一、國企集團管控問題根源
華彩咨詢專家認為，引起國有企業集團管控問題的根源在于以下幾個方面。
1．企業的管理模式依然停留在單體公司的管理層次
2. 集團管控平臺的缺失
集團的管控平臺包括公司治理體系，集團戰略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。
（1）公司治理體系
眾所周知，公司治理是企業最根源的層面，相當于企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是集團管控中最為重要的環節之一
（2）集團戰略規劃
集團戰略規劃要關注最重要三件大事：投資組合、產業組合和橫向戰略，而這三件事單體戰略規劃不需考慮或沒那么重要。
（3）公司組織體系
公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰略的基礎上，通過識別和管理關聯關系，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。
（4）管控模式
所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應，這是管控模式設計的鐵則。
管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：
1、 戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；
2、 發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；
3、 資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。
如果無法選擇適合的管控模式，那么集團管控就失去最基礎的平臺。
華彩咨詢專家認為，引起國有企業集團管控問題的根源在于以下幾個方面。
1．企業的管理模式依然停留在單體公司的管理層次
2. 集團管控平臺的缺失
集團的管控平臺包括公司治理體系，集團戰略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。
（1）公司治理體系
眾所周知，公司治理是企業最根源的層面，相當于企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是集團管控中最為重要的環節之一
（2）集團戰略規劃
集團戰略規劃要關注最重要三件大事：投資組合、產業組合和橫向戰略，而這三件事單體戰略規劃不需考慮或沒那么重要。
（3）公司組織體系
公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰略的基礎上，通過識別和管理關聯關系，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。
（4）管控模式
所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應，這是管控模式設計的鐵則。
管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：
1、 戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；
2、 發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；
3、 資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。
如果無法選擇適合的管控模式，那么集團管控就失去最基礎的平臺。
二、大型國企集團管控的新探索
（1）國有企業發展變革 要求解決集團管控問題
我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，集團組建起來后是按國家計劃、政府指令運行的。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。
對于國資委來說，在其極力打造的“國資委-集團公司-子公司”國資監管體系中，集團公司有著非常特殊的“承上啟下”的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監管作用，從而完成國資委對整個國企監管的完整性。
對于國有企業集團管控的發展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已經不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結構問題。
（2）國資委積極探索國有企業母子管控問題的解決
在央企集團管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業提供了政策性建議在組織經驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決集團管控難題上應該采取的措施。“集團公司應該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產財務管理中心，人力資源配置中心，實現管戰略，管財務，管人事。”邵寧說。同時邵寧認為，要實現真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。
國資委副主任邵寧透露，推進央企內部重組整合，提高集團管控力，將是今后數年國資委推進企業變革 的一項重點工作。
邵寧表示：根據一些央企的經驗，企業要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內審，保證內部透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務人員要盡可能多地介入到企業各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。
（3）國內集團管控專家華彩咨詢在經過多年的集團管控咨詢經驗積累之后，也摸索出一套解決集團管控的體系——復合式集團管控體系
（1）國有企業發展變革 要求解決集團管控問題
我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，集團組建起來后是按國家計劃、政府指令運行的。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。
對于國資委來說，在其極力打造的“國資委-集團公司-子公司”國資監管體系中，集團公司有著非常特殊的“承上啟下”的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監管作用，從而完成國資委對整個國企監管的完整性。
對于國有企業集團管控的發展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已經不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結構問題。
（2）國資委積極探索國有企業母子管控問題的解決
