有些人認為分工就是把工作內容拆成一個個小任務，然后讓員工去分頭完成。這只是最基本的任務分派，我認為的團隊分工，是通過科學的職責梳理和合理的人員配置，提升團隊整體的工作效率，讓團隊協作更加高效。

分工的好處是提高效率，分工時也要注意“度”，否則會適得其反。

過度分工會引起辦事程序和手續的復雜化，增加部門間協調的工作量，甚至還有可能助長管理人員的片面觀點和本位主義。

分工需要依據一定的原則，如果沒有掌握分工的原則，可能會讓分工的弊端超過好處，使得管理效率下降。下面介紹團隊分工的原則。

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團隊分工的原則

這些年，我跟很多企業管理者針對團隊的崗位設置等情況進行了交流，華為在團隊分工方面做的是比較到位的，通過合理的分工，提高了各部門的工作效率，同時也并沒有給管理增加難度。

下面我結合華為的實踐以及我在其他企業的觀察，介紹團隊分工的原則。

1.能力適配原則

團隊分工，首先要把合適的人放在合適的位置上，人崗匹配非常重要。團隊的最小組成單元是崗位，管理者需要定義崗位的職責及所要求的能力，然后在進行招聘或者內部人員選拔的時候，優先選擇符合崗位要求的員工，把合適的人放在合適的崗位上。

當然，一定會有一些新員工在能力和技能方面還不足以完全適配崗位的要求，或者內部轉崗的老員工的能力也可能不適配新的崗位。

對于這些人崗不匹配的情況，管理者要關注員工技能和能力的提升，通過培訓、在崗輔導等方式，使員工與崗位的匹配度持續提升。另外，企業崗位的工作內容也會隨著環境的改變而不斷發生變化，對于員工而言，要主動學習，使自己能不斷適配崗位的要求。

2.責權對等原則

每個員工在承擔相應的分工時，都需要被賦予相應的權力，這就是責權對等。如果管理者只是給員工安排工作，而不賦予他們一定的權力，就會導致員工在遇到問題時都要找上級溝通確認。

我見過很多民營企業的高層，他們特別忙，每天要審批很多流程，這樣的忙，意義并不大。

事無巨細的工作結果都由領導在把關，那么員工就只是完成工作的工具，而不是一個有主觀能動性的人，這樣既不能鍛煉員工的責任心，也不能提高員工的能力。

當然，并不是說權力需要完全下放，而是要在可控的前提下做出合理的權限安排，以保證團隊運作的效率。

3.有效協同原則

既然是團隊工作，很多時候都會涉及內外部協同。在分工的時候要注意，不能把分工分得過細。分工過細會導致崗位能力單一，更麻煩的是增大了協同的難度。

通常來講，同一個團隊內部的協同會相對容易，在同一個團隊內，大家的目標是一致的，必要時團隊負責人還可以加以協調和干預。

組織中最難的協同往往出現在跨部門團隊或崗位之間。要在分工中強化協同，就需要針對要協同的崗位，設置相關的考核指標，以強化協同性。

華為的核心價值觀是“以客戶為中心”，那么不只是服務人員需要對客戶滿意度負責，銷售人員也一樣要對客戶滿意度負責。這樣，這兩個崗位的分工就能體現協同性了，這也一定程度上解決了內部沖突和矛盾。

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不同類型團隊的

分工維度

團隊的類型不同，分工的維度也不一樣。

按功能分工：因為大部分支撐部門（如人力資源部、財務部）的日常工作就是按照不同的模塊來運作，所以可以按功能分工。比如，人力資源部可以分為招聘組、培訓組、績效組等。

按流程分工：有些業務部門的工作是有一定的流程順序的，如生產部門、研發部門，其中，研發部門就可以分為預研部、開發部、測試部等。

按區域分工：有些團隊的工作是有明顯的地域屬性的，如銷售團隊，他們的工作就可以按照區域來分工。比如，海外銷售部可以分為亞太銷售組、北美銷售組、歐洲銷售組等。

按產品分工：產品解決方案部可以按照產品來分工，比如，可以分為光網絡產品部、無線產品部、固網產品部等。

按客戶分工：銷售團隊也可以按照客戶來分工。如果服務不同類型的客戶，且服務模式有差異，那么銷售部就可以分為戰略客戶部、渠道客戶部、中小客戶部等，甚至可以結合區域和客戶進行雙維度的分工，這樣團隊的職責和目標也會更加明確。

