一家大型消費(fèi)品公司的高級(jí)主管在某個(gè)重要的開發(fā)中市場發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大膽的合作機(jī)會(huì)，想要盡快采取行動(dòng)，以搶先競爭對手。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在會(huì)議上談到了這個(gè)議題，該公司的首席執(zhí)行官注意到這名頗受信任的高級(jí)主管態(tài)度十分雀躍而堅(jiān)定，對于此一合作案改變整體局勢的潛力，提供了扎實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，深具說服力。

但首席執(zhí)行官也觀察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒有在聽別人說話。例如談到合作案的優(yōu)缺點(diǎn)和背后的戰(zhàn)略理由，該名高級(jí)主管似乎無法接受任何質(zhì)疑觀點(diǎn)或其他的可能性，而且討論的發(fā)展似乎讓一些同仁不太舒服。該名高級(jí)主管傾聽技巧不佳，導(dǎo)致原本應(yīng)該是很健康的策略討論擦槍走火。

最后，首席執(zhí)行官交叉運(yùn)用了外交手腕，有技巧地私下談話，以及公司策略規(guī)劃流程的制度力道，終于說服了該名高級(jí)主管有必要更仔細(xì)傾聽同事看法，以更具成效的方式與同事在提案上互動(dòng)。結(jié)果，后續(xù)討論確定之前的提案很穩(wěn)當(dāng)，不過還有另一個(gè)更好的方案——那就是在同一個(gè)國家建立合作關(guān)系。新的合作方式帶給公司的風(fēng)險(xiǎn)比原本提案來的低，但卻具備超過原本提案十倍的潛力。

此名首席執(zhí)行官面臨的情況，對許多高級(jí)主管來說并不陌生。傾聽是決策的第一步，是取得判斷所需信息最可靠、最有效率的途徑，但我們大多數(shù)人在職業(yè)生涯過程中，都曾聽到別人說我們的傾聽技能還有加強(qiáng)的空間。事實(shí)上，許多高管把傾聽技巧視為理所當(dāng)然，轉(zhuǎn)而把精力花在學(xué)習(xí)如何能夠更有效陳述發(fā)表自己的看法上。

這樣的做法其實(shí)產(chǎn)生了誤導(dǎo)。良好的傾聽——也就是積極、有紀(jì)律地探索、挑戰(zhàn)他人提供的信息，以改善信息質(zhì)量和數(shù)量的活動(dòng)——是建立知識(shí)基礎(chǔ)的關(guān)鍵，這樣的知識(shí)基礎(chǔ)才能激發(fā)新穎的洞見和想法。說得更強(qiáng)烈一點(diǎn)，就我的經(jīng)驗(yàn)來說，創(chuàng)業(yè)投資的成敗往往取決于是否妥善傾聽（因此傾聽也決定了職業(yè)生涯長度）。傾聽是一項(xiàng)珍貴的能力，但少有高管花時(shí)間培養(yǎng)。

在我擔(dān)任外科醫(yī)師、企業(yè)主管、企業(yè)顧問的職業(yè)生涯過程中，我所遇到許多絕佳的傾聽者，他們都展現(xiàn)出三種行為，我將在本文中一一說明。藉由認(rèn)同這些行為，并加上練習(xí)，您也可以著手改善自己的傾聽技巧，甚至是貴公司同仁的傾聽技巧。

1. 展現(xiàn)尊重

我觀察過最好的一名傾聽者是一家大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營官（COO）。他有一次告訴我，要是沒有聽取各級(jí)人員的意見（從外科主任到照護(hù)人員），他根本無法經(jīng)營像醫(yī)院這么復(fù)雜的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、為人如此受愛戴，部分要?dú)w功于他讓周遭的人知道他相信每一個(gè)人都能做出獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)。他尊重別人，也因此贏得別人的敬重，更營造出一個(gè)工作環(huán)境時(shí)不時(shí)有好的想法會(huì)從組織的四面八方冒出來。

