采用平衡計分卡可以幫助公司解決許多重要的問題，而不僅僅是幫助企業解決如何衡量績效。但同等重要的是，新的戰略必須被徹底執行,如果沒有這種執行能力，平衡計分卡和ERP、CRM一樣，僅僅是一個冰冷的工具而已。

　　對于企業來說，最關鍵的無疑是實現持續發展，因此，在從“擴張”到“整合”中找到一種適合企業發展的管理工具就顯得尤為重要。在林林總總的管理工具中，由羅伯特·卡普蘭和同事戴維·諾頓發明的平衡計分卡尤其引人注目。《哈佛商業評論》慶祝創刊80周年推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，平衡計分卡名列第二；另一份統計報告也表明，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。

　　平衡計分卡受追捧有其客觀原因：隨著市場經濟的持續發展，績效管理成為一個日益重要的問題。如何有效鏈接企業戰略和績效管理，平衡計分卡恰好回答了這個問題。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源管理，使兩者有效結合。

　　不過，自從1992年卡普蘭提出平衡計分卡后，外界對這種管理工具一直爭議很大，許多人認為平衡計分卡本身不能給指標承擔者任何結果，經營也不可能靠一個工具來完成。對于這種聲音，卡普蘭除了不斷豐富理論體系外，特別是強化了戰略執行的能力。因為他很明白，如果沒有這種執行能力，平衡計分卡和ERP、CRM一樣，僅僅是一個冰冷的工具而已。

　　平衡計分卡與戰略

　　事實上許多人并不清楚平衡計分卡究竟是什么，有一個故事可以形象地解釋這個管理工具的概念。

　　一個人走進一架新式噴氣式飛機的駕駛艙，發現駕駛艙里只有一臺儀器。這個人就問：“我很驚訝你只用一臺儀器來駕駛這架飛機，這臺儀器是測量什么的？” 

　　飛行員答：速度。事實上，我這次飛行只管速度。 

　　問：速度確實很重要，但高度呢？難道不需要測高儀、油料表嗎？

　　答：你說得不錯，測高儀、油料表很重要，但我不能同時做好幾件事。因此，這次飛行我只負責速度，我會在下幾次飛行中集中精力研究高度、油耗問題。 

　　看到這里，恐怕沒有人會搭乘這架飛機。即便這位飛行員掌握速度的技術一流，你還是會擔心飛機撞上高山或油料用盡。

　　技術嫻熟的飛行員可以在飛機駕駛過程中處理一大堆儀表提供的信息，然而在復雜的競爭環境中管理現代企業，其難度不低于駕駛一架飛機。那么，管理者需不需要一整套“儀器”來管理自己的公司？答案是肯定的。

　　平衡計分卡就是管理者所需要的儀器，現代企業不能僅僅關注財務目標。今天企業的競爭環境極其復雜，因此，準確了解企業的目標和實現目標的方法十分重要。平衡計分卡將企業的使命化為一套全面的指標，這些指標為戰略衡量和管理系統提供了架構。平衡計分卡從四個平衡的層面衡量企業的業績，這四個層面包括財務、客戶、內部業務流程和學習成長。平衡計分卡使各公司在追求財務結果的同時，監控公司為了未來的成長而培養能力和獲得無形資產的過程。

　　1.財務——“股東如何看待我們？”。它主要考量管理者的努力是否對企業經濟收益產生了積極的作用，因此是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標主要包括收入增長指標如銷售額、利潤額，成本減少或生產率提高指標，資本利用率或投資戰略指標等。由于財務數據是有效管理企業的重要因素，因此財務目標大多是管理者優先考慮的目標。 

　　2.顧客—— “顧客如何看待我們？”。“顧客滿意度的高低是企業成敗的關鍵”，因此現代企業的活動必須以客戶價值為出發點，以顧客的角度從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業。顧客指標體現了企業對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨按時 率、產品退貨率、合同取消數等。
　　3.內部業務流程——“我們擅長什么？”。它反映企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標有：（1）評價企業創新能力的指標，如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例等；（2）評價企業生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等；（3）評價企業售后服務績效的指標，如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。

　　4.學習與成長——“我們是在進步嗎？”。它將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題，評估企業獲得持續發展能力的情況，主要包括：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工學習 次數等；（2）評價企業信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反映的時間、當前可能取得的信息與期望所需要信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。根據指標彼此的“因果關系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發展。 

平衡計分卡與戰略中心型組織

　　平衡計分卡自從提出以來，經歷了三個階段。用財務、客戶、內部流程和員工學習與成長多方位評估企業僅僅是第一階段。平衡計分卡的第二階段被稱為“戰略圖”，這一時期運用了戰略圖工具來解決如何篩選和歸類衡量指標的問題，提出衡量指標要與企業特有的戰略意圖結合，企業應根據自身價值設置具有戰略意義的衡量指標體系。

　　盡管“戰略圖”階段已經使得平衡計分卡更加完善，但在實踐中，卡普蘭發現從平衡計分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用于戰略執行和管理流程中，出現了一種新的組織形式，他把這種組織形式稱為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在于，他們能夠系統地描述、衡量和管理戰略。

