□北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長 高建華
從過去幾年的實踐來看，很多民營企業嘗試了從外面聘請職業經理人之后，出現了這樣那樣的問題，因此社會上對民營企業聘用職業經理人是否可行產生了懷疑和困惑，公說公有理，婆說婆有理，雙方各有各的道理。其實，只要明確崗位責任，把握好我們下面要談的一些關鍵點，應當不會出現大的問題。
現象之一：企業家十分敬業，每日 工作很長時間，但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂，如果部下做不好，干脆自己做，因此很難授權。
如果企業家自己是“摸爬滾打”出來的，一般說來都是那種“馬上將軍”，對市場、產品和企業的發展有“直感”和獨到的見解。但如果僅停留在“直感”階段的話，很多東西只可意會，不可言傳，他們會感到自己非常明白，但其他人與自己的差距太大，理解不了自己。因為溝通少，形成惡性循環，雙方的距離越拉越大，從而也就很難聽進部下的意見。久而久之，企業家的想法、思路只有他一人心里明白，很多企業發展的思路、企業戰略他一個人說了算，而各種投資項目也都是企業家親自出面去談，結果是企業的壽命與企業家的“壽命”掛鉤，企業的健康狀況與企業家的“健康狀況”掛鉤，無法實現可持續發展。
我們經常看到這樣的報道，某位著名的民營企業家突然去世了，很多計劃、項目、戰略不得不中止，因為除了企業家本人外，沒有其他人參與這些重大決策，不知道來龍去脈。可以說，這樣的企業家還處在“本色演員”的階段，還沒有超越自己，特別是在管理領域，因為管理的最基本概念就是“通過部下把事情做了”，所以管理者是“教練”，而不是運動員，是“教會”部下做事情，而不是自己一著急，就替部下去“比賽”了。當然，作為上級管理者，也要避免另外一個問題，那就是不管部下請教什么問題，都會給部下一個答案。盡管這樣做自己上級領導感覺可能很好，似乎沒有問題可以難倒他（她），有一種成就感或者優越感，可是卻不能這樣做。因為衡量一個教練員的水平，絕對不是看他自己多么能干、多么聰明，而是看他帶的團隊是否能干，即使“教別人”比自己去做更花時間或者教了之后也始終達不到自己的要求，也必須這樣做。這是一個人從自己管理自己到管理別人的重大轉折，如果因為部下做得不好，就干脆自己去做，那就始終無法成為一名管理者（經理人），這是每個剛剛進入管理層的人都會面臨的挑戰，過不了這一關，就不能成為一名稱職的經理人。我認為僅靠天賦很難成為一名出色的經理人，只有經過嚴格的專業訓練才能掌握管人的技能，才能找到做管理者的感覺。
現象之二：很多民營企業家都經常有這樣的抱怨（或者未說出來的困惑），即下屬只會服從，不會創新，缺乏主動性，所以什么事情都要老板去想。
如果一名民營企業家在某些方面很強，就難免“獨裁、霸道”，由于企業是他的（上市公司例外），沒有任何制約，這種狀況在今天的市場環境中很普遍。典型的表現是：當眾批評部下，甚至在部下匯報工作或大會發言時強行中止他們的講話，令部下沒有絲毫的面子，從此以后見到老板就膽戰心驚，走路都不想碰到老板，盡量避免與老板打交道；對部下提出的建議（創意）如果是自己已經想到過的就說“我早就想到了”，而對于自己從未想到的建議更多的是嗤之以鼻，令部下興趣索然，從此以后不再愿意提出任何建議；部下做事情時，總是不斷地告訴他們應當這樣做、應當那樣做，不給部下留出自己發揮的空間，沒法按照他們自己的想法做事情，最后導致老板“越來越強”，部下“越來越懶”，失去了創新的激情。
其實，創新需要寬松的環境，需要對部下尊重，需要經常鼓勵部下，有些好主意，即使自己已經想到了，也不能表露出來，而是發自內心地欣賞部下，畢竟他（她）達到了與你一樣的境界，是非常難得的表現。這樣部下才有成就感，下次才會更積極地創新。面對部下提出的建議，即使與自己的想法有出入、有分別，也沒有關系，不妨提出一些意見，促使部下把問題想清楚、想透徹，把自己關心的問題包括進去，這樣部下會越來越主動。可以說最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創新。采納部下的意見，老板經常講的就是自己的主意，這樣豈不是兩全其美。通常“打壓”與創新是背道而馳的，打壓一次，今后就很少人創新，打壓兩三次，從此以后就沒有人再創了，所以如果部下沒有創新能力，作為上司，我們首先就要想一想，是不是自身的問題。