這名首席運(yùn)營官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對象通常具備發(fā)展良好解決方案的實(shí)際知識(shí)；身為一個(gè)好的傾聽者，就是單單協(xié)助對方抽絲剝繭，用新的眼光來解讀關(guān)鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動(dòng)，不要急于馬上提供答案。此外，同仁在本身工作執(zhí)掌以外的領(lǐng)域，也有提出深刻見解的潛力，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)予以尊重。

舉例來說，我記得有一次，某家大型工業(yè)公司的首席營銷官（CMO）和一群工程師開會(huì)，當(dāng)時(shí)有一項(xiàng)新產(chǎn)品推出的業(yè)績一敗涂地，首席營銷官十分關(guān)切，而這群工程師也百思不得其解；該公司長久以來是由產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)的工程師所主導(dǎo)，一起開會(huì)的這群工程師當(dāng)中也不乏杰出之輩。首席營銷官和我在會(huì)議上談到這項(xiàng)產(chǎn)品的技術(shù)面向，工程師對于這項(xiàng)新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項(xiàng)新產(chǎn)品十分獨(dú)特。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術(shù)名詞，但他們很快表達(dá)出為何會(huì)如此雀躍的原因——這項(xiàng)產(chǎn)品似乎不只比市場上同級(jí)產(chǎn)品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。

首席運(yùn)營官一直很專心地聽著，過了幾分鐘，她態(tài)度尊敬地問這群工程師一個(gè)引導(dǎo)性問題：“所以頭三個(gè)月我們的銷量不如你們當(dāng)初預(yù)期是嗎？”

“嗯，老實(shí)說，我們連一個(gè)都沒賣出！” 該工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人表示，“我們以為這項(xiàng)產(chǎn)品會(huì)改變競爭全局，但根本沒有賣出去，真不知道原因在哪。”

停頓了一下，確定工程師把話說完后，首席運(yùn)營官說：“看來你們真的認(rèn)為這是一項(xiàng)很棒的產(chǎn)品，也說服了我們兩個(gè)人，客戶應(yīng)該要爭先恐后搶著下單才是，所以如果不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，那么對于這項(xiàng)產(chǎn)品，客戶對你們表達(dá)了哪些其他看法呢？”

工程師說：“我們沒有跟客戶談。”

一聽此話，首席運(yùn)營官臉色發(fā)白。隨著對話進(jìn)展，我們得知該產(chǎn)品是在封閉式環(huán)境下開發(fā)出來的，工程師假設(shè)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)應(yīng)不言自明。“但或許實(shí)際并非如此”，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人表示，“可能我們應(yīng)該得多努力推銷才是，可能對于了解不多的人來說，這項(xiàng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)不是這么顯而易見。”

那名工程師的話真是一針見血。那項(xiàng)裝置本身沒有問題，但客戶對于轉(zhuǎn)用未經(jīng)測試的新產(chǎn)品都很謹(jǐn)慎，而公司銷售團(tuán)隊(duì)兜售的規(guī)格也未能打動(dòng)客戶。在意識(shí)到這點(diǎn)后，工程師開始打電話給客戶的工程師團(tuán)隊(duì)（這也是這群工程師自己建議的做法），結(jié)果就陸陸續(xù)續(xù)收到訂單。

要是當(dāng)初首席運(yùn)營官是自己研究這個(gè)問題，她可能會(huì)懷疑是產(chǎn)品本身不好。但在仔細(xì)傾聽并問了幾個(gè)針對性的后續(xù)問題后，這名首席運(yùn)營官協(xié)助工程師想出更好的解決辦法。她在過程當(dāng)中沒有打斷工程師的意見，也沒有滔滔不絕講述什么是好的營銷技巧，或藐視工程師的作法；反而，她以尊敬的態(tài)度傾聽，并提出針對性問題。最后，這項(xiàng)產(chǎn)品確實(shí)為公司大大改變了競爭局勢。