在央企集團管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業提供了政策性建議在組織經驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決集團管控難題上應該采取的措施。“集團公司應該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產財務管理中心，人力資源配置中心，實現管戰略，管財務，管人事。”邵寧說。同時邵寧認為，要實現真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。
國資委副主任邵寧透露，推進央企內部重組整合，提高集團管控力，將是今后數年國資委推進企業變革 的一項重點工作。
邵寧表示：根據一些央企的經驗，企業要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內審，保證內部透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務人員要盡可能多地介入到企業各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。
（3）國內集團管控專家華彩咨詢在經過多年的集團管控咨詢經驗積累之后，也摸索出一套解決集團管控的體系——復合式集團管控體系
管控的核心框架是治理+控制+宏觀管理
管控體系建設的核心是：
1. 強勢總部建設
2. 對不同板塊的管控重點的判斷
3. 對子集團（公司）控制體系
4. 戰略績效管理
5. 審計稽核體系
管控體系建設的核心是：
1. 強勢總部建設
2. 對不同板塊的管控重點的判斷
3. 對子集團（公司）控制體系
4. 戰略績效管理
5. 審計稽核體系
三、國企集團管控的解決思路
國內集團管控專家華彩咨詢在經過多年的集團管控咨詢經驗積累之后，提出了對國企集團管控的解決思路。
1．解決的框架
（1）強化對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結構障礙
1、集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔任；
2、子公司董事會中大多數董事為集團公司派出；
3、子公司高管和財務總監由集團公司派出，董事長不兼任總經理；
4、通過控制董事會和高管層、關鍵財務人員來控制子公司。
（2）強化集團控制力，推進內部重組整合，促進資源優化配置
1、現金流監控是重點
2、完善審計監督體系，加強績效審計和風險管理
3、加強財務管控，推進財務管理信息化
4、加強投資管控，防范投資風險
5、強化績效管控，構建“目標責任—監管審計—考核獎懲”三位一體的評價管理體系
6、加強集團管理控制，依法行使出資人權利
7、減少管理幅度和層次，促使組織機構扁平
（3）對公司高級管理者監督體系的設計
中國公司監督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應把主要精力放在完善各種
制度上，借鑒國外的先進經驗，為監督提供一個良好的平臺。華彩咨詢專家認為公司的
監督體系應從內部監督和外部監督兩個方面人手，其中內部監督是基礎，是關鍵，外部監督是保障。同時融資結構是構建公司高層管理者監督模式的基礎，有什么樣的融資結構就會有什么樣的公司監督模式。
企業集團需要加強內部監督，包括完善監事會的職能、結構，確保監事會獨立行使
監督職能；另外，需要引入并購機制；還有就需要完善公司內部職工民主權益組織，充
分發揮職工對公司發展和管理的知情權和參與權，加大對管理層的監督力度。
2．具體的操作
（1）完善公司治理
公司治理一組規范公司相關各方的責權利的制度計劃 ，是現代企業中最重要的制度
架構，它包括公司經理層、董事會、股東和其他利害相關者之間的一整套關系。通過這個架構，公司的目標以及實現這些目標的手段得以確定。公司治理機制是現代企業制度中最重要的架構。
公司治理是一個動態平衡的過程。它包括
1、 股東與董事會之間的授權平衡；
2、 董事會與經營層之間的權利平衡；
3、 短期管理與長期管理之間的平衡；
4、 短期激勵與長期激勵之間的平衡。
華彩咨詢專家認為一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點：
1、 股東、董事會、監事會的職責和權限有清晰的界定；
2、 股東通過總公司董事會、監事會對總公司高級管理層有足夠的監控能力；
3、 董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督；
4、 符合國家的法律法規要求，制約的公司治理結構和內部組織架構；
5、 能夠對所制定的各項規章制度進行相應管理；
6、 能夠及時、充分地進行重要信息的報告。
完善公司治理的方法：
1、 完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現機制。這包括建立對技術資
本和管理資本的評價體系以及建立對技術資本和管理資本的價值實現機制建立崗位評價
制度。
2、完善公司治理需要完善董事會的結構和監控，實現董事薪酬與管理層脫離。
3、完善公司治理還需要實現股權治理方式的協調變動，也就是合理解決期權、期
股問題，以及建立人力資本補償制度，包括過錯補償與追索、績效追加。
（2）改進管控能力
管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團企業的管理能力，
是戰略執行、資源平衡和利益協調能力，是集團戰略結構調整并最終實現部署的基本保
障力量。增強集團公司控制力是企業集中資源做強做大主業的重要措施，也是企業加強
管理、規避經營風險的必然要求。
加強管控能力的方法：集團公司提高管控力必須要走好主業選擇、重組和整合以及
清理退出這三步。主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際；符合中央企業的身份，
規模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發展空間，門檻高，要發揮規模經濟效益。
重組和整合要打破原有的企業邊界，進行資源重組，消除集團內部企業的互相競爭，重
組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業、困難企業以及三級以下的子
公司。
在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括７項內容：
1、 減少管理層次；
2、 加強內部審計；
3、 建立財務和會計集中控制制度；
4、 防范投資風險；
5、 防范法律風險；
6、 建立目標考核獎懲體系；
7、 做好集團體系建設。
（3）加強風險控制能力
企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意
識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險
評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。
企業風險評估主要內容有：