也許很多民營企業家都是從藍領起家（那些高技術企業除外），從一線做起來的，所以管理藍領階層沒有問題，只要老板聰明，對員工講義氣，心眼好，員工能得到實惠（有時候是飯碗）就行了，但是當他們轉向管理高級白領（或職業經理人）時，就不得不調整自己，因為方法和思路都不一樣。總而言之，從領導藝術的角度來說，一個出色的企業家或經理人在處理與部下的關系時，要掌握幾個基本原則：一是批評人時一定是一對一，周圍不能有其他人，而表揚人時一定是當眾公開，讓大家都聽到；二是盡量把自己的想法變成部下的想法，即把自己的想法含蓄地告訴部下，讓部下去完善，啟發他們的思路；三是明確自己是教練，不是運動員，是培養人，造就人；四是自己的價值觀念和行為準則要透明，鼓勵什么，厭惡什么，需要讓所有部下都明白，不要那么有“城府”，總讓部下去“猜”，否則只會培養擅長“拍馬屁”的人。
現象之三：企業家剛剛聘請到職業經理人的時候，如同是“黃金搭檔”，相見恨晚，如同發現了無價之寶，信任得不得了，可是過不了一兩年，雙方就反目成仇，互相罵得一塌糊涂，走到另外一個極端。
招聘人時千萬不要只看對方的優點，而要看自己能否接受或容忍對方的缺點，很多人都指望對方會改（其實每個人都是本性難改），他們會憑自覺、憑感情做事情。但是在現代企業里，不應當憑自覺，更不應當憑感情，否則開始時雙方是基于一種美好的（也是虛幻的）愿望，都往好處想，就把分歧擱置起來了。等過了一段時間問題暴露出來了，結果就不歡而散。中國有句老話：丑話說前頭，招聘人時如果就應該談好走的問題（沒有理由回避這個問題），對于高層經理人來說，如果由于企業原因要求他們提前離開，企業可能還要做出一些補償。對于一些長期回報，由于經理人原因而提前離開時就可能拿不到。這樣不管發生什么情況，大家都不會感到有意外，自然也就降低了發生沖突的可能性。
另外對方為何而來？從何而來？他（她）來這里圖什么，他（她）圖的東西在這里是否能得到？期望他（她）來的目的是什么?崗位責任書是否已經寫好？如果這些準備工作做好了，產生偏差的幾率就小（當然不可能完全避免）。當然，招聘職業經理人時最好做“外調”，到對方曾經工作過的公司去了解其優缺點，從他（她）過去的同事、部下、上級那里了解情況，可以說準備工作做得越充分，失誤的可能性就越小，就像打仗一樣，一定要事先精心策劃，把不利因素都想到，把應對方案都想到。另一方面，對于新招聘的職業經理人來說，價值觀的塑造非常重要。記得8年前我參加一個高層管理人員“加速發展計劃”系列學習 班的時候，有相當大的篇幅和時間都是用來灌輸公司的價值觀和行為規范，并讓周圍的人給我們打分，看在哪些方面與公司的價值觀和行為規范要求有差距，并提出改進意見。如果一個經理人在剛剛進入時（甚至進入前）接受了新公司的價值觀念，其他事情都好辦。當然，一個民營企業是否已經形成了其核心價值觀也還是個普遍存在的大問題。
現象之四：企業家不尊重部下的個人意愿，叫你干嘛就干嘛，調換工作也不事先打招呼，真是“打起背包就出發”，有點半軍事化管理，有些人不喜歡就離開了。有時候給錢不知道為什么，有時候不給錢也不知道為什么。
企業不是軍隊，不能用命令的方式對待部下，尤其是對待白領員工，高層管理人員就更不用說了，企業家或高層領導要尊重部下的個人意愿。就我所知，有些企業在管理人員的任命和調遣上缺乏透明度和事先的溝通，盡管新工作對被調遣的人來說可能是好事，是機會，是升遷，但是不事先征求意見還是令人感到不舒服，因為受過良好教育的白領階層一方面以事業為重，另一方面還需要得到尊重，還要考慮家庭因素，當然還要有相應的報酬。上下級之間只有互相尊重才能長期合作，盡管在工作上有上下級之分，但是從做人的角度看，大家都是平等的。可以說互信是建立在溝通和平等的基礎之上的，如果公司的發展計劃，每個月、每個季度的業績和面臨的困難都讓員工知道，大家就會感到被尊重、被信任。如果因為擔心管理人員泄露公司機密而封鎖消息，不把公司的經營狀況向管理人員通報，你如何指望管理人員對公司有感情，能表現出承諾，更不用說忠誠了，對于高層經理人來說，這種知情權非常重要。
高建華
北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長兼首席顧問。
中國最具實力的營銷戰略專家和企業管理專家，中國為數不多的具有國際化經驗的高級職業經理人。在中國惠普公司和蘋果電腦公司工作超過17年，曾任中國惠普公司決策委員會成員、首席知識官CKO、助理總裁、戰略規劃總監、市場總監、華北區總經理，蘋果電腦公司中國區市場總監。現兼任對外經濟貿易大學客座教授、南京大學客座教授。