有一點(diǎn)特別要提出來的是，態(tài)度尊敬并不代表這名首席營銷官避免詢問尖銳的問題。好的傾聽者會(huì)經(jīng)常問問題，以挖掘出所需信息，協(xié)助對方做出更好決策。對話要達(dá)成的目標(biāo)，就是能夠自由開放地交流信息和想法。

美國中央情報(bào)局前副局長約翰‧麥克勞林（John McLaughlin）曾經(jīng)告訴我一件事，我覺得很有趣。他說每次他要做出一個(gè)很困難決定時(shí)，他總會(huì)以這個(gè)問句結(jié)束他和同仁之間的對話：“有沒有什么事情是你們還沒告訴我的…因?yàn)槲也幌肽銈冸x開這個(gè)房間，走到你搭檔的辦公室說我根本搞不清楚狀況。”問這個(gè)問題，麥克勞林傳達(dá)出他對于同仁有備而來的期望，每件事情要攤在陽光下的要求，以及他對同仁必須表達(dá)之意見的真實(shí)尊重。

2. 保持安靜

關(guān)于傾聽，我發(fā)展出自己的一套二八法則。我的指導(dǎo)原則是在交談過程中，80%的時(shí)間由對方說話，我說話的時(shí)間只占20%¹ 。此外，我盡量讓我說話的時(shí)間有意義，也就是盡量用我說話的時(shí)間問問題，而非表達(dá)自己的看法。

當(dāng)然，說得比做得容易——畢竟大多數(shù)高級(jí)主管天生都有直言不諱的傾向。不過，如果你忙著說，就無法真的傾聽。我們都有和不良傾聽者相處的經(jīng)驗(yàn)，他們要不就是把對話當(dāng)作是宣揚(yáng)個(gè)人身份或想法的機(jī)會(huì)，要不就是花比較多的時(shí)間思考下一個(gè)回復(fù)，而非真正傾聽對方說話。事實(shí)上，諸如此類的不良傾聽習(xí)慣到處都是（見附文 “惡劣聽眾的實(shí)際辨別指南”）。

我很清楚這一點(diǎn)，因?yàn)槲易约壕驮淙胪瑯拥南葳濉Ｆ渲幸淮蔚慕?jīng)驗(yàn)尤其讓我明白在對話過程中，專注自己想法的反效果有多么大。那是在我職業(yè)生涯的早期階段，那時(shí)我擔(dān)任顧問，有一次和一名重要的客戶開會(huì)，我急于讓對方留下好的印象，而那名客戶是美國中西部那種典型不說廢話、處事堅(jiān)毅的人，他從眼鏡上方打量我，然后拋出了問題：“明年的預(yù)算根本行不通，我們正請員工做一些大幅調(diào)整。”

我只聽到他對預(yù)算的關(guān)切，就一點(diǎn)也不浪費(fèi)時(shí)間，馬上向他和坐在他旁邊的副手表示說：“要處理您的成本問題有幾個(gè)方式”，接著就滔滔不絕地闡述我認(rèn)為精簡他們公司業(yè)務(wù)的絕佳建議。那名高級(jí)主管安靜地聽著——而且很專注，至少看起來是如此，不過他除了不時(shí)把頭偏向一邊，動(dòng)也不動(dòng)。然后，我一邊賣力演說，一邊有點(diǎn)惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫了些字，撕下來傳給他的同事看，他同事一讀那紙條，嘴角掠過了一抹幾乎是難以察覺的笑意。

那名高級(jí)主管對我的看法無動(dòng)于衷，已經(jīng)讓我有點(diǎn)不高興了，而那張像是兩個(gè)男學(xué)生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無可忍，我就停止說話，問那張紙上寫什么。

那名高級(jí)主管點(diǎn)頭向他同事說：“給他看”。

他同事伸過桌面，把紙條遞給我。上面寫著說：“真搞不懂這老兄在說什么？”

