巴菲特1993年在致股東的信中，第一次提出了“護城河”概念。他認為：公司本身等同于“城堡”，而城堡的價值是由“護城河”決定的。

“護城河”的建設需要卓越的管理技巧。供應商的差異化與網(wǎng)絡效應的外部化程度之間的關系，形成了一個有效的護城河的地圖。

這篇文章結合六大巨頭公司（Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟）的供應商差異化和網(wǎng)絡效應的情況，提出了一個分析公司護城河，制定戰(zhàn)略的框架，希望能夠為你帶來啟發(fā)。

 

《科技公司的兩種哲學》這篇文章的潛在意思是，聚合者和平臺之間存在著差異，這里是關鍵的部分：

蘋果和微軟這兩家"頭腦自行車"公司成立的時間，只相隔一年，而且?guī)资陙砩虡I(yè)模式大致相似：當然，微軟銷售軟件，而蘋果銷售軟件差異化的硬件，但這兩家公司的核心都是個人電腦公司，進而也是平臺。

另一方面，谷歌和Facebook是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，互聯(lián)網(wǎng)不是通向平臺的，而是通向聚合者的。雖然平臺需要第三方發(fā)揮作用，并通過創(chuàng)建生態(tài)系統(tǒng)來構建護城河，但聚合者憑借其固有的實用性，來吸引用戶，隨著時間的推移，供應商如果希望觸達用戶，就別無選擇，只能遵從聚合者的規(guī)則。

這種區(qū)分并不完全令人滿意。首先，無論如何定義聚合者和平臺，它們的能力最終取決于用戶群體的規(guī)模和強度。此外，谷歌和Facebook的業(yè)務也具有平臺的特征，而蘋果在控制應用商店方面，也具有聚合者的特征。

此外，像亞馬遜或Netflix這樣的公司又是怎樣的呢？在后續(xù)的每日更新中，我將前者歸類為一個平臺，將后者歸類為一個聚合者，但顯然，兩者的業(yè)務和供應商關系都與谷歌和Facebook或蘋果和微軟截然不同，盡管它們都是通過擁有客戶關系獲得主導權的。

毫無疑問，擁有客戶關系這一點仍然至關重要：這是聚合理論的關鍵。然而，如何將客戶關系的所有權轉化為持久的護城河，要取決于兩個不同屬性的相互作用：供應商的差異化和網(wǎng)絡效應。

供應商的差異化

想想我上面提到的六家公司: Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟。

這些公司在供應商差異化方面(以及相對于供應商的權力)，這些公司覆蓋的范圍很廣。

• Facebook將供應商商品化的程度比任何公司都高:《紐約時報》的一篇文章與BuzzFeed的小測試、你侄女最新的照片或廣告沒有什么不同。

   

• 谷歌對現(xiàn)有的內(nèi)容供應商的尊重程度略高，但并不多；無論搜索結果的來源怎么樣，搜索結果的呈現(xiàn)方式都是相同的(盡管谷歌越來越多地根據(jù)內(nèi)容類型呈現(xiàn)不同的結果)。

   

• 亞馬遜有點難以分類——這在某種程度上是因為“萬物商店”這個的名稱——但一般來說，品牌的重要性，遠不如它們在有限的貨架空間世界中的重要性，很少有人意識到，他們是從占亞馬遜銷售額一半以上的第三方商家那里購買了東西。

   

• 差異化對Netflix更為重要，特別是在獲取新用戶方面；盡管如此，用戶仍在與Netflix進行交易，而且他們使用流媒體服務的時間越長，他們就越是會先打開Netflix，然后尋找要觀看的內(nèi)容，而不是相反。

   

