一誕生就登峰造極，萬事不得詔曰的經典戰略，正是來自仙人的智慧——《易經》、《孫子兵法》和《三國》。我不相信人類社會會再出現超過這三本書的戰略著作了。看看這些話，陰陽、天地人、不易——簡易、簡繁互馭、動靜交致、過猶不及、盛極而衰、法無定法、大道之簡、九九歸一、執一而牧天下……這是什么樣的智慧。西方的戰略學我非常熟悉，假定中國早年的戰略智慧是博士后水平，那么哈佛大學的頂多就是高中，整個西方的戰略管理學科知識體系最多是大本一年級的水平，甚至更低。
下面談一談真實情景中的戰略分析與選擇。
案例一 兩家連鎖藥店的模式較量
A公司選擇在一線城市開了1－2個藥店大賣場，依靠大量采購和規模取勝，優勢是顧客選擇多、價格便宜，能做到全市最低。B公司只在住宅小區開小藥店，24小時營業，但藥品的價格要高一些。哪種戰略模式好？哪家公司更有前途？誰更值得投資？
評估的關鍵是，藥品銷售能不能做出像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，消費者會不會像周末去沃爾瑪、家樂福一樣，到大賣場采購大批的藥品？不會。如果是日常用品，大家要定期購買，但藥品的需求是突發和即時的，人覺得身體不舒服了，才會去買藥，而且一旦產生需求，需要馬上買到藥，而不是價格便宜的藥。所以，藥品的銷售點應該是及時的，而不是便宜和一站式購物。
所以，B公司的戰略選擇是正確的。事實也驗證了這個分析和判斷。目前，A公司已經出現老店同比業績下降、開不出新店的現象。一家投資機構在跟蹤四個月后，放棄了投資A的打算，其他的投資機構也相繼放棄了A，選擇了B。現在，B公司已經上市，它就是海王星辰。
怎樣選擇戰略？我的一個心得是：企業作為一個組織，存在的目的和理由不是利潤，而是選擇自己的客戶，并為他們提供價值。利潤是你為客戶提供價值后自然獲得的回報，是企業存在的必要條件，而不是目的。所以，戰略選擇是否正確，思考的出發點應該是：我是否為顧客提供了價值？這個價值他們需要嗎？想想普通人的生活，按常理去理解消費者的選擇傾向，就可以得到答案。不要把自己陷入財務里面去，有時，科班的財務學理論和觀點，對正確的戰略選擇往往是誤導和干擾，說到底，商業是對人和社會的理解。
案例二 用友軟件：兩種選擇，兩種命運
中國的管理軟件行業有兩個優點。第一，市場大，高增長。第二，格局是2+N+Y，2是用友和金蝶，N是無數家小公司，Y是外資。微軟曾經試圖像柯達進軍中國的感光材料市場那樣，通過收購占領中國軟件(600536,股吧)市場的半壁江山，但是它沒做成。用友在2007年年報中提到，未來它的一個戰略選擇是，從產品經營到客戶經營，從一個軟件生產商轉變為解決方案的提供商。這和IBM是一樣的。
我是用友的獨立董事，在董事會上，我曾經強烈建議用友做產業整合，通過并購改變競爭格局，加速產業集中度。先清理門戶，再與微軟聯盟。就像國美那樣，通過收購永樂、大中，徹底取得行業領先地位，甩掉競爭對手。但想想看，還有沒有別的因素需要考慮進去，進而讓用友做出新的戰略選擇呢？
用友的董事會里還有一個獨立董事，他就反對我的提議。這個董事是做風險投資的，在IT領域做了很多年。他很認可全球互聯網皇后Mary Meeker的一個觀點，在未來幾年，IT和互聯網技術將發生一次換代革命，即使是微軟、eBay這樣的公司也將變得過時、沒有價值。在這樣的形勢下，整合一堆技術已經過時、即將被淘汰的管理軟件企業，擴大市場份額，提高產業集中度，是否有戰略意義，需要再考慮。他認為，一個軟件的戰略選擇，還是要把技術創新當作資源配置的焦點。我當時聽了很震感。如果連微軟eBay都變成沒價值的公司，這意味著什么？我一直覺得，產業整合、清理門戶，多過癮啊，但他的想法，我覺得很有道理。
在這個案例中我們看到，用友是做產品起家的，他的戰略是從賣產品成為解決方案的提供商。我是做投行、做資本出身的人，天然有一套收購整合的思路，而另一個獨立董事，他提出的戰略方向是技術創新。
案例三 雅昌：做印刷？做文化？
