先說抄底海外資產(chǎn)。且不論價錢是不是合理，現(xiàn)在是不是底。即使抄到已經(jīng)超跌的海外資產(chǎn)，在購并之后也有巨大的整合工作。
抄底海外資產(chǎn)不是一個單純的財務(wù)問題，而更重要的恐怕還是人的問題，團隊的問題。收購價格便不便宜，在公開的會計制度、透明的信息以及充分論證的前提下，通常比較容易分辨。即使有差別，也相對有限。但資產(chǎn)收購之后帶來的企業(yè)整合和團隊整合，則可能產(chǎn)生比收購更大的成本和后續(xù)支出。
歷史上因為整合不善而致使成本上升、業(yè)績下滑，甚至泥潭深陷的例子比比皆是。例如近日危機重重的福特汽車1989年收購英國車廠Jaguar，由于定位和整合不善，20年來從未給這家底特律汽車巨頭創(chuàng)造一分錢的利潤，一直到2008年賣出。
因此，在海外抄底資產(chǎn)的行動中，有比收購價格重要得多的問題需要考慮，其中最重要的可能就是人和團隊的問題。
1971年夏天, 斯坦福大學 心理學 教授Phil Zimbardo 和 Chris Maslach做了一個后來被載入心理學史冊的著名實驗——“斯坦福監(jiān)獄實驗”。這個著名實驗的一個重要結(jié)論就是“制度、規(guī)則和慣性比個人的選擇更加強大”。它告訴我們，在人和團隊的問題上，我們不僅需要考慮對方的資質(zhì)，更多應(yīng)該思考的是制度與環(huán)境，即我們企業(yè)的制度和文化是不是做好了足夠準備去消化和整合被收購的資產(chǎn)，尤其是這些資產(chǎn)背后的人和團隊。
在招募國際人才方面，我們所需要做的準備有些是制度上的，比如激勵制度、考核制度、授權(quán)制度和組織架構(gòu)；有些則是文化上的，比如中國文化和西方文化的理解與融合，不同的 企業(yè)文化 、領(lǐng)導者的文化。
西方的 企業(yè)管理 強調(diào)制度，強調(diào)流程。看過最新的暢銷小說《杜拉拉升職記》的人，對外企嚴格完備的架構(gòu)和流程應(yīng)該會有一個淺顯的印象。許多西方企業(yè)以麥肯錫咨詢公司提出的7S模型為框架，來促使企業(yè)的各部分協(xié)同共進。這里所謂的7S包括：三個硬S(戰(zhàn)略、架構(gòu)、系統(tǒng))和四個軟S(技能、風格、人員和共享價值)。
我們的企業(yè)在抄底海外資產(chǎn)和人才招募時，也不妨借用一下7S模型。首先想一想自己的企業(yè)目前在這七個方面的現(xiàn)狀，以及將來希望達到的情況。然后，考慮一下如何調(diào)整這些因素來保證企業(yè)能夠有效地運作，并且達到最終希望的結(jié)果。比如企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么？未來的目標是什么？是通過并購還是自身有機成長更有效？購并和招募新血之后企業(yè)的架構(gòu)需要如何調(diào)整？企業(yè)的系統(tǒng)和流程如何改善來保證并購的成功，架構(gòu)和系統(tǒng)如何使新進人員能夠發(fā)揮最大效用？企業(yè)需要補充什么樣的技能？需要招募什么類型和風格的人？等等。
只有對這一系列的問題有了清楚明晰的答案，才能有的放矢，而不會盲目冒進，被看似便宜的資產(chǎn)和有著華麗簡歷的人所迷惑，從而做出錯誤的決策。或者因為自身的準備不足，制度缺失，使得優(yōu)秀的人才無法落地，資產(chǎn)無法有效整合，造成南橘北枳，最后雙輸?shù)木置妗Ｖ袊闱蜿牭耐饨唐赣檬反篌w就是這種情況吧。
在海外并購和人才招募中，中西方文化的差異可能會帶來的問題已是常識，無需筆者再多做提醒。但我在這里想指出的是，文化差異不僅僅會體現(xiàn)在國別上，有時企業(yè)文化的不同也會造成人不能盡其材。比如，一個 銷售 為主導的企業(yè)招來一個技術(shù)為主導企業(yè)的CTO，可能會重寫銷售和技術(shù)部門之間的關(guān)系。再有，領(lǐng)導者的個人風格也是需要考慮的因素。一個事必躬親的董事長招來一個強勢CEO，常常會有不可調(diào)和的矛盾。筆者的一位朋友是內(nèi)地一家 上市 公司的董事長，他先后從海外高薪聘請的兩位擁有完美履歷的高管，都因為他的固執(zhí)而離開。現(xiàn)實中像盛大陳天橋和唐駿那樣的搭配可并不多見。
技術(shù)人員的磨合看起來相對容易些。但技術(shù)人員也不是孤立的。如果缺乏系統(tǒng)和團隊，也未必能發(fā)揮其個人的效用。比如一個CTO離開他的研發(fā)團隊，可能發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)未必能實現(xiàn)他的想法。一個華爾街的頂尖風險控制專家到中國來可能會因為缺少數(shù)據(jù)而抓狂。導致最后“練鐵砂掌的”只好用鐵砂掌來炒板栗，可能還炒不過用鏟子的。
關(guān)于海外人才落地最成功的案子之一是日本尼桑汽車公司聘請的法籍首席執(zhí)行官Carlos Ghosn。他在1999年從雷諾空降尼桑，將后者從1999年巨虧57億美元一舉扭轉(zhuǎn)至2000年的凈利潤28億美金。這段經(jīng)歷已成傳奇，有興趣的讀者可以看看2002年1月期的《哈佛商業(yè)評論》上他自己寫的《拯救業(yè)務(wù)而不喪失公司》。
我相信這世界上擁有Carlos Ghosn這樣優(yōu)秀資質(zhì)和履歷的人才一定不少。但在海外招募時，我們的企業(yè)不僅要尋找我們的Carlos Ghosn，更重要的是，我們的企業(yè)是不是已經(jīng)做好接受Carlos Ghosn們才華的準備？是不是已經(jīng)做好制度和規(guī)則上的調(diào)整，來發(fā)揮他們的才華？
(作者為斯坦福大學博士、InfowareLab商業(yè)開發(fā)總監(jiān)、賽伯樂中國投資創(chuàng)投合伙人)
