法律規定了法定婚齡，卻沒規定企業搞收購的年齡，事實上收購后的整合比結婚后過日子更難，更麻煩！



    回歸“核心能力” 

    為什么叫“再談”，因為資本運營這個題目我研究、實踐了十多年，也就是從1990年到現在。前7年的研究、實踐成果曾于1997年1月出版過一本書——《資本運營論》，至今也已經9年，今天再談感觸良多。當然，也有人說這些年如火如荼的資本運營熱使很多企業家誤入歧途，資本運營是錯誤的，西方根本就沒有這個概念。 

    其實資本運營就是指企業外部交易型戰略的運用，兼并、收購與重組是企業外部交易型戰略最復雜、最普遍的運作形式，也是資本運營的核心。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·J·斯蒂格勒說：“縱觀美國著名大企業，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發展起來的。”但1997年以前中國企業一般只注重于內部的管理型戰略，即產品經營，1997年以后大家才越來越熱衷于外部交易型戰略，就是資本運營。九年下來有說法認為，到現在資本運營的操作過熱了，背離了企業經營的根本目的和基本規律。其實像德隆、格林柯爾這樣的企業，結局是顯而易見的。它們為什么會完蛋？這得回到企業的核心能力上來。 

    《資本運營論》里有這樣兩段話： 

    “企業內部管理型戰略和企業外部交易型戰略的有效運用是（企業）獲得和發展核心能力的根本途徑。內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下通過整合內部資源，包括控制成本、提高生產效率、開發新產品、拓展新市場、調整組織結構、提高管理能力等，維持并發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命周期曲線，關注的是資產負債表左邊資產項目下的經營效率。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合資企業、 私募 融資、兼并與收購、股票發行與 上市 等，推動企業生命周期曲線的縱向擴展，關注的是資產負債表右邊資本項目下的運營效率。” 

    “絕大多數企業只關注企業行為的外在效果，例如產品的市場占有率、品牌的知名度、企業的 銷售 規模等，卻很少認真分析造成這些后果的內在因素。” 

    很多企業都是做著做著就忘了自己的核心能力是什么，受到誘惑而偏離和背棄核心能力，去做那些看起來自己好像也能去做的事，看起來有優勢、事實上是沒有優勢的事情。企業發展一般有三種選擇，A.一步一步，扎扎實實地培養自己的核心能力，慢慢積累，穩健發展。B.就像德隆、格林柯爾一樣，通過資本運營瞬間急劇膨脹，消化不了，幾年后東窗事發。但現實中人們常認為還有第三條路可走，也就是C.幻想既能通過資本運營獲得瞬間急劇膨脹、擴張，最后還能慢慢消化。但這樣做的代價是慘重的。

    親歷教訓 

    下面我給大家舉一個親身經歷的例子，是我們收購山東濰坊中藥廠的經歷。中證萬融的核心能力在哪里？我們的優勢是投資、參股企業，然后幫助企業改制去上市，構筑了一套知識體系、技能體系、資源體系。我們在收購山東沃華醫藥科技股份有限公司（以下簡稱山東沃華，原濰坊中藥廠）之前，已經參股了同仁堂。我對中國傳統醫藥文化非常感興趣，對同仁堂的 經營管理 特點研究還是很透的，也是學到了些精髓的，除了投資專業以外，自認為對中藥行業是最了解的、最熟悉的。從2002年2月收購到現在已有4年時間，在收購方面我們是專業的，即使回頭看，收購前談判，收購合同，財務，法律，評估各方面，都是沒有問題的。我們用5000萬買了80%的股權，通過三年左右時間建立了現代企業制度并具備了較好的 執行力 。但問題出在哪里了？為什么我們消化山東沃華比較難呢？ 

    是因為我們的核心能力根本不在中藥經營管理上，如果我們參股一個中藥企業，然后幫助它去上市，可能我們駕輕就熟。但當我們做大量中藥企業的內部管理型戰略實施工作，從專業投資到親自控股經營一個企業的時候，我們所能發揮的作用就有限了。經過將近四年的艱苦努力，雖然沃華凈利潤從2002年三百萬上升到2005年3千萬，還是和我們的目標相差比較大，原因在于我們沒有現成的積累的中藥企業的核心能力、一套經驗和執行的體系，沒有具備執行這種核心能力的團隊。 