雅昌原來是一家印刷廠，1993年在深圳成立。如果用科班的體系來分析，它很簡單：業務定位是印刷，聚焦于一個細分市場——彩色藝術印刷。它的使命與目標是成為最具競爭力和最具盈利能力的藝術印刷公司。
雅昌經歷了三個發展階段，最初是拼技術和設備，其實就是拼資金、拼膽量、拼速度。第二階段，從1995年開始到拼服務，要求員工做到：“客戶想不到的，我們要想到做到。不僅讓客戶滿意，而且讓客戶感動。”第三階段，拼系統解決方案。但是，雅昌的形勢是市場份額越來越大，盈利喜人，尤其在中國拍賣業的印刷市場，份額高居95％，幾乎形成獨家壟斷。可以說，當時的雅昌已經成為一個極具競爭力和盈利能力的藝術印刷公司。
接下來的問題是，雅昌下一步的成長空間在哪里？它可以有很多戰略選擇：進入非藝術類的印刷領域、通過兼并收購升級為印刷控股集團，或者進入房地產、證券、礦業、煤炭這些暴利行業。事實是，雅昌修改了它的使命和愿景，它不要做印刷廠，而要做最優秀的文化產業集團。那么，它如何往這個方向轉呢？首先，它有豐富的資源基礎。十多年來，雅昌在書畫、文物、拍賣、攝影領域積累了大量的藝術家、藝術作品和相關數據，這些數據在傳統的印刷業中被當做無用的垃圾，但雅昌從最早做印刷時就積累了這些資源，光是一個雅昌中國藝術品圖片數據庫里就有藝術品圖片150萬張。2000年，雅昌在中國藝術品數據庫的基礎上建立了一個門戶網站——雅昌藝術網，這也是中國最大的藝術品門戶網站。如果是其他人做，其起步投資起碼要幾千萬元，而雅昌一分錢都沒花。
在雅昌藝術網的基礎上，2005年雅昌又開始做藝術品拍賣行情的發布，推出了“雅昌藝術市場指數（AMI）”。AMI就像股票指數一樣，成了藝術品投資分析工具和藝術品市場行情的“晴雨表”。雅昌就是要讓藝術家、買家、收藏家都粘上自己，就像股民粘上股指一樣，形成依賴。此外，雅昌還基于網絡平臺提供各種增值服務。比如，為藝術家建個人數字檔案館、與藝術大師結成合作伙伴為其策劃各種展覽活動、高端藝術品復制、藝術品收藏等等。2006年，占地一萬平米的雅昌藝術品收藏成為雅昌潛心打造的新盈利平臺。
這個案例的啟示是，IT+Internet is amazing, IT will change anything. 一個淘寶網能實現433億元的銷售額，這相當于沃爾瑪+家樂福+易初蓮花在華的銷售總額。如果是一個超市，要達到這樣的規模得建多大的店面，有多大的管理難度。還有騰訊，2007年它有40億元的銷售額，15億元純利，但2005年時，它的盈利不算好，股票才四塊多錢。我印象很深的是，有一個香港的分析師寫了篇文章，題目是“Ten Cent Ten Dollar” 。 當時，香港投資界看了這篇文章都很震驚，覺得一個騰訊值十塊錢嗎？但是事實證明，騰訊的股價很快漲到了十塊以上，成為香港市場的明星企業。
可見，商業模式的識別和創新，實在是博大精深，商無止境。看待一個企業的戰略價值，需要關注它的商業模式是否具有足夠的延展性，能否不斷兼容和衍生新的商業模式和盈利區域。雅昌一開始做印刷，按道理是沒有延展性的，但它選擇了藝術這樣一個細分市場，就有了不一樣的未來。在戰略思考中，我們要從全新的角度去審視傳統的產業概念。很多時候，“所謂商業，由你隨便劃”。
案例四 馬良傳播：邊際效益遞增
現在分眾的模仿秀們做得很熱鬧，有人在洗手間做，有人在咖啡廳做，幾家歡喜幾家愁。而馬良傳播和他們是有區別的。
馬良傳播一開始是一個年輕人在上海募集到了一小筆錢加上自己投的錢，然后找到一幫年輕人，他們租下幾十個地下停車場，在停車場里做廣告。這個企業最大的亮點在哪里呢？它的亮點是，鎖定的人流都是有車族，購買力很強，最初投放他們廣告的都是與汽車有關的廠商，比如汽油、潤滑油、輪胎、一線品牌的整車企業等等，他們的實力都很強。
馬良傳播的成長戰略很清晰，說服VC給錢，然后像分眾搶樓一樣搶停車場，取得先行優勢，實現規模經濟，力爭早日突破“盈虧臨界點”。然后再融資、上市，形成停車場廣告的壟斷。創業早期，他們先后談過30多家VC，但大部分人覺得他們是忽悠，不以為然。后來，紅杉資本和涌金集團投資了420萬美元，這一輪投資下來，馬良傳播原始股權的估值翻了20倍，當時沒投的VC后悔莫及。