• 蘋果首先通過其集成體驗吸引并留住用戶，但如果沒有第三方應用，這種體驗很快就會被拋棄。

• 微軟傳統(tǒng)上的成功，完全是因為它的生態(tài)系統(tǒng)，不僅僅是應用程序，還有整個增值分銷商、系統(tǒng)集成商等等。

極端的情況表明: Facebook可能會在一夜之間失去其所有的第三方內(nèi)容提供商，但它仍然是一項引人注目的服務。但是，微軟如果沒有第三方......嗯，我們已經(jīng)看到了Windows Phone的境遇。

網(wǎng)絡效應

考慮這種層次的另一種方式，是根據(jù)與用戶相關的網(wǎng)絡效應。網(wǎng)絡效應的概念是，額外的用戶會增加商品或服務的價值。事實上，所有的這些公司都依賴于網(wǎng)絡效應。然而，網(wǎng)絡效應的類型，以及網(wǎng)絡效應直接改善公司核心產(chǎn)品的程度(我稱之為“內(nèi)部化”與“外部化”網(wǎng)絡效應)有很大不同：

從而就又有一個譜：

• 對于Facebook來說，重要的網(wǎng)絡效應是用戶——社交網(wǎng)絡最重要的功能是你的朋友和家人是否在使用它。這個網(wǎng)絡對于Facebook來說，完全是內(nèi)在的。

   

• 谷歌有其自身的網(wǎng)絡效應，但它們對用戶本身的關注較少，對數(shù)據(jù)的關注較多：更多的人搜索可以獲得更好的搜索結果，這是因為谷歌建立了一個系統(tǒng)，可以無情地收集、分析和迭代數(shù)據(jù)。和Facebook一樣，谷歌的網(wǎng)絡效應在很大程度上是谷歌內(nèi)在的。

   

• 亞馬遜的網(wǎng)絡效應更為微妙:在某個方面，你在亞馬遜上購物，可以通過排名、評論和數(shù)據(jù)反饋循環(huán)等方式改善我的體驗。不過，同樣重要的還有兩個額外的影響：第一，在亞馬遜購物的人越多，供應商就越有可能進入亞馬遜的平臺，為每個人增加商品的選擇。換句話說，亞馬遜是一個雙邊網(wǎng)絡，特別是當它變得更像是一個商業(yè)平臺而不是零售商時。還有一個因素：亞馬遜難以置信的服務，依賴于數(shù)千億美元的投資；這種固定成本投資必須由客戶在某個時候承擔，這意味著客戶越多，單個客戶承擔的固定成本就越少(這通過較低的價格和更好的服務間接體現(xiàn)出來)。

   

• Netflix和亞馬遜很像：在制作節(jié)目、下架節(jié)目、推薦、評級等方面肯定存在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡效應。然而，Netlix未來競爭優(yōu)勢的一個重要組成部分在于其投資新節(jié)目的差異化能力；這種投資能力是由公司龐大且仍在增長的用戶群體驅動的，這是額外的用戶最大化受益于已經(jīng)使用該服務用戶的方式。

   

• 蘋果當然受益于龐大的用戶群體，通過這些用戶群體可以分攤其產(chǎn)品的大量固定成本，但在這一方面，最重要的是開發(fā)商和用戶的雙邊網(wǎng)絡。平臺上的用戶越多，開發(fā)人員就越多，就增加了平臺對每個人的價值。

   

• 微軟與我前面提到的關于其生態(tài)系統(tǒng)擴展的觀點是一致的，它具有最“外部化”的網(wǎng)絡效應：例如，Windows本身幾乎不產(chǎn)生網(wǎng)絡效應( Office是另一個故事)，但是Windows之上的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生了有史以來最大的網(wǎng)絡效應之一。

