企業投入每一個新項目都要考慮它可能出現的風險,這是一種謹慎的管理態度。未成功,先考慮失敗。未買先想著賣,未成功就想到如果失敗會怎么樣。李嘉誠先生講,一個機械表,只要其中一個齒輪有一點毛病,你這個表就會停頓。一個公司也是,一個機構只要有一個弱點突顯,就可能導致企業的失敗。
企業發展各個方面的要素平衡發展是非常重要的,不能放過任何一個細節。現金流與公司負債百分比是最為重要的細節。企業發展要做足準備工夫,量力而行,平衡風險。用企業發展平衡思想統瞎企業大的發展方向與戰略,就能使得發展萬年船。
二、控制好“微笑曲線”
“微笑曲線”是施振榮先生提出的,總結的非常形象生動,是一個經年侵入制造業中得出的深刻總結。“微笑曲線”實際上是尋找附加值的方式,以便讓更多制造業企業能夠認知,了解他們所處的位置。
從橫軸來看,由左向右分別是產業的上中下游,也就是零配件生產、產品組裝與分銷;從縱軸來看,縱軸則代表了附加值的高低。一般制造企業基本沒有附加值,或附加值很低。退一步看,以市場競爭的角度來看,曲線的左側是全球化競爭,勝敗的核心在于技術、制造與規模;右側是地區性競爭,勝敗關健則是品牌、渠道與運籌管理能力。
“微笑曲線”是企業制造轉為品牌創造最好說明方式與管理方式。
三、企業要有預見的危機能力
企業正在高速發展,卻說是“華為的冬天”,這是任正非先生說的。任先生強調均衡發展,要不斷強化以流程型與時效型為主導的管理體系建設,在符合公司整體核心競爭力提升的條件下,不斷優化企業的各項工作,提高效率。要有一個變革之心,正確的處理與面對危機。企業要進行全面的價值體系管理。面對危機,企業沒有預防,沒有預見,就會被凍死。結果是,誰有棉衣誰就能活下來。
四、兩種替代的危機
企業在每一個行業都有可能出現新技術而產生替代性,這種危機是毀滅性的。企業如果不能及時規避產品生命周期和行業技術的變革,企業將面臨滅頂之災。西門子最早是做電報機的,IBM最早是做打孔機的,英特爾是做儲存器的。這些企業現在做什么呢？他們經過了多少次戰略轉型。IBM從制造到科技再到服務,他們不斷規避著產業替代危機而始終走在產業的前列,因此他們活得神采奕奕。另一種是人才的替代的危機。當企業的創業者走到了退休年齡之時,企業人才的及時更新,保持年輕化,就非常重要。年輕化的格局可以始終保持企業的創新水平,是企業規避替代的最好手段。
五、看清流通業的未來
戰略在一個企業的發展過程有多重要,幾乎是企業發展核心要素的核心。只不過有的產業有的企業在這方面表現的不明顯而己,有的企業認知不清楚而己。當出現這種情況之時,企業總是為這個問題反復爭論,與行業爭論,與企業爭論,與競爭對手爭論。這種爭論就如一場戰爭。東方集團的總裁張宏偉先生,以低端的建筑業起家,在金融業成勢,歷經20多年,在戰略戰爭上打了多年,如今在流通業有得一席之地,皆緣于對戰略管理的重視。
張宏偉說,創業者打游擊戰還可以,打不起戰略戰爭。這真是一語點破中國當下中小民營企業的軟肋。
戰略就是比別人看得清,看得遠,看得久。這是一個基本的視角與胸懷。中國是世界上最大經濟體,這句話的意思是講消費的體量和消費的基數。這么大的體量與基數就是巨大的終端保有量。因此,中國的流通業是最發達的,控制終端的渠道,就能掌控中國市場的基本走向。消費流通業,一則牽扯制造業與消費環節,二則和基礎產業結構與金融業息息相關。國際流通巨頭沃爾碼、家樂福在中國市場正處在這個關椒節位置。
流通業聚集了大部分的中國制造企業與分銷企業,至少未來20年還有巨大機會。
六、要時時為企業體檢
前段時間接觸一家北京的體檢公司,他們準備在創業版上市。但這幾年的業績很不理想,財報很難看,想進一步有所突破。體檢業是一個相對膚淺的行業,沒有什么技術含量,進入門坎低,主要是靠低價格,團購行為來贏利。基本是處于賣功能的層面上,還不能在產業鏈的上下游有所作為。這一家企業基本上是實打實的賣東西,沒有價值鏈的延伸,以前他們也想過,但找不到具體的點,也沒有辦法進行實施。
