挑戰或正在于此，這家中國工程機械行業的老兵如何在HSW復制一套中國式的管理模式？
一波三折的收購
2010年2月28日，柳工總部。
一大早，柳工國際營銷事業部總經理羅國兵就趕到了辦公室。盡管已經多次看過了有關波蘭出售HSW公司的材料，但他還是忍不住又仔細看了一遍。作為柳工國際事業部的一把手，他知道一會兒召開的公司緊急辦公會將極大地影響柳工國際業務的未來。
在裝載機行業，中國市場幾乎占到全球市場份額的一半。但技術瓶頸、銷售成本以及成為國際化公司必須的全球布局，都要求柳工必須盡快在海外市場有所建樹。顯然，最佳途徑就是海外并購。事實上，柳工從2003年就制定了三步走的原則。首先做好國內市場，然后做好海外市場營銷網絡布局，第三步也是至關重要的一步就是海外并購計劃。
現在，機會就擺在面前。當天上午9點，柳工決策層面對所有在總部的總監級以上的高管，拋出了準備和HSW接觸的想法。但沒想到的是，不少人對此表示了擔心和疑慮。最核心的問題是，沒有海外并購經驗的柳工能否消化HSW？
但留給柳工選擇的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中國、歐洲這四大板塊為主要的工程機械企業所在地。歐債危機給了中國企業抄底歐洲的機會，但要從戰略匹配上看，在一個低成本的歐洲核心地帶，找到一個擁有多項世界級技術的公司并不多見。特別是從管理機制到工廠構架，HSW與高速發展前的柳工也很有相似之處。顯然，收購HSW無疑是柳工的最佳選擇。曾說：“如果收購雙方在戰略上不能協同，那就等于你拿錢給別人花。”
抱著嘗試一下的心態，柳工開始了與HSW的正式接觸。據曾回憶，由于波蘭方面正在推進國有資產私有化進程，而且波中兩國此前在國情上也很相像，于是，收購洽談推進速度很快。2010年4月，雙方即達成基本收購框架設計協議。
但問題隨之接踵而至。彼時，外界普遍認為是HSW企業工會提出的要柳工保證原廠員工5年的勞動合同，并加5%工資的問題上未能與柳工達成一致。不過，真正的問題是，由于推進速度過快，雙方簽署的框架協議并未涉及員工激勵機制以及核心資產收購方面，這給收購之后的運營埋下了一個很大的隱患。曾在得知這一消息后，立即計劃 談判小組減緩談判進程，如果與工會不能達成一致則放棄本次收購。
經過多輪談判未果之后，曾光安決定親自出馬。2011年4月，他親率四人的談判小組與HSW工會20多個代表面對面地做最后努力。HSW工會還保持一貫的態度，在員工就業保障、工資、獎金、福利等方面提出了很多條件，核心就是人員不能動。曾光安反問對方：企業變革的核心是不是人的變革？如果按照你們的條件實施，那不等于我拿錢你們按照現在的模式來運營嗎？此觀點得到對方認同后，柳工又花了一天時間對他們進行了如何實行績效考核制度的學習 。
但雙方仍在細節上僵持不下。曾拋出了底牌：“今天下午我就坐飛機走了。我給你們半個小時時間討論。答應了，我就簽字，不答應，我永遠不會到這個地方了。”說完，他便起身走出了會議室。曾十分明白，經過長達一年多的談判，波蘭國內輿論普遍對柳工的投資表示強烈歡迎和支持，無論從政治還是企業層面，此次談判柳工贏面較大。關鍵在于，雙方在員工就業的保障、員工待遇的提高并以此拉動地區經濟的發展等共同目標上讓他們彼此尊重，而工會的強硬和曾的離席，都是談判桌前的姿態。經過一番深入交涉，在保證企業健康發展的前提下，會議室里終于傳出了好消息。
本以為與工會達成一致后，雙方的商務談判將比較順利。不過，讓柳工沒想到是，后面碰到的問題可能讓本次收購成為一紙空文。首先HSW方面并沒有把柳工最為看重的有關技術方面的核心資產部分寫進合同，其次他們提出與HSW民用工程機械事業部一墻之隔的軍工事業部也有權生產個別民用設備。而且，他們不同意柳工對收購凈價方面所提出的條件。此后，在波蘭政府與社會多方的協調下，經過雙方共同努力，三次挽救了收購合同。“從一開始我就設計好了談判方案，影響運營的東西一步都不會讓，小的方面該讓就讓。這是原則。”曾對談判的結果十分滿意。波蘭國庫部的官員告訴曾的同事，稱其是個從未見過的強硬派，但很公平。
從大方向上，協議最終按照柳工的意圖簽訂。在簽訂協議后的半年內，柳工將退回屬于HSW的280人，達到減員增效的目的。其關鍵經理級別的人員全部保留，但所有人必須簽訂績效考核合同，每年按照合同標準進行獎懲。并通過精益生產，三年后，讓其具備柳工的管理模式。五年后，讓其達到每年增長40%的速度。在技術合作上，柳工其它子公司使用HSW技術，也要支付相應費用。