　　此時的平衡計分卡已上升為戰略性績效管理體系，作為戰略執行工具來使用，并突出平衡計分卡實施原則和實施過程。它要求企業圍繞戰略藍圖設計核心指標，并建立基于平衡計分卡的戰略管理體系，以避免漫無目的的戰略行動，同時把指標集中于正確焦點上，通過溝通、協調平衡各指標的資源匹配與戰略執行，集中調動人力、物力和財力，協調一致地去達成企業的戰略目標，其內涵已遠遠突破了傳統四個角度的概念。

　　卡普蘭確定了“戰略中心型組織”用以管理戰略執行的五個基本原則，對平衡計分卡理論做了更深入闡述和進一步延伸。

　　1.高層領導推動變革

　　平衡記分卡戰略執行項目通常對企業來說是一場變革，這一類的變革都應該得到公司高層的高度重視，成為“一把手”工程，因為只有高層重視了，戰略變革才有可能真正得到執行。最重要的問題是如何教育企業所有的中高層管理者，讓他們深刻體會建立戰略中心型組織的重大意義和價值，從而獲得他們的支持。這方面的工作是一個非常具有挑戰性的任務，因為企業發展到一定規模以后必然積累了一定的發展歷史，形成某些固定的管理方式，甚至成為企業文化的一部分。因此，高層管理者必須明確了解自己在項目中的角色，在項目遇到阻力或者阻礙時，為項目的推進提供有力的支持和保障。
　　2.把戰略轉化為可操作的行動

　　平衡記分卡提供了一個框架，幫助組織以統一、有啟發性的方式來描述和溝通戰略。如果不能清晰地描述戰略，那么平衡計分卡就不可能被很好地執行。根據這些經驗，卡普蘭開發了實施戰略的通用框架，這個新的框架就是“戰略地圖”，具有一個有邏輯關系的完整架構。通過將戰略轉化為具有邏輯結構的戰略地圖和記分卡，組織使所有的業務單元和員工達成了對戰略的統一理解和共識。換句話說，把戰略轉化為可操作的行動需要梳理和清晰企業戰略，形成高度精煉的、具有清晰因果關系的企業發展路線圖，然后把戰略轉化為具體的行動。

　　3.使組織圍繞戰略協同化

　　高管團隊就組織的戰略地圖和平衡記分卡達成一致后，接下來要把戰略分解到組織的各個層級，實現縱向和橫向的有效協同。卡普蘭認為，在公司層面的戰略地圖和記分卡確定以后，需要將公司的戰略重點通過合理的方式分解到下級單位，以期得到下級單位的支持。在向下分解的同時還需要注意組織橫向的協同，提升組織整體的協同效應。

　　4.讓戰略成為每個人的日常工作

　　戰略管理歸根到底是對人的管理，如果戰略執行沒有得到所有員工的支持，難以想象會有成功的戰略管理。因此對于企業管理來說，首先應當建立科學合理的管理體系，構建強有力的執行機制，然后需要逐步優化人員的管理。因此，戰略必須成為每個人的日常工作。卡普蘭開發了一系列工具來幫助組織將個人績效和組織績效聯系起來，通過這些工具，每位員工對戰略目標的貢獻變得十分直觀和清晰。

　　5.使戰略成為持續的流程

　　戰略管理流程能夠把戰略與規劃預算、運營和人力資源管理更深入、更精確地聯系起來。組織的高管團隊一定要參與周期性的戰略會議，討論存在的問題，深入理解產生現有問題的根本原因，制定改進計劃，并落實責任人。高層管理團隊會發現，他們參加會議的過程也是互相學習的過程，可以通過回顧會議提出有創造性的解決問題的方法。 
平衡計分卡與誤區

　　平衡計分卡已經被越來越多的企業應用，甚至包括像瑞典哥德堡市政府這樣的組織機構。大量的組織依托平衡計分卡取得了突破性的業績，如美孚石油在1992年虧損且行業倒數第一，1993年開始實施平衡計分卡，從1994年開始連續4年名列行業第一，1998年與埃克森合并，埃克森-美孚成為世界收益率排第一的企業。

　　盡管世界500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，但卡普蘭卻斷言，一半以上的企業都在錯誤地使用平衡計分卡。

　　卡普蘭認為，運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。

　　確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業管理者應當專注于戰略中的因果關系，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。 

　　當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。但負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 

　　平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5至6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。

　　目前，平衡計分卡也走進了中國企業，例如在剛剛揭曉的第七屆“成長百強”入選企業中，有一些民營企業都在運營中使用平衡計分卡。雖然也有個別企業取得成功，但據調查，大多數中國企業實施平衡計分卡效果并不理想。許多企業雖然建立了基于平衡計分卡的考核指標，但由于指標分解制定得不科學，因而也就無法建立行之有效的監控體系。最終，企業平衡計分卡業績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務指標為核心的考核體系開展工作。

　　其實，之所以許多企業實施平衡計分卡失敗，歸根到底是在考核上，因為企業的管理一定是要建立在制度的計劃 上。所謂制度計劃 ，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎，盲目實施平衡計分卡當然不可能成功。

　　有管理專家曾形象地表示，平衡計分卡是一個理念十分先進的游戲規則，就如同籃球場上著名的“三角進攻”戰術，球員必須先要學規則，只有熟練掌握了這套規則，才能不斷贏球。否則，不懂裝懂，這樣的球隊只能是輸球。