在這一點上，你可能已經(jīng)注意到這兩個譜的分布情況大致相同：我不認為這是巧合。

護城河地圖

這兩個譜分布在兩個正交軸上，會是這樣的：

供應商的差異化與網(wǎng)絡效應的外部化程度之間的關系，形成了一個有效的護城河的地圖。再次整理一下這六家公司的位置：

Facebook已經(jīng)將其網(wǎng)絡效應完全內(nèi)部化，也將其內(nèi)容供應商商品化，并且沒有動機去分享廣告收益等方面的動機。谷歌同樣將網(wǎng)絡效應內(nèi)部化，并將其供應商商品化；然而，鑒于其供應來自第三方，谷歌確實有更多的動機來維持這些第三方(這有助于解釋為什么谷歌的場外廣告產(chǎn)品總是遠遠優(yōu)于Facebook )。

Netflix和亞馬遜的網(wǎng)絡效應部分內(nèi)部化，部分外部化，同樣，兩家公司都有差異化的供應商，這些供應商仍然非常以來亞馬遜和Netflix掌握的客戶關系。

與此同時，蘋果和微軟在各自的平臺上擁有最具差異化的供應商，這是有道理的，因為這兩個公司在很大程度上都依賴于外部化的網(wǎng)絡效應。“必須擁有”應用程序最終會為平臺帶來好處。

思考這些公司置身于護城河地圖之外時會發(fā)生什么，同樣有用。

失去護城河

從蘋果和應用程序開始：1997年8月，剛回到蘋果的史蒂夫·喬布斯( Steve Jobs )登上了波士頓Macworld大會的演講臺，非常謙遜：首先，他談到蘋果需要Adobe，然后他宣布與微軟達成協(xié)議，要求微軟投資蘋果，并為Mac開發(fā)至少五年的Office。接下來是比爾·蓋茨( Bill Gates )通過衛(wèi)星顯示在喬布斯頭上露齒而笑：

我在2013年寫道，我相信這次經(jīng)歷，導致蘋果在iPhone和iPad方面做出了糟糕的戰(zhàn)略選擇：蘋果再也不想讓供應商變得過于強大。然而，蘋果多年來忽視了開發(fā)者構建強大的生產(chǎn)力應用程序的商業(yè)模式需求，而這些應用程序本來可以將iOS設備與Android設備區(qū)別開來。

可以肯定的是，蘋果已經(jīng)做得非常好了：它的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)足夠強大，足以讓公司的產(chǎn)品脫穎而出。不過，我仍然相信，如果蘋果考慮到上述的護城河地圖，它的護城河可能會更深：像iOS這樣的平臺的網(wǎng)絡效應大多是外部化的，這意味著高度差異化供應商是深化護城河的最佳手段；不幸的是，蘋果長期以來都沒有考慮到合適的商業(yè)模式。

地圖的另一邊，是后iPhone時代的運營商：無論是在服務還是固定成本分配方面，運營商都具有強大的網(wǎng)絡效應。然而，iPhone作為一個高度差異化的供應商的出現(xiàn)，嚴重削弱了它們的利潤潛力。突然，客戶開始根據(jù)他們喜歡的手機是否支持來選擇他們的運營商；如今，每個運營商都支持iPhone，但達到這一點的過程意味著運營商對增值服務的夢想徹底破滅，并且在覆蓋率和價格等資本密集型因素上的競爭也更加激烈。

方向還是背景？

值得注意的是，護城河地圖可以在兩種形式上發(fā)揮作用：一是指引方向，另是為已經(jīng)發(fā)生的事情提供參考背景。我不太確定哪一個能夠最好地描述護城河地圖的作用。以蘋果和應用程序為例，我絕對相信，如果蘋果充分認識到供應商差異化與網(wǎng)絡效應之間的互動關系，它可以做出不同的戰(zhàn)略選擇。

另一方面，人們可以提出一個非常有力的理由，即一個公司的供應商差異化的程度可能源于其所涉及的網(wǎng)絡效應：例如，F(xiàn)acebook和谷歌將供應商商品化可能是不可避免的，或者亞馬遜和Netflix不得不在壓制供應商的同時，同時追求差異化的供應商。然而，始終可以肯定的是，沒有一個完美的戰(zhàn)略：這取決于具體情況。