曾光安說：“收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才，一批國際談判人才，也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，這是花錢買不到的。可以這樣說，這是柳工真正的轉折點。”
5億美元的價值
就像一切影響深遠的事件起點只是一個微末的細節一樣，促成柳工首次海外收購案例誕生的信息來源，是一個波蘭經銷商在2009年底的主動反潰他的目的非常單純，感謝柳工。
2009年，歐洲工程機械市場需求量急劇萎縮。以俄羅斯市場為例，短時間內市場需求下降了97%。很多經銷商庫存較大，如果不及時采取措施，他們很可能熬不過那一年。在這種情況下，柳工緊急發動整個營銷體系，進行網絡協調。如某個地區的經銷商困難，但他周邊市場有需求，就先從他這里購買。同時，柳工加大授信力度，幫助經銷商度過危機。
結果可以想象。經銷商消化了庫存，柳工解決了營銷網絡穩定的問題，2009年的危機反而提升了海外經銷商對柳工品牌的忠誠度。羅國兵說：“這是基于長期發展的理念，說起來有點空，但這是柳工從剛開始實施國際化戰略時就堅持下來的東西。”據業內人士透露，柳工的經銷商還經常自己掏錢給柳工產品做廣告，參加展會，這是在業內不多見的。
事實上，柳工在營銷市場一直走在行業的前列。1993年，柳工成為國內第一家上市的工程機械企業，同時獲得進出口經營權。1998年，柳工創新地將優秀的大學生通過考試后充實到營銷隊伍中。最轟動的是，2008年柳工在國內率先將融資租賃引進到工程機械行業。之后半年，其他企業開始仿效。
2003年是柳工轉折的一年。從那年開始，柳工國際營銷事業部開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。最關鍵的是柳工開始有針對性進行試水海外市常2004年，柳工在澳大利亞建立了第一家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場營銷的經驗和對海外產品的系統測試和改進。隨著柳工第三代產品的推出，2006年，柳工進入到海外營銷網絡系統布局的階段。
問題是，如何讓經銷商放棄原來的品牌而代理柳工的產品？以上文中的波蘭經銷商為例。2005年，羅國兵與他在歐洲的一個展會上結識。“他來我們的展位看了一眼，那種眼神，我一輩子都不會忘記！歐洲人就不相信我們能造出大型的設備。”羅說。但羅并沒有放棄，主動與其交換名片，并詳細地介紹了柳工的系列產品、性能、配置。在得知柳工產品滿足歐盟標準后，他的態度有所好轉。回國后，羅國兵及其同事繼續與對方保持高頻率聯系。兩個月之后，這個波蘭經銷商來到柳工表示要購買兩臺5噸的裝載機。意想不到的是，羅拒絕了這筆買賣。羅表示，“找到一個合適的經銷商并不容易，他買兩臺車對于我們海外營銷網絡毫無意義。”
不只如此，柳工在挑選經銷商上近乎苛刻。按照標準，柳工會從11個維度對經銷商進行評審，包括經銷商本人、員工都要進行相應的系統學習 ，合格后發證書。只有在全部合格后，才能經銷柳工的產品。到這一步也就說明，相關服務、維修和配件“一條龍”系統已在經銷商處建立起來了。形象點說，經銷商好比是柳工在海外的神經節，再下面還有神經末梢。經銷商解決不了的問題，由柳工駐地工程師解決。柳工國際事業部的一名員工說：“剛開始找經銷商不受待見，但我們一直堅持了這個原則。”
值得關注的是，柳工裝載機在海外市場的價格要高出國內其他企業同類出口產品30%。羅從營銷角度的解釋是，高毛利才能保持對研發、市嘗經銷商、后市場的持續投入，從而保持柳工國際業務的長期發展。企業如果只是拼價格，只會產生一次購買，而且容易產生終身抱怨。從愛到恨，這是很糟糕的事情。這是兩個投機商之間的故事，沒有未來。從第一次比較喜歡到越來越喜歡，這就真正抓住客戶了。
這些額外的增值服務為柳工贏得了一個不錯的局面。柳工從1995年只有兩個經銷商，發展到2011 年公司出口整機8400 多臺，比上年增長48%；海外銷售收入達到28.53 億元，比上年增長61%。羅國兵非常自信地說：“我們的海外營銷網絡最少值5億美元，這是柳工的未來。”
但隨著柳工海外營銷網絡的逐步完善，一些深層次的問題也逐漸顯現出來。如國際化人才梯隊建設問題，系統性文化融合和國際性營銷體系的有機融合以及如何走向國際一流品牌。最為核心的是技術上的突破，而且是關鍵零部件的系統性突破。
系統性突破
必須承認，技術突破是一件知易行難之事。裝載機行業的常識是，在1990年代之前，作為計劃經濟年代標記性產物，全國所有生產裝載機企業都共用一套圖紙，無非是生產的地點不同而已。產品不僅外形難看，品種單一，而且性能低劣。
