他在博客中寫道，“如果公司能夠持續生存，我們可以討論下他們雄心勃勃準備做的新東西。如果公司注定要走向死亡，我們可能需要討論下該怎么拯救它。” 如果用達爾文的方式來考慮創業公司和它的生命周期。就像他圈出的那樣，“與其太遲問它會走向死亡還是能夠持續生存, 不如早點兒開始問。”
我可能會重新給自己提問題：為什么我們要終結在極度絕對的事物上？
從個人經驗來講，當初創公司和創始人把注意力都集中在錯誤的東西上，事情就開始變得特別嚴峻。
你只是個人需要一個產品或服務，但在市場上卻難覓其蹤跡，因此決定為此做點兒什么。有些人稱之為 “撓癢癢”。你對這個想法異常熱衷，也會將其付諸實踐。你看到市場契機，決定追逐它，即使原因并不是個人化的。
以上三個也被稱為創業契機。有時在你撓癢癢的過程中，事物本質和市場契機會變得越來越清晰。有時候思慮周全，卻不知為何就失敗了。
這不是最終原因，但感謝上帝，起碼這些原因不會包括某種廢話，比如 “我不想再為別人打工了”。相信我，我們每個人其實都在為某個人工作，除非我們是 Richard Branson 或 Mark Zuckerberg。再說了，要是你的創業公司沒成功，又有人雇你，最終你還是為某人工作。
你創造產品，把它變成公司的動機希望最終可以掙錢。有些人很自然地去做這些，有些人則決定加快進程。你也許聽過 “時間就是金錢” 這句老話，所以你投資自己的時間。或者你可以用錢（融資）來買時間（也就是加速），在快車道加速，從而讓你的產品構想正式進入產品生產階段，那生意就飛速發展了。
不幸地是，現下高科技產業公司都對融資和估值這些太過迷戀。如果你最終不能做成生意，那估值再高又有什么意義呢？如果你不能從生意或產品中賺得真金白銀，那這些金錢數額又有什么意義呢？
公司沒有專注在正確事物上，反而為估值和融資金額慶祝。做生意需要快速增長或者在短時間內獲利。從另一方面來說，你未來應該獲利，公司也應該存在毛利率。公司越早進入盈利狀態，它就越能控制自己的命運。換句話說，如果你確實是個企業，一個企業（而不是一個項目），你至少可以避開 “注定走向死亡” 的狀態。
當失去絕對真心喜愛的東西后，我吸取了教訓。當然，這還包括了將近 25年 觀察世界級企業家所獲得的經驗。
所以如何建立一個可持續的公司？你需要通過夯實基礎。比如你的產品到底有多棒，人們是否會為此買單，最重要的是，會有多少人為此買單？最終一個生意的真正價值是你真正賺到的真金白銀，而不是一些你必須從投資者或競爭對手中獲得的估值隨機數。
我們拿 Uber 來舉例好了！暫時忘記其 510 億美金的估值。如果 Uber 今天離開市場，估計得有上百萬人抱怨并緬懷它。換句話說，Uber 就是一個上百萬人會打開他們錢包的產品。我曾 Uber 的這些天才們打過交道，沒有人會談論他們一千億的估值。反而很少有人相信這個說法。
Airbnb 聯合創始人 Brian Chesky 曾經說過很多次，他在很長時間內不能找到一個支持他想法的人。現在就算他做成了，我記得公司還在為取得媒體關注掙扎，除了我曾經的舊報道。我們相信協作消費，不論是 Brian ，Joe Gebbia 還是 Nathan Blecharczyk 都未曾討論過估值這沒意義的事情。估值是生意做得好的一個外在表現，就像你的旅行暫時休憩地。當你發現它的政治性以及不尋常，我幾乎可以確定當 Airbnb 離開后，會有來自世界各地的集體抱怨聲，這些聲音響亮到致使我們頭頂的神靈在沉睡中都會顫動。
我挑選 Uber 和 Airbnb 作為例子，是因為他們也是陷入對硅谷獨角獸公司和估值無意義迷戀的孩子們。但是大多數人忘記他們是外行，在互聯網領域獲得如此規模，卻無法與 Facebook 或 Google 媲美。僅看估值，并把它作為成功的標桿，是在玩火自焚。
關于把估值與建立偉大公司對立起來的想法也會帶來淚水，這會把公司從存在風險的 “走向死亡” 立馬推向” 很快滅亡”。每個創始人都需要記住的是，最終他們想要公司茁壯成長而并非只是存活的話，就不要依賴于融資，這也是唯一能保證公司持續發展的密鑰。