還好我能看出當(dāng)下的幽默，意識(shí)到自己之前的愚蠢，放任自己的個(gè)人意識(shí)阻礙了傾聽。要是我當(dāng)初能更用心聽、更深入詢問，我就會(huì)知道那名高級(jí)主管真正關(guān)切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒有保持安靜，以致于無法傾聽，導(dǎo)致錯(cuò)上加錯(cuò)。慶幸的是，那名高級(jí)主管下一次還愿意和我開會(huì)。

要抑制說話的沖動(dòng)并不容易，但伴隨著耐心和練習(xí)，你可以學(xué)會(huì)控制那股沖動(dòng)，選擇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)加入，改善對話的質(zhì)量和效能。有些人天生就知道如何在“表達(dá)”和“打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數(shù)人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識(shí)地思考何時(shí)打斷，何時(shí)保持中立、不帶情緒地傾聽，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他肯定不時(shí)問問題打斷的必要性，以將對話導(dǎo)回正軌或加快進(jìn)行。不過他建議主管不要太過匆忙——畢竟如果事情已經(jīng)提報(bào)到你的層級(jí)，就說明可能值得你花點(diǎn)時(shí)間。

隨著你保持靜默的能力增強(qiáng)，就可以開始更有效地運(yùn)用沉默。例如某家工業(yè)公司的首席執(zhí)行官在與銷售團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)，會(huì)體貼地安靜片刻，邀請較資淺的同仁發(fā)表意見，說明銷售團(tuán)隊(duì)主管所建議的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃細(xì)節(jié)。資淺同仁運(yùn)用那個(gè)時(shí)段提出新的信息后，接下來豐富的討論幫助大家（也包括團(tuán)隊(duì)主管）意識(shí)到該方案需要大幅調(diào)整。該名首席執(zhí)行官的沉默鼓勵(lì)了更精英式的討論，最終產(chǎn)生了更好的解決辦法。

保持靜默也讓我們有更多機(jī)會(huì)觀察到一些平時(shí)可能會(huì)遺漏的非語言線索。之前提到那家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營官是很尊重人的傾聽者，他對此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護(hù)士主管交談，這名護(hù)士主管平時(shí)口才很好，但那次卻不斷回述重復(fù)說過的話。首席運(yùn)營官從這些線索意識(shí)到事情有點(diǎn)不對勁，在一個(gè)停頓片刻，他溫和地問了一個(gè)問題，讓護(hù)士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對不對？”這讓護(hù)士主管松了一口氣，接著就坦誠真正困擾她的問題。

3. 挑戰(zhàn)假設(shè)

良好的聆聽者會(huì)試著了解并挑戰(zhàn)每個(gè)對話背后的假設(shè)。在我升大學(xué)那一年的暑假，對這點(diǎn)有了深刻的領(lǐng)悟。當(dāng)時(shí)我有機(jī)會(huì)跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時(shí)間。我朋友剛在小聯(lián)盟羅切斯特紅翼隊(duì)找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊(duì)的小聯(lián)盟球隊(duì)。換句話說我有機(jī)會(huì)近距離觀察紅翼隊(duì)經(jīng)理韋弗（Earl Weaver）工作，他后來升職到金鷹隊(duì)，為該隊(duì)創(chuàng)造了傳奇佳績：包括15場連勝、四次大聯(lián)盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認(rèn)為火爆易怒，但也是公認(rèn)的棒球天才。在18歲的我眼中，他實(shí)在是個(gè)令人害怕的人物——他是我見過最刻薄粗俗的人。

韋弗并不會(huì)傾聽；他似乎永遠(yuǎn)處于憤怒狀態(tài)，只會(huì)吼叫。如果年輕球員犯了錯(cuò)，韋弗會(huì)把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經(jīng)往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會(huì)等著聽球員的解釋，但目的只是為了要?dú)埲痰牟鸫ǔＫ麜?huì)用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來。

但有時(shí)韋弗會(huì)突然停止；他會(huì)從球員的解釋中聽到能讓他停下來重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過那家伙好幾次大轉(zhuǎn)彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機(jī)會(huì)封殺他。”韋弗知道球員所描述的動(dòng)作是錯(cuò)的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時(shí)推翻他理論的信息。此時(shí)囂張的韋弗變成了聆聽者。

