一熱目標：終點是否具有挑戰性
從“目標設置理論”來看，執行的目標應該具有一定的難度，那種輕而易舉就能實現的目標缺乏挑戰性，不能調動起人的奮發精神，因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應把目標控制在既有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。
美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。
究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每日 都能取得夠吃的食物，很好地活了下來。
做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了猴子與目標的關系。由此可以引伸到企業執行當中，崗位目標難度過低，人人能干，體現不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位目標的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位目標的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。
這樣，才能真正體現出執行者能力與水平，發揮執行者的能動性和智慧。同時，相互間的依存關系使執行者間相互協作，共渡難關。
1912年，斯瓦伯出任卡耐基鋼鐵公司的第一任總裁，斯瓦伯上任不久，發現公司的一家鋼鐵廠產量排在末位，老是上不去，便來到廠里，把廠長叫到車間門外，問道：“你們廠的規模和其他廠一樣大，為什么你們的產量老是超不過其他的鋼鐵廠呢？”
“非常慚愧，總裁先生，”廠長回答，“我對員工軟硬兼施，都沒辦法調動他們的積極性。我甚至威脅他們要炒魷魚，他們也不害怕，仍然非常懶散。”
斯瓦伯見日班和夜班的工人正在交接班，便向廠長要來一枝粉筆。當日班的領班從他身邊走過時，他問道：“你們今天煉了幾噸鋼啊？”領班回答：“6噸。”
斯瓦伯用粉筆在地上寫了一個很大的“6”字，不再言語，離開了車間門口。
前來接班的夜班工人，看見車間門口的地上寫了一個巨大的“6”字，好奇地問日班工人：“這是什么意思？”
日班工人說：“今天總裁來過了，問日班今天煉了多少鋼，領班告訴他是6噸，他便在地上寫了這個‘6’字。”
第2天早晨，斯瓦伯又來到車間門口。他看到昨天他在地上寫的“6”字，已經被夜班工人改成了“7”字。日班工人也看到了地上的“7”字，知道他們輸給了夜班工人，立刻受到了刺激。他們不服輸，決定給夜班工人一點顏色看看，積極性空前高漲，大家一齊努力，在日班內煉出了10噸鋼。
就這樣，日班和夜班的工人開展了一場競賽活動，這家鋼鐵廠的產量逐步提高。不久，他們的產量在卡耐基公司的所有鋼鐵廠中首屈一指。
人的天性就是接受挑戰，為什么很多人都喜歡打電子游戲機？過了第五關就要過第六關，今天過了第十關，明天就想超越第十一關。因為目標的挑戰性。給員工分配執行任務的時候，讓目標觸手可及不行，但高不可攀，超過了挫折承受力同樣不可取。美國心理測驗專家羅森茨威格認為：“如果青少年期遭遇的挫折太多、太大，也會影響以后的發展，可能形成自卑、怯懦等特征，缺乏克服挫折的勇氣。”
那么，執行目標挑戰性過高，尤其是對處于“青少年”的新職執行者，會在執行前期遭遇太多的“不順”和“壓力”，或者執行中接連遭受挫折，頻率過高，承受力必大大降低，就會影響到執行進度和質量。
二熱認同：是否讓團隊明確一致。
管理者要講計劃，因為這絕對不僅僅是讓執行者清楚計劃是什么，其實講計劃的過程是統一思想、明確一致的過程。
日產曾經在上世紀90年末經歷了虧損100多億美元的時期，這也間接促成了日產和雷諾的合并。合并后，在有“成本殺手”之稱的卡洛斯·戈恩的領導下，僅僅用了兩年的時間就扭虧為盈，在2000財政年度(2000年3月到2001年3月)日產汽車實現了27億美元的贏利，完成了令人瞠目結舌的轉換，戈恩這個來自法國的“神奇小子”，把日產汽車拉出了巨額虧損的境地，使日產汽車成為汽車企業的再生典范。
