中國企業正處于前所未有的生死轉型的關鍵時期。企業CEO們則在這次生死攸關的轉型中經受著變革所帶來的諸多痛楚和挑戰。他們必須用戰略智慧與膽識去把握好這次轉型機遇。身處變革中的CEO該如何去把握好自己和企業？為此，我們對跨國公司CEO、本土企業CEO和戰略咨詢專家進行了采訪。
不是出現危機才轉型
丁威（艾歐史密斯（中國）熱水器公司總經理）：應對企業轉型，有兩個觀念很重要。一是營造如何打造競爭力的企業文化氛圍。在企業經營過程中，好的CEO和管理人員，不是在出現危機時才去做被動的調整，再去搞轉型，而是每日
都應該想著怎么去提高效率，給客戶增加價值，打造出更好的競爭力。
二是打造競爭力要有核心思路。我們公司在中國中高端市場的銷售每年保持30%～40%的高速增長。保持這種良性發展，是因為我們有非常明確的主線，就是要強化研發，抓好質量。國內很多企業總覺得研發投入大、產出慢，等不及，總想搞短平快，走捷徑。注重研發需要企業決策者有耐心和決心。在中國，不管成本怎么上漲，這樣的企業是有制造成本優勢的，只是相對于過去差一些而已。我希望中國多一些真正把質量當成生命線、把研發當成發動機的企業。
Mark Norbom（GE中國區總裁兼CEO、GE副總裁）：我們有個傳統或者說既定不變的方式，看任何業務戰略時都要看它能不能保持可持續增長和為股東創造好的回報。自從杰夫•伊梅爾特擔任董事長后，GE就進行了很大整合，即所謂的轉型，賣掉了一系列業務。比如，塑料業務在市場競爭方面處于受擠壓的地位，沒有很好的增長和投資回報，就把它賣給了中東的公司。我們還賣掉了一些特殊產品，如有機硅業務。我們很注重業務的互補，以使公司能獲得高增長和高回報。
現在我們把消費和工業產品集團剝離出去，包括照明、輸配電和家電業務，因為這些業務的競爭力不像原來那么強，而且在整個集團內部和其他高增長、 高回報的業務競爭資源。另外，由于美國市場增長放慢，因此我們把重點放在美國以外的市場，如今年第二季度我們美國以外的市場銷售就占整個公司銷售的 54%。
在企業轉型過程中，我有兩方面的職責：一是做GE的大使，代表GE宣傳GE，保持與中國客戶和政府的有效溝通；二是我在GE面前則代表中國，在 GE總部、各業務部門和集團那里推廣我們在中國的業務，以保證GE所有好的程序和實踐能在中國得以應用。另外，在人才招募和培養上我要花很多時間。
對未來做正確判斷
王振滔（奧康集團董事長）：企業要成功轉型，企業家或決策者首先要具備戰略性眼光和對時局正確分析與判斷的能力，還要居安思危、未雨綢繆，在大好形勢下就要想到不好的形勢，并做好相應準備。比如，奧康在5年前就開始在重慶璧山籌建“西部鞋都”，因為那時我們已經意識到未來東部沿海的企業會面臨成本壓力。果然，這兩年企業成本壓力非常大，這也證明了我們當時決策的正確性。所以，我認為企業家或決策者對將來可能發生的事情要正確判斷。我強調的是正確，千萬不能出錯，因為一旦錯估形勢，就將面臨嚴重的決策失誤后果。另外，果斷對決策者來說也很重要，因為機會稍縱即逝，如果猶豫不決，就意味著喪失機會。
在企業轉型過程中，企業家應扮演舵手的角色，為整個企業發展把握好航向，并且鼓舞士氣，帶動全體員工為新的目標而團結奮斗。當然，在轉型過程中，決策者要做好戰略分解、人才儲備、內部系統管控以及保持財務資金系統健康等。為避免企業轉型失敗，決策者還應為企業規避風險：首先，要確保執行力到位，并且不折不扣；其次，遇到問題時決策者要冷靜分析，根據現實情況做出正確的判斷，并做好戰略調整；最后，應提前做好一些應對突發事件的準備。
把握四大系統
Jimmy Hexter（麥肯錫公司全球資深董事、北京公司董事長）：中國企業要實行真轉型，CEO應把握好四大系統：一是標準化的運營系統，確保市場調查、產品開 發、生產、采購、銷售等流程以質量為驅動，以降低波動性；二是管理系統，側重于關鍵價值驅動因素和實時問題解決方案，在職能內部和跨職能間清楚地統一角色與責任，以驅動業績；三是IT系統，根據任務復雜度和員工技能水平，智能并自動地分配工作等；四是理念和能力系統，將重點放在持續改善和對成果負責上，使整個組織重點關注關鍵價值流。
在企業轉型時，CEO還要提升員工的參與感，這樣他們執行時就會比較投入。另外，CEO還應看清楚公司在未來有多少可以改善的余地。
孫永玲（博意門咨詢公司總裁）：要成功應對企業轉型，CEO應具備三大領導力技能，這樣企業轉型就能更好地獲得成功。
首先是戰略領導力。CEO要有戰略性思維，知道企業要往哪個方向走，并制定好企業愿景和怎樣去實現。其次是執行領導力，使戰略目標能真正實施。 中國企業家不缺做夢、講愿景的能力，而是缺把戰略落實的能力。CEO應把戰略層層分解，設置好組織系統和運作流程，并聚焦所有資源來達成目標。企業要獲得 持續成功，就不能僅僅依靠企業家的個人魅力和奮斗，更要依靠管理系統來執行戰略目標。
最后是影響力。如果你還有很強的影響力，那么企業管理人員和普通員工都會往你所想的戰略方向去執行。否則，戰略是執行不下去的。當然，影響力的形成還要靠你平時與高層甚至各級員工很好地溝通，并很好地影響他們。