韋弗的自傳名為《學(xué)無止盡藝無涯》(It’s What You Learn After You Know It All That Counts)。這個(gè)充滿禪意的哲學(xué)可能與大家印象中的韋弗相沖突。但這書名卻讓我十分難忘，因?yàn)樗昝烂枋隽肆己脙A聽的一個(gè)重要基石：要從一段對話中獲取所需，我們必須準(zhǔn)備好挑戰(zhàn)長久以來為人所尊重的假設(shè)。

許多主管在當(dāng)傾聽者的路上跌跌撞撞，因?yàn)樗麄儚臎]想到松懈自己的假設(shè)，開放心胸接受更多能從他人對話中找出的可能性。我們發(fā)現(xiàn)，只要帶著尊敬對方的態(tài)度展開對話，提升對話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經(jīng)歷更深一層的心態(tài)轉(zhuǎn)換——改為接受對話中的模棱兩可，并努力發(fā)掘“我們必須從這次對話中學(xué)到什么才能讓自己變得更聰明。”許多優(yōu)秀的主管，就算是向來尊敬自己同事的極少數(shù)，也會(huì)不自覺的扮演無所不知的角色，對于會(huì)破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。

當(dāng)然這樣的傾向是人的天性² 。因此主管們要費(fèi)點(diǎn)心力才能放下自己原本的假設(shè)，重新檢驗(yàn)，打破原本的思考，換另一個(gè)視角來重新評估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。

美國教育部長鄧肯（Arne Duncan）就是這樣的傾聽者。他認(rèn)為如果身邊有個(gè)性很強(qiáng)、會(huì)挑戰(zhàn)他想法、質(zhì)疑他推理的人，他的傾聽技巧就會(huì)進(jìn)步。在會(huì)議上，他確保每個(gè)人都發(fā)言，不準(zhǔn)任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領(lǐng)導(dǎo)，他試著向同事闡明他們的目標(biāo)不是建立共同的觀點(diǎn)或共同的想法，而是共同的行動(dòng)，他希望團(tuán)隊(duì)成員只要與他意見相左，都能挺身而出當(dāng)面跟他說。

我發(fā)現(xiàn)鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會(huì)故意改變一個(gè)事實(shí)或假設(shè)，以觀察他的團(tuán)隊(duì)如何改變處理問題的方式。這個(gè)技巧可協(xié)助所有資深高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會(huì)中，你可能會(huì)問：“我們現(xiàn)在假設(shè)客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會(huì)變得如何?我們的戰(zhàn)略會(huì)有何改變? 如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經(jīng)來到假設(shè)層面，大家可以毫無風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)任何假設(shè)，創(chuàng)意就會(huì)源源不絕的涌現(xiàn)。

在一家準(zhǔn)備擴(kuò)大合并活動(dòng)的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現(xiàn)金，也不乏投資機(jī)會(huì)，但其合并能力明顯生疏了不少（公司已經(jīng)好一段時(shí)間沒有并購了）。在與合并團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)開發(fā)主管開會(huì)時(shí)，我問他們“我知道這聽起來可能很令人震驚，但假設(shè)你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)完全不存在。我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能? 我們需要哪些技能與戰(zhàn)略?”

這個(gè)問題一開始引起了一陣騷動(dòng)。你必須尊重這種操作可能對他人激起的情緒。不過這樣的實(shí)驗(yàn)做法引起了一連串討論，最后產(chǎn)生優(yōu)良的結(jié)果，包括增聘新團(tuán)隊(duì)成員，新成員可以提供集團(tuán)在完成下一年度若干數(shù)十億元合并案所必需的新技能。

在我職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)相較于一般人或不良聽眾，好的傾聽者更能夠根據(jù)完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。只要我們能尊重談話的對象，保持安靜讓他們暢所欲言，并開放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實(shí)，我們每一個(gè)人都可以開發(fā)這個(gè)重要的技巧。