錢來了，馬良開始成長突破。這是一個非常有執行力的團隊。他們憑借資金和股東背景的優勢，迅速吸引更多年輕人才、跑馬圈地，很快奪取了北京、上海、廣州、深圳這四個一線城市50% 以上的停車場，初步確定了壟斷地位，成為汽車及汽車相關用品、房地產、金融、保險、旅游、教育、手機和其他中高端消費品的重要廣告渠道。
現在的問題是，馬良傳播的下一步往何處去？它有幾種選擇。第一，成為“分眾”模式的完全copy版，聚焦停車場，獨立上市，然后并購整合，以資本優勢全面進入各種廣告領域。第二，延伸產業鏈，向加油站、汽車維修站、汽車服務區、汽車雜志、汽車交通臺等領域進軍，徹底鎖定駕車人群，形成一條專業的“車媒體”網絡。第三，脫離媒體公司概念，轉入汽車后服務市場，并購汽車維修、美容連鎖、汽車保險、汽車金融等機構，利用馬良傳播對海量車流的影響力，在汽車后服務市場異軍突起，變成馬良服務、馬良保險、馬良信貸、馬良金融。這樣馬良就打破了邊際效益遞減的常規，實現了邊際效益遞增。這也是新經濟的最大特點。
不過，馬良傳播給我最大的啟示是，企業家永遠是企業成功的核心要素。李舸是馬良傳播的創始人。他心高志遠、腳踏實地，一表人才，行動力、執行力超強。他1978年出生，年紀輕輕，白手起家，堪稱“80邊”創業者的楷模。現在，李舸已經做出兩家有希望上市的公司，一個是馬良傳播，另一個是上海排名第一的火鍋連鎖店“豆撈坊”。我相信，未來的馬良傳播的戰略延展空間比分眾、騰訊還要大。
企業家：靈魂般的重要
一口氣聽完那么多波詭云譎的戰略實案，什么感覺？我的感受是：Strategy Is Amazing！戰略是迷人的，戰略是鬼魅的。搞戰略，最佳的辦法是閱人無數，與無數客戶對話、閑聊、漫談、辯論、對抗、吵架、受辱。做企業，我有一個十六字心訣：產業為本，戰略為勢，創意為魂，金融為器。公司戰略的最高境界是——守正出奇、法無定發。
我很同意我一個學生說的，搞戰略不能不讀《孫子兵法》，不能不讀《三國》，不能不下圍棋。但我認為，企業家是所有戰略要素中居第一位的。企業家的道行有多高，事業就有多大。看一個企業，首先要看企業家，在西方不是這樣的，但東方就一定是這樣。比如美國，它的經濟比較成熟，企業有穩定的運行體系，社會上有一個成熟的職業經理人階層，這就導致美國的企業家沒有中國那樣的靈魂般的重要性。中國沒有成熟的職業經理人隊伍，即使有，中國企業的組織體系和機制還不成熟不穩定，到最后，經常會陷入企業家和經理人講道理、論是非的境地。
所以，我做戰略，第一要素是看企業家的性格，看這個人的水準、生命動力、知識結構、個人偏好，甚至他的私生活方面，這些都會影響到這家公司的治理風格以及他的戰略選擇。短板原理說，一個木桶能裝多少水，取決于最短的那塊板。但我覺得，企業家是這個桶的桶底，如果桶底不行，其他板的長短根本沒有意義。
企業家在中國的戰略意義就是這么重要。我寫過一本書《資本經營論》，里面長篇大論地談企業家。有一次，我和朱敏（美國網訊創始人、賽伯樂投資公司董事長）出差，他說，每個人的面相都是有含義的，企業家一定有遺傳基因。他經常研究一些有出息的人的祖宗八代和面相。他自己長的很有意思，有點像北京的山頂洞人。朱敏已經六十歲了，身家幾十億，但他總讓人覺得，他有十八歲人的生命動力。
歷史上的經濟學家們對企業家應該具備的資質和能力做了這樣的總結：預見力 、創新力、洞察力、判斷力、說服力、感染力、統馭力、魄力、體力、雄心、野心、膽識、謀略、決斷力、冒險精神。
王明夫：和君創業研究咨詢有限公司董事長。律師，法學碩士，金融學博士，美國伊利諾大學高級訪問學者，我國著名的證券投資專家和并購重組專家。歷任君安證券研究所所長、君安證券收購兼并部總經理、中國人民大學金融與證券研究所執行所長等職務。王明夫先生長期以來為政府、上市公司和機構投資者擔任經濟顧問和經營策劃，主要擅長公司戰略策劃、資本運營 、收購兼并、資產重組、證券投資組合設計等