1、 籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的計劃 、籌資幣種金額及期
限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監督、事后考核。
2、 投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究并根據項目
和金額大小確定審批權限，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。
3、 信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規定
客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨立
信用部門，管理信用活動、控制信用風險。
4、 合同風險評估，企業就建立合同起草、審批、簽訂、履行監督和違約時采取應
對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。
風險防范控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要時可設置風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。
3．集團管控的預期結果
（1）強化集團的內部管理機制
在組建母子關系體制過程中，應著重從建立良好的集團關系入手，澄清幾個基本認
識，達成雙方的共識，從而才可能使集團均處于良好的和諧運行狀態之中。
1、 樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，采用集團結構，帶來了投資與經營的
分離，所以作為集團的經營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應該能夠將其方針明確地
傳達給子公司，這樣整個系統才可能處于和諧狀態。另一方面，母公司與子公司之間的關系不是對立關系而應該是良好意義上的緊張關系，雙方在監督與平衡下進行合作，從而可能產生良好的效果。母公司保持投資者的姿態，子公司作為經營執行者保持與母公司的良好緊張狀態是很重要的。
2、 完善集團的協調機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作：
1） 加強思想溝通，增進相互的了解；
2） 加強信息交流，了解新技術新方式的信息，不落后于社會變化；
3） 注重集團內部的信息交流；
4） 了解其他公司的情況
3、 建立良好的信任關系。
通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經營方略的采用意識，并重新認
識作為集團一員的價值，從而有利于培養一體化的意識。
（2）強化集團的競爭優勢
1、人員優勢，可以培養出真正的經營者。
2、資金優勢。
1）母公司可以規避風險或降低經營風險。一方面，采用集團結構，由于母公司只對按其所控股權對子公司承擔有限的責任。另一方面，在現有的公司中，可能大量存在因為害怕風險而不下決心進行經營而最終不能獲得成功的例子。
2）容易進行資產交易。由于公司是通過擁有一定量的股權對子公司進行控制，所以通過股權的轉讓可以實現企業的買賣活動。
3）可產生資金放大效應。從形式上看，要控制一個公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個公司，并能操縱其經營業務。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業，按照自己的經營戰略發展，從而產生資金放大效應。
4）子公司有時可以使用母公司的信用，通過母公司來籌措資金。
5）子公司可以使用自己的信用，獨立籌集資金。子公司是獨立的法人，是“公司內的公司”，是利潤管理的徹底分權化的單位，有獨立的經營管理機構，并獨自負有利潤責任，擁有較大自主經營、自我發展的權力。
3、其他優勢
可以有效地采用新科學技術，在采用新科學技術的過程中常常伴有風險，風險較大的事業可以采取首先讓子公司擔當的做法，同時工作的多樣化會創造出新的事業。
集團內的骨干企業可以提高集團的整體形象，提高母公司的知名度和活力。
能發揮自主經營優勢，迅速做出決策，而不至于由于受程序等的制約而延誤時機。
是防止企業兼并的手段。成為大企業或集團的子公司，是保護自己免遭大企業吞并的有效措施。既能保證一定的獨立性，又有較為穩定的經營業務。
國內集團管控專家華彩咨詢在經過多年的集團管控咨詢經驗積累之后，提出了對國企集團管控的解決思路。
1．解決的框架
（1）強化對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結構障礙
1、集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔任；
2、子公司董事會中大多數董事為集團公司派出；
3、子公司高管和財務總監由集團公司派出，董事長不兼任總經理；
4、通過控制董事會和高管層、關鍵財務人員來控制子公司。
（2）強化集團控制力，推進內部重組整合，促進資源優化配置
1、現金流監控是重點
2、完善審計監督體系，加強績效審計和風險管理
3、加強財務管控，推進財務管理信息化
4、加強投資管控，防范投資風險
5、強化績效管控，構建“目標責任—監管審計—考核獎懲”三位一體的評價管理體系
6、加強集團管理控制，依法行使出資人權利
7、減少管理幅度和層次，促使組織機構扁平
（3）對公司高級管理者監督體系的設計
中國公司監督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應把主要精力放在完善各種
制度上，借鑒國外的先進經驗，為監督提供一個良好的平臺。華彩咨詢專家認為公司的
監督體系應從內部監督和外部監督兩個方面人手，其中內部監督是基礎，是關鍵，外部監督是保障。同時融資結構是構建公司高層管理者監督模式的基礎，有什么樣的融資結構就會有什么樣的公司監督模式。
企業集團需要加強內部監督，包括完善監事會的職能、結構，確保監事會獨立行使
監督職能；另外，需要引入并購機制；還有就需要完善公司內部職工民主權益組織，充
分發揮職工對公司發展和管理的知情權和參與權，加大對管理層的監督力度。
2．具體的操作
（1）完善公司治理
公司治理一組規范公司相關各方的責權利的制度計劃 ，是現代企業中最重要的制度
架構，它包括公司經理層、董事會、股東和其他利害相關者之間的一整套關系。通過這個架構，公司的目標以及實現這些目標的手段得以確定。公司治理機制是現代企業制度中最重要的架構。
公司治理是一個動態平衡的過程。它包括
1、 股東與董事會之間的授權平衡；
2、 董事會與經營層之間的權利平衡；
3、 短期管理與長期管理之間的平衡；
4、 短期激勵與長期激勵之間的平衡。
華彩咨詢專家認為一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點：
1、 股東、董事會、監事會的職責和權限有清晰的界定；
2、 股東通過總公司董事會、監事會對總公司高級管理層有足夠的監控能力；