日本前首相小泉純一郎在任的時候，就請教過卡洛斯·戈恩，他引用了艾森豪威爾的一句名言：“A plan is nothing; planning is everything.” ——計劃書是沒什么用的，能夠把做計劃的過程變成教育員工的過程，才是最重要的事。
做計劃就是過程中已經預示了執行者未來的成功和失敗。所以做計劃的時候反復討論，然后講明白，講明白了之后打仗就好打。
卡洛斯·戈恩剛到日產的時候，拿出“科學家的精神”，考察了日產在全球各地的分支機構、設計中心與制造工廠，和形形色色的日產員工與供應商交談。接觸到事實的戈恩認為，無論是日元升值、國內生產力過剩還是亞洲經濟危機等問題，都不是日產衰敗的核心問題。核心問題則在于每一名日產員工都缺乏危機意識，同時經營團隊沒有明確的目標或者清晰的計劃。
如何制定出切實可行的計劃呢？那就是實現跨職能團隊管理(Cross Functional Team)，由不同部門的代表來提出問題進行討論。好多的人都反對，有一些是對的，但很多的反對意見是錯的。一個是認為指標過高，不可能實現，不斷地去攻擊他的計劃。當然他要指標過高，不高就是虧損嘛，那只有高才可以啊。
當他遭到了99％下屬的反對時，他沒有發火、也沒有動搖，很高興地跟大家談，說：“好，咱們再商量”。開了一天會始終商量不下來，沒有幾個人同意他的計劃，大家吃飯。吃完了飯之后，繼續開會，大家不要走了，已經計劃 了在賓館里住宿，繼續開會，開到后半夜3點多鐘，把這幫下屬熬得要命，像受刑一樣。
卡洛斯·戈恩這時候松了口：既然大家都困了，那就回去睡覺吧！
第二天早上8點鐘又把這些下屬都喊起來，繼續開會到下午6點，還是沒有取得明確的一致。接下來休息一下，晚上繼續開會，又開到3點；連續開了一個禮拜的會，所有的日本員工都受不了了，都說：我們同意你的計劃。
卡洛斯·戈恩說：“同意我的計劃能完成嗎？”
“我們認為差不多......”下屬們回答。
“差不多不行，再討論......”
這些下屬就像受刑一樣，最后都下個軍令狀保證能完成。然后這些日本人開始做，下面的日本人也照樣采取這套辦法，只用不到兩年的時間，讓連續七年虧損的日產，依靠日本人自己的力量實現首次盈利。
卡洛斯·戈恩用一種近似極端的做法，取得全體執行者一致贊同，這是“外科手術”式的大膽計劃得以執行的關鍵。其實，執行的計劃，就是不斷地去嘗試，把這個項目去嘗試，跳一步“馬”，錯了拿回來；再嘗試著走一下“車”，不對了再拿回來；拱一步“卒”，這次對了。
2007年10月21日，黨的十七大閉幕，此后第一項工作就是學習宣傳十七大精神。為什么要先學習宣傳？學習宣傳的目的就是取得全黨思想認識的一致性，這個過程其實是上下統一思想的過程。很多的時候，執行前沒有辦法變的就是目標，因為執行目標是歸上級所屬，但方法是可以變的。
三熱承諾：結果是否得到全體執行者的保證
全體的執行者的承諾，它不同于個人與組織簽訂的工作任務和職業角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。 執行者確定了與組織連接的角度和程度，特別是規定了那些正式合同無法規定的職業角色外的行為。
承諾意味鎖定。在美國紐約哈德遜河畔，美國十八屆總統格蘭特陵墓不到一百米處，還有一座孩子的墓。在墓旁的一塊木牌上記載著這樣一個故事：
1797年7月15日，一個年僅五歲的孩子不幸墜崖身亡，孩子的父親悲痛欲絕，便在懸崖落水處給孩子修建了一座墳墓。后因家道衰落，這位父親不得不轉讓這片土地，他對新主人提出了一個特殊要求：把孩子墓地作為土地的一部分永遠保留。新主人同意了這個條件并把它寫進了契約。一百年過去后，這片土地輾轉賣了許多次，但孩子的墳墓仍然在那里。