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新時代的分工

當前，客戶越來越追求產品的個性化，定制服務的需求也越來越多。過分強調分工和專業化，會使得員工不得不長期從事單調、簡單的重復性工作，人的積極性、主動性得不到充分發揮。

由此，管理學界有一個新的理論誕生了，那就是合工理論。

合工理論是指將流程中的活動適當合并到其他活動中，以降低流程成本，增加流程收益。特別是在人工智能時代，分工不僅僅存在于人與人之間，還可以存在于人和機器之間。

1.用“機器”替代基礎工作

華為作為一家高科技公司，一直都在探索如何減少事務性工作，提高團隊的工作效率。這里有兩個案例，體現了華為利用“機器”解決基礎工作的分工問題。

人力資源部門每個月總是不可避免地要做一些數據分析和統計工作，這些工作雖然難度不大，但是非常煩瑣，會占用人事大量的時間和精力。

為了提高人力資源團隊的工作效率，華為成立了HRSS項目組，主要圍繞人力資源這個群體每個月涉及的報表進行梳理和統計，讓系統從幾個基礎數據庫中直接采集原始數據，并對各種數據進行匯總、比對、統計及分析，最后在系統中呈現不同維度的可視化報表。

這樣就解決了令人力資源部門苦惱的“表哥”“表姐”式工作，受到大家一致好評。

華為供應鏈共享服務中心從2018年開始嘗試把處理合同到貨計劃、生成生產配置、審核清關發票等大量確定性和重復性的工作，交給軟件機器人來處理，取得了不錯的效果。

華為在此基礎上設計、創造了一群“數字員工”軟件機器人，如今它們的編號已經從001號增加到120號了。有了這雙“隱形的手”，員工的重復工作量減少了，業務處理效率也提高了。

2.用外包模式來分工

在每個專業領域，分工的最終狀態都是形成一定的業務規模，甚至成為一個專業的外包領域。

比如，蘋果可以把手機OEM交給富士康來生產，騰訊可以把軟件交給ITO公司來寫，中國移動可以把客服服務外包給BPO公司來做，諸多公司把電商平臺外包給代運營團隊，企業還可以把高端招聘分給獵頭公司來做。

在團隊分工過程中，當內部資源和能力無法得到滿足，或者公司的業務定位要聚焦時，管理者可以考慮將部分工作外包出去，用外部力量來完成分工。

外包是一種提高組織效率、降低成本的有效方法。華為早在2000年就將行政后勤服務外包給專業機構，后來又在公司內部成立了專門做客戶服務和接待的子公司—慧通商務，這就是典型的基于外包的分工方式。

華為雖然擁有占員工總數45%的研發人員，但依然會和國內的ITO公司合作，將產品的基礎開發工作分給外部服務公司來做。

這個策略的好處在于：一方面，可以將工作重心放在更重要的技術開發上；另一方面，可以減少在非核心領域的管理投入成本。

從整體效果上看，這是一個不錯的雙贏策略。與之類似的還有小米公司，它也是將生產和供應鏈全部外包，而自身聚焦于研發、營銷和服務方面的能力建設。

關于作者：陳雨點，一位有著豐富的跨文化、跨地域團隊管理經驗的資深人力資源管理專家。曾在華為工作14年，擔任華為人力資源變革項目推行總監、海外國家公關總監。目前是深圳變革咨詢顧問有限公司的聯合創始人和首席咨詢顧問，多所大學和商學院客座講師。在人力資源、戰略、股權等方面有著豐富的經驗，累計服務企業過百家。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《華為團隊管理之道》，機械工業出版社出版。