魔鬼隱藏在細節之中。1998年，澳大利亞的客戶購買了柳工60F裝載機，雖然，該型機已經換裝了進口的全自動變速箱，但由于其他配套系統跟不上，產品故障不斷，最終讓客戶忍無可忍一把火燒了。1999年，柳工偶然發現，意大利的客戶在柳工產品抵岸之后要全部分解，重新噴漆。客戶的回答是，外觀難看就算了，如銹跡斑斑誰敢買這個產品。更為嚴峻的現實是，如果產品技術達不到歐盟的標準將無法出口歐洲。
這令柳工憂心忡忡。柳工中央研究院院長羅維對《環球企業家》說：“國外核心零部件技術發展速度非常快，即便我們只是組裝，但整車系統不匹配。這也等于零。”2002年，柳工決定先在最棘手的控制器上打開突破口。不過，即便工程技術人員加班加點進行設計、編程、調試、試驗，但苦于這方面知識完全空白，僅靠模仿并不能達到產品設計要求。常常是上午還能實現一些功能，下午就運轉不動，系統很不穩定。直到2005年，柳工自行研發的控制器才能用在CLG920C挖掘機上，實現節油5%到6%。這無疑是個重大突破。
但真正實現柳工較為系統性突破的節點在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然機會結識了時任CNH全球建筑設備運營部、亞太地區董事的大衛·閉同葆，柳工稱其為老閉。曾欣喜地發現此人具有深厚的技術背景，就試探性地邀請其加盟，遭到婉拒。但經過三年時間，曾的誠意終于打動了老閉。2006年，老閉正式以總裁助理角色加盟柳工，徹底改變了柳工研發系統和理念。
最核心的改變是全面豐富了中國人對研發的理解。老閉將國外普遍的設計技術原理如力學分析、流場分析等引進到柳工，購買測試設備并加大對產品測試手段的投入，并結合他在國外研發經驗和國外大公司先進的研發體系，推出了LDP柳工產品研發流程。這在柳工技術研發歷史上具有里程碑意義。
簡單地說，LDP流程分5個環節。首先進行市場調研做出產品的可行性分析，然后回顧上一代產品出現的問題，怎么解決，再到產品設計，各種驗證，產品發布及產品批量之前的工作，每個環節都有嚴格評審，極大地規避了產品失敗的風險。這種由市場倒逼產品的研發模式，徹底顛覆了之前國內企業先做產品再去打市場的傳統產品研發定義。
直觀感受是解決了很多重大技術難題。如柳工此前生產挖掘機的大臂出現過多起斷臂現象，這是很嚴重的問題，一直無法解決。但老閉先從力學角度分析，很快就解決了這個問題。特別是此前被絕大多數國內企業忽視的產品測試階段，柳工也加大了力度。如以前一個新產品發布之前最多用兩臺機器進行試驗，而且試驗時間較短。現在是每個新產品需要20臺機器同時在不同的環境，通過一年時間進行測試，合格后方能進入市常
曾光安說：“研發不是投入的問題，關鍵是方法。找不到方法就是燒錢。”他表示，很多研發內容和流程在國外是被寫進教科書的，中國人在學校里學過，但到了工廠就丟掉了這些。不僅如此，在測試上中國人嫌煩，馬虎應對測試流程，結果是無窮無盡的麻煩會隨著產品投放市場一起到來。
好處顯而易見。2011年12月20日，經過兩年多時間，8輪方案調整，近80次的測試，柳工歷史上第一臺擁有自主知識產權的CLG856III超低噪音裝載機成功下地。這不僅讓柳工裝載機降噪水準絕對領先國內企業，而且接近了國際一流水平。同時，在挖掘機上采用了柳工專有發明專利的控制技術，全面提升了控制性能。還有項值得柳工炫耀的技術是，以前GPS是單獨裝在機器上，容易損壞或被拆卸。如今，采用分布式CAN-BUS總線網絡技術，實現了控制器與GPS集成的功能。從而達到從技術層面杜絕老賴用戶的產生，反過來又支持了融資租賃營銷模式的進一步拓展。
為了適應新的全球化戰略的實施，柳工在今年初開始更新研發體系。成立中央研究院和由事業部管理的裝載機、挖掘機、起重機、液壓、傳動等11個研究院、所。由中央研究院搭平臺，統一研發軟件、研發管理思想，統一使用LDP研發流程，由各個事業部負責具體項目推進，目標直指國際一流產品水平。
羅維提醒“技術超越需要耐心”。他表示，用10年時間，在技術上趕上歐美一流企業水平這是大話。技術研發是需要有個積淀的過程，但通過日韓工程機械企業的發展過程也可以看到這絕非夢想。
這可以理解為柳工為什么實施海外并購的主要原因。曾光安說：“從2008年到現在都是抄底歐洲的好機會。反過來，假如中國經濟下滑，也是國外企業抄底中國的好機會。”柳工需要做的是未雨綢繆，通過海外并購的方式縮短讓自己強壯的時間表，這是一條捷徑。
但從旁觀者角度來看，技術上的系統性改進，海外營銷網絡布局的完善以及柳工輸入到HSW的員工激勵機制等，這一系列柳工頗為得意之作都是作為一家成熟跨國公司的必修課。盡管柳工也認識到，與狼共舞的最佳選擇是把自己也變成狼。不過接下來，它仍需用時間正面回答如何讓HSW盈利的問題。