1897年，這塊地被選為總統格蘭特將軍的陵園，而孩子的墓地依然被完整地保留了下來，成了格蘭特陵墓的鄰居。又一個一百年過去了，1997年7月，格蘭特將軍陵墓建成一百周年時，當時的紐約市長來到這里，在緬懷格蘭特將軍的同時，重新修整了孩子的墳墓，并親自撰寫了孩子墓地的故事，讓它世世代代流傳下去。那份延續了兩百年的契約揭示了一個簡單的道理：承諾了，就一定要做到。
我們要求員工執行任務的時候，要他給出一個承諾。我們在電影中，經常能看到這樣的鏡頭，上級布置完任務后，連長說：“是，保證完成任務！”連長的保證，就是代表全連給了上級一個承諾，這意味著鎖定了任務！當他有動搖的時候，就會想到曾經承諾過。
有了承諾就有了責任。沒有承諾的執行和有承諾的執行會差多少？幾乎是1比20；而如果有了承諾，它的執行結果達成的可能性會是20倍，有人專門做過這樣的承諾實驗。在一個沒有被領導關系的地方，怎么去管理別人，讓別人按照我的意思去辦事；結果發現：沒有承諾管理，別人就不會按你的意思去做；有承諾管理，別人就會按你的意思去做。這個實驗是這樣的：
在海灘上，一個游客拿一個收音機在海灘上散步，收音機的音量開得很高，沙灘上的人都可以聽到，然后，他就把收音機放到一邊，獨自到海里去游泳了。旁邊人都知道是一個游客的收音機，這時候一個小偷走過來把游客的收音機拿走，看看周圍的人有什么反應。為了削弱民風不同、文化不同的影響，這個試驗選了20個地方來做，綜合實驗的結果發現， 19次都沒有人管，只有1次，這個小偷走過的時候聽到旁邊人說：“哎，這個收音機也不是他的，他怎么給人家拿走了呢？”其實這個小偷和游客都是實驗人員扮演的。
這個實驗結束后，又做了另外的嘗試，試驗的情境發生了一個變化：收音機的主人下水的時候他把收音機拿起來了，對著海灘上的游客說：麻煩各位，幫我看一下，這是我的收音機。然后就有一些人下意識地點點頭，下意識地點點頭責任就到了點頭人的身上了。
20次實驗下來，19次都有人出來阻止，只有一次出現了意外，因為“小偷”拿著收音機走，這收音機還響，還正得意呢，后來上來一幫游客，上來就把他按倒了，然后連踢帶打，臉也打破了。其他實驗人員拿著攝像機在遠處攝像呢，一看要出人命。連忙跑過來解釋：“別打了，這是實驗。”那些游客一看，心想：“這一定是幫兇！”也沒揍他，把其扔到海里去了。
兩次試驗的結果差距如此大，原因就在于后者有了某種承諾，就有了責任。在企業管理中就是這樣，在沒有執行力的地方，只要有了承諾，執行就自然發生了。
承諾需要當眾表達。執行者在執行前也需要做承諾，以提高執行效率。這樣的承諾，不是管理者給執行者制定目標，也不是執行者自定目標，而是雙方共同制定目標，然后當眾表達。不要小看當眾表達的力量，當眾表達的力量等于向大家承諾。
執行者在接受任務指標的時候，有很多方式可以讓他承諾。例如，可以把每一個人的指標、團隊的指標都貼在墻上，每日 、每人都能看到自己的指標。承諾不僅要公開，而且要具體。如果承諾不具體，是沒用的。具體的承諾。如：
“業務上達到三級技能！”
“我今年會有一項創新得到企業的發展創新獎！”
“我要培養一個新員工，我爭取得到伯樂獎。”等等。
在執行者承諾的時候，管理者也要承諾。目的是用管理者的承諾把部下的承諾鎖定，員工承諾做到這一點，管理者承諾給予什么樣的獎勵。
上面的承諾實驗證明：承諾可以提高20倍效率，其實在企業管理中不用提高20倍，提高2倍就受益無窮。領導人沒有多花多少工夫，只不過運用了這種承諾的技術，就會讓執行績效倍增。
評述
俗話說趁熱打鐵，要打出好鐵就必須先把鐵塊燒紅。
在企業中，執行者執行計劃也一樣，必須在執行之前進行預熱。預熱目標，檢驗我們的目標終點是否具有挑戰性；預熱認同，檢驗我們的團隊是否思想統一，明確一致；預熱承諾，檢驗結果是否得到全體執行者的保證。在這一點上，還要注意這么幾點：承諾意味鎖定，有了承諾就有了責任，承諾還需要當眾表達。
當我們在執行計劃之前，預熱了我們的目標、認同和承諾，我們的團隊就會是一個鋼鐵般的團隊，我們的執行者就是一個個勇往直前的鐵人，我們的計劃就會得到強有力的執行。