3、 董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督；
4、 符合國家的法律法規要求，制約的公司治理結構和內部組織架構；
5、 能夠對所制定的各項規章制度進行相應管理；
6、 能夠及時、充分地進行重要信息的報告。
完善公司治理的方法：
1、 完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現機制。這包括建立對技術資
本和管理資本的評價體系以及建立對技術資本和管理資本的價值實現機制建立崗位評價
制度。
2、完善公司治理需要完善董事會的結構和監控，實現董事薪酬與管理層脫離。
3、完善公司治理還需要實現股權治理方式的協調變動，也就是合理解決期權、期
股問題，以及建立人力資本補償制度，包括過錯補償與追索、績效追加。
（2）改進管控能力
管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團企業的管理能力，
是戰略執行、資源平衡和利益協調能力，是集團戰略結構調整并最終實現部署的基本保
障力量。增強集團公司控制力是企業集中資源做強做大主業的重要措施，也是企業加強
管理、規避經營風險的必然要求。
加強管控能力的方法：集團公司提高管控力必須要走好主業選擇、重組和整合以及
清理退出這三步。主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際；符合中央企業的身份，
規模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發展空間，門檻高，要發揮規模經濟效益。
重組和整合要打破原有的企業邊界，進行資源重組，消除集團內部企業的互相競爭，重
組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業、困難企業以及三級以下的子
公司。
在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括７項內容：
1、 減少管理層次；
2、 加強內部審計；
3、 建立財務和會計集中控制制度；
4、 防范投資風險；
5、 防范法律風險；
6、 建立目標考核獎懲體系；
7、 做好集團體系建設。
（3）加強風險控制能力
企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意
識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險
評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。
企業風險評估主要內容有：
1、 籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的計劃 、籌資幣種金額及期
限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監督、事后考核。
2、 投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究并根據項目
和金額大小確定審批權限，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。
3、 信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規定
客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨立
信用部門，管理信用活動、控制信用風險。
4、 合同風險評估，企業就建立合同起草、審批、簽訂、履行監督和違約時采取應
對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。
風險防范控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要時可設置風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。
3．集團管控的預期結果
（1）強化集團的內部管理機制
在組建母子關系體制過程中，應著重從建立良好的集團關系入手，澄清幾個基本認
識，達成雙方的共識，從而才可能使集團均處于良好的和諧運行狀態之中。
1、 樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，采用集團結構，帶來了投資與經營的
分離，所以作為集團的經營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應該能夠將其方針明確地
傳達給子公司，這樣整個系統才可能處于和諧狀態。另一方面，母公司與子公司之間的關系不是對立關系而應該是良好意義上的緊張關系，雙方在監督與平衡下進行合作，從而可能產生良好的效果。母公司保持投資者的姿態，子公司作為經營執行者保持與母公司的良好緊張狀態是很重要的。
2、 完善集團的協調機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作：
1） 加強思想溝通，增進相互的了解；
2） 加強信息交流，了解新技術新方式的信息，不落后于社會變化；
3） 注重集團內部的信息交流；
4） 了解其他公司的情況
3、 建立良好的信任關系。
通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經營方略的采用意識，并重新認
識作為集團一員的價值，從而有利于培養一體化的意識。
（2）強化集團的競爭優勢
1、人員優勢，可以培養出真正的經營者。
2、資金優勢。
1）母公司可以規避風險或降低經營風險。一方面，采用集團結構，由于母公司只對按其所控股權對子公司承擔有限的責任。另一方面，在現有的公司中，可能大量存在因為害怕風險而不下決心進行經營而最終不能獲得成功的例子。
2）容易進行資產交易。由于公司是通過擁有一定量的股權對子公司進行控制，所以通過股權的轉讓可以實現企業的買賣活動。
3）可產生資金放大效應。從形式上看，要控制一個公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個公司，并能操縱其經營業務。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業，按照自己的經營戰略發展，從而產生資金放大效應。
4）子公司有時可以使用母公司的信用，通過母公司來籌措資金。
5）子公司可以使用自己的信用，獨立籌集資金。子公司是獨立的法人，是“公司內的公司”，是利潤管理的徹底分權化的單位，有獨立的經營管理機構，并獨自負有利潤責任，擁有較大自主經營、自我發展的權力。
3、其他優勢
可以有效地采用新科學技術，在采用新科學技術的過程中常常伴有風險，風險較大的事業可以采取首先讓子公司擔當的做法，同時工作的多樣化會創造出新的事業。
集團內的骨干企業可以提高集團的整體形象，提高母公司的知名度和活力。
能發揮自主經營優勢，迅速做出決策，而不至于由于受程序等的制約而延誤時機。
是防止企業兼并的手段。成為大企業或集團的子公司，是保護自己免遭大企業吞并的有效措施。既能保證一定的獨立性，又有較為穩定的經營業務。