象這樣的企業就處于不健康的狀態。需要進行時時體檢,以長久的保持企業的健康。體檢就要找第三方機構,要找專家。他們憑什么相信專家。我這里想做一簡單的比喻。專家就如一個指路人,他們走過無數的路,也知道各種路況,體檢企業就如同趕路人,如何快速,如何便利的達到目地的,有了專家指路人,就可以快捷的解決問題,破解現在的困境。
大家想想,一個企業如果走錯了路,那會是什么結果。
柳傳志說,企業健康的三要素。一是要清楚自己的身體狀況,意即了解自己的企業有什么問題。二是要了解自己所處行業的競爭狀態。了解自己行業的最大軟肋？比如:化妝品企業最大的支出費用是廣告,軟件公司最大的支出人力資源。那么,電腦公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不斷更新變化的,企業如果在速度上不提高,就是會失去應的競爭力。于是,當你深刻了解了行業本質,不可以抓住競爭的核心,從而有別于競爭對手。電腦行業表面上是元配件,實際上是速度的競爭。因為這樣,速度成為了電腦行業的最大成本。
當然,要想擁有健康的企業狀況,還要不斷制定新的戰略,就如前文所說的一樣,規避行業替代的危機等等。
七、在戰略高度上想清楚應對方略
張瑞敏說要讓企業變成狼,就不怕競爭。那你如何才能變成狼,就需要一系列的系統戰略方法才有可能。通俗的講是:怎么想,怎么做,怎么贏。怎么想是如何才能成為狼,如何應對挑戰:全球一體化的挑戰,信息化的挑戰,制定市場規則的挑戰。怎么做？海爾的戰略是“無內不穩,無外不強”內需外需都不放。怎么贏？海爾講求“市場鏈”,每一個人都是SBU,以用戶滿意度為最大目標。
創新就是破壞,破壞就是創造新的平衡。
八、生物鏈
寧高寧先生提出這個觀念,是表明生物的食物鏈關系。如果處于食物鏈的低端當然是沒有什么機會的,企業至少在生物鏈的高端“等錢”收,因為,從資源的占有,到資源的分配、信用制度、交易制度,再到對勞動力的承認與交換。這些規律已經用法律和道德的形式定了下來,形成了食物鏈似的規定,如此,你就變成了有錢等的人了。一個企業沒有核心競爭力,可能是生產的方式與模型出了問題,市場配置環節都不需要你了,低端都沒有,別說高端,這個企業就完了。
企業要設計自己的食物鏈,始終讓自己處在食物鏈的高端。成為一個“等錢”的人,“等錢”的企業。
九、突然長大病
一個企業突然迅速長大,會患上肥胖病;一個人突然獲得多種榮譽,會得高燒病;于是企業的治理結構,決策執行低效問題也隨之突顯,企業容易為短期利益發狂,看不到前進發展的路。突然長大以后,看不清方向了,容易在戰術問題上折騰。有了一定規模的企業,在市場競爭主要是戰略層面的競爭,一定要看清方向,做對事情,做好事情才是上策。
十、四位一體的發展動力
一個好企業首先要有文化,文化就是企業的價值觀和品牌形象外化。一個沒有文化的企業,他的內心無所依靠,是很虛的。其次要有好的模式,這個模式是可以挎貝的,是在諸多行業經驗中不斷優化后,形成的自我發展模式,形成可持續發展的方法模型。第三要有好的戰略,戰略是你能做什么,不能做什么？在另一角度來看,它就是一種選擇,是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是復雜精細混雜在一起,要建立起企業的均好性。從資本結構、公司戰略、治理結構、管理團隊、產品制造、公司文化、品牌價值形成競爭力。
十一、反向思考
一些約定俗成的規律是用來打破的,一些經年都普遍認同價值觀也是用來突破的。所謂破壞工創新,就是打破舊有的模式開創全新的模式。打破舊的平衡,創造新的平衡。價廉物美是一種價格戰策略,幾乎所有的企業都在用,用到最后,價格是廉了,打價格戰嘛!物美嗎？實際上不是。價低物能美嗎？實際上這是一種理想的狀態,忽悠的狀態,是一種逆市場規律招引顧客的一種宣傳方式,并不可能真正做的。
反向思考就是打破這種常規,在價高物美上作文章,并且還能上起市場的認同。這是力帆老總尹明善先生提出來的,企業要想有創新之舉,必然要有反向思維。很多企業找別人沒干過的事情干,舉目望去,誰能找到現在還沒有人干的項目。幾乎沒有。而尹明善是在別人扎堆干的地方找機會,他不怕人多,干的人多說明市場需要,機會就多,不需要你進行市場教育,就看你能否找到行業的關鍵點。尹老板就是摩托車多如牛毛的階段切入的,從而成為了老大。
