1.人情VS制度

    中國幾千年來的傳統文化對企業管理的影響不可謂不大。在中國文化的詞匯中，有兩個詞語是所有外文都翻譯不出來的，而這兩個詞正是中國社會的精華縮影。這兩個詞就是“面子”和“關系”。有人用Face或Facilist作翻譯，也翻譯成不倫不類，外國人照樣看不懂。“關系”這個詞更不用說，它不同于傳統上的“relation”，在法文里，干脆把它直接翻譯成了“GuanXi”。可見中國社會是離不開這兩個詞的。

    中國社會是一個關系社會。無論是辦事情還是日常生活，總離不開面子和關系。有關系總比沒關系好，這句話，放在哪，中國人都會認同的。那么在企業里，它照樣也存在。企業稅務、關務、公務等對外工作需不需要關系，辦事需不需要講情面？坦率地講，還是需要的，關系與面子是中國社會矛盾的潤滑劑。古代不是有句話，“打狗也要看主人”嗎？

    但是，對待這個問題，必須客觀辯證地去看。關系/面子本身沒有什么錯，關系是社會人的體現，面子部分是人的尊嚴的象征。然而，放到企業的管理中來看，它勢必會引起人情與制度的矛盾與沖突。如何處理這兩者的關系，既關乎于企業文化的走向，似乎也關乎于企業的前程命運。制度是理性的，人情是感性的。合理地利用制度可以使企業的根基鞏固，有發展的軟件；妥善地處理人情關系可以使企業的人際和洽，有發展的氛圍。兩者并行不悖，關鍵在于運用。所謂“運用之妙，存乎一心”。

    當然，也應該記住“君子有所為有所不為”，應該處理的事，則須當仁不讓，毫不退縮。前不久發生的“郵件門/秘書門”事件，誰是誰非不重要，但值得我們深思。

    2.公司處于重組變革階段的力不從心

    許多管理人員遇到企業結構重組或管理變革時，都會顯得不適應或感覺很有壓力，有種力不從心的感覺。這是人之常情，并不難理解。

    企業是一個復雜的系統，但我們往往“無機”地去對待這個有機的組織。只要公司決定進行變革，也就證明了公司已經認識到了自身存在的一些問題。為了使公司的新制度或新措施真正的有效，管理人員必須在重組變革的過程中把握住要領和重點，有的放矢，不為變革而變革，要用一些實際的行動措施去證明變革的必要性和有效性，證明自己對公司的價值。我認為在變革中以下幾點值得注意：

    1)有人說，學習 是所有變革的中心。所以第一點，你要了解新的制度是否真正被人所了解、所執行。人的理解力有時是很可怕的，永遠不要想當然地認為你知道大家在想什么。如果一項制度有幾種解釋的方法，那么在現實中，它的執行力度一定會大打折扣的。古代的孫武曾說過：“約束不明，申令不熟，將之罪也”，無論變革的推行過程中遇到什么樣的困難，都應該首先從這方面找下原因，問一問自己，是否自己在推行制度是存在“約束不明，申令不熟”的情況，在執行變革的過程中，是否細心溝通了，是否有效地監督了過程，是否為隨時突發的事情作好了準備。

    2)變革的實施只是開始，要保證變革的成功，還需要長期地觀察變革的執行情況，不斷檢討變革是否與變化的環境相適應，并做出改進。即使新的制度由于種種的原因而面臨失敗的結局，也不要輕易放棄失敗的制度，你必須重新審視面臨的問題，調整方向，修正并加以補充。

    3)應避免幾項新制度或新變革同時進行，因為這樣做會削減每項變革的功效。老子曾經說過：“治大國若烹小鮮”。要懂得循序漸進，問題是一項一項解決的，不要想象能夠“畢其功于一役”。

    3.授權VS信任

    被老板授權，當然是一件快樂的事情，這表示你的工作得到了肯定和重視。但是往往被授權的人覺得痛苦，要么老板仍然插手，要么授權不充分，難以實施，更有甚者，事事仍需報告，造成“假授權”現象。哦，這時候才明白，被授權并不代表被信任。
    
    授權者在授權時會考慮兩件事情，一是他具不具備這個能力擔當這個角色，第二則是不是值得信任的，是不是忠誠的。第一個條件應該不成問題，因為相當能力的人還是能找到，關鍵是第二個信任問題一直是授權者放不放權的糾結所在。沒有一個老板不希望自己的企業蒸蒸日上，也沒有一個老板不知道放權的作用。老板們的另一個心結則是，信任的持久問題?，F在值得信任，以后還能不能信任？于是有些老板干脆不放權，有些老板則只信任自己的兄弟姐妹，結果如何呢？答案一個：積小忠而成大奸。也就是對自己的直系或嫡系的充分信任，造就了他們的肆無忌憚，造就了管理上的巨大矛盾，甚至造就了他們的攜款潛逃。無論在中國的古代還是現代，此類例子不勝枚舉。

    當然，變革時期的授權問題，則是另一種情況。這個時期非例行事務較多，常常有不合常規的事件發生，既沒有制度約束，也沒有先例遵循，這時，下屬就必須考慮這件事情，是否在本人的職責范圍之內，因此而造成非例行事務的職權真空狀態，這就會受到授權人的注意了。因此，在變革時期的授權，權責的大小并無明顯的界限，由于內外環境的變化，經常導致職位權力的變遷，這時期發生被授權的人向授權者請示，這是可以理解的。 

    4.管理人員VS觀世音菩薩

    怎樣才算一個好的管理人員，相信不同的人對此有不同的認知。而我更愿意用我們熟悉的大慈大悲的觀世音菩薩來做比喻。如果有哪一天，管理人員能做得這個境界，相信一定會是個很好的管理人員。

    1)觀——敏銳的觀察力和判斷力。《紅樓夢》里有句話：“世事洞明皆學問，人情練達即文章”。一個良好的管理人員，必須時刻注意著內外部環境的變化，對事物、人員有著極強的判斷決策能力。

    2)世——部門要團結，團體精神要體現。人情世故，人際關系要處理好。特別是管理人員，這是你執行任務的基礎。毛澤東說過：“從群眾中來，到群眾中去”，“與群眾打成一片”，就是這個道理，也就是前面提過，要妥善地處理好人情與制度的關系。

    3)音——要發出自己的聲音：任務要完成，個人的能力要得到體現，要有較強的執行力。時刻讓公司覺得你有價值，讓自己成為公司的核心骨干。

    4)菩薩——要以人為本，慈悲為懷，關懷好員工。讓員工覺得你是個好領導，讓企業文化的氛圍得以體現，增強部門及企業的團體凝聚力。

    觀世音菩薩一直是廣大信眾的福音，是生活的希望，是絕望來臨時的生機，是把人從水深火熱之中解救出來的大菩薩，他(她)普救世人，慈悲為懷，從而為廣大信眾樹立了一個光輝的形象。因此，在人們陷入了絕境時，往往不是去向佛法無邊的如來佛祖求救，而是向大慈大悲的觀世音菩薩求助。

    作為管理者，應該如此。管理者應該成為企業和廣大員工的福音，成為他們工作的希望與動機，成為他們困境中的一線生機，以人為本，既滿足企業發展的需要，也了解并滿足企業員工的真正需求和訴求，為員工和社區樹立一個光輝的企業形象。