    最簡單的例子，改制后，山東沃華高管占20%股份，有股份了，高管的積極性也提高了，銷售人員的獎勵、工資都比以前提高了，自然而然銷售收入就應該增長——所有經濟學家、所有理論都會這么說。但實際上第一年根本沒有增長，企業在歷史上形成了一些漏洞：一些人為控制的交易，利益輸送的管道。改制后，某些人既要企業公開給他的利益，同時以前輸送的利益他也不會自動去斷掉。所以收購者要有企業經營細節方面的知識和人才，才能盡快知道漏洞，巧妙地堵住漏洞，尤其是還不能打擊一大片，這就更需要核心能力了，這樣公司激勵才會有作用，否則你給他激勵還不如他自己給自己的激勵大。 

    這說明一個什么樣的問題呢？收購一個企業，光有錢是遠遠不夠的，明白了別人如何做的也是不夠的，你最好在你的核心能力范圍之內去收購企業。如果從收購企業開始培養核心能力的話，你就要下極大的功夫、花很長時間。實際上這種風險很大，失敗的可能性也很大，用你已有的核心能力收購、兼并，你的整合成功率會很高。所以同仁堂也不敢輕易收購，才保持了他們這么多年來持續穩定的增長。像德隆、格林柯爾拼命收購，拿股權和被收購企業再融資，再收購，最后就沒有管理型戰略了，也沒有管理型戰略的實施即產品經營了，更沒有明確的核心能力了，你給他再多的錢，這些錢進了企業以后，他也不能給股東創造價值，他永遠都缺錢，都是在損害財富，損害企業價值，這些錢的命運實際上就是投了無底洞，無論誰給的錢都會損失掉的，企業沒有核心能力，表面上規模很大，實際上這樣的企業早晚會完蛋。

    做李嘉誠和巴菲特50歲以前做的事 

    李嘉誠1950年在他22歲時進入商界，“長江實業”在1972年上市，李嘉誠時年44歲。“長江實業”最初上市股票發行了4100萬股，每股面值2元，實收股本8200萬元，以每股3元價格公開發售1050萬股新股，集資3150萬元。1979年，李嘉誠從匯豐銀行手中收購英資集團“和記黃埔”，此時已經51歲。還有一個人，沃倫·巴菲特是全球最偉大和最富有的投資家。開始進行大規模收購企業也是在上世紀八十年代以后，李嘉誠和巴菲特都是50歲以后核心能力強大了才進行較多的收購。談這兩人的歷史，實際上是告訴我們企業家，我們現在要做的事，是這兩個人50歲以前應該做的事，即提升自己的核心能力。就如同結婚，法律規定法定年齡20歲以后才可以結婚，但是法律卻未規定企業搞收購的年齡，事實上收購后的整合比結婚后過日子更難，更麻煩！我認為做收購的企業應該至少有10年以上核心能力培育的歷史。 

    我們投資的同仁堂、登海種業、山東沃華這三個企業中，山東沃華讓我們付出了最大的代價。因為中證萬融的核心能力在于參股投資和幫助所投資企業上市，如果超越自己的核心能力去控股投資，進行產品經營，就要重新學習，會付出很多學費和很大代價。經過幾年的積累，我們現在在心腦血管中成藥領域也具備了核心能力，所以我們近期收購也只限于心腦血管中成藥領域的企業。其他的投資就只是參股，但要能在3年內上市才行。 

    最后，我用三句話結束我的文章，第一句話，資本運營沒有錯，必須做。沒有資本運營就沒有李嘉誠、巴菲特，也沒有同仁堂、登海種業和山東沃華的發展；第二句話，產品經營最重要。事實上，他們把99%的精力都用在產品經營上，而不是資本運營上，這一點從杰克·韋爾奇的傳記里可以得到證明，杰克·韋爾奇用99%的篇幅講企業變革、6西格瑪、團隊精神、 企業文化 等產品經營的內容而不是資本運營；第三句話，循序漸進才能贏。他們的資本運營的成就得益于循序漸進，通常情況下是先私募融資（也融智），再上市，再配股，再合資，然后才是并購，而且要根據企業的核心能力來確定資本運營的節奏。 

    （作者為中證萬融投資服務有限公司董事長）