高管團隊對于企業發展具有不言而喻的重要作用。企業核心班子成員的巨大變動也必然對企業的運作產生重要影響。事實上，核心高管團隊成員的辭職并不只是格力一家、董明珠女士一個人的“煩惱”，任何一家公司、任何一位企業家都有可能遇到類似問題。處理得當，企業就會保持持續的成長；否則，企業的發展必然受損。

雖然我們不知道格力這兩位高管辭職的真正原因，除了公開信息，也沒有更多關于格力內部的消息，但從企業發展的角度，我認為，每個企業家或職場人士，都應該對此保持警惕和深思。

就像一句俗話所說：要想跑得快，全靠車頭帶。企業核心高管團隊對企業總體性、長期性、根本性的一些問題作出決策，也會影響到企業的方方面面，乃至每一位員工。因此，每一本談領導力的書籍都不會否認高管團隊對于企業發展的帶動作用，每一家實踐學說也把“搭班子”、“核心高管團隊建設”作為企業管理的核心內容。

的確，按照我在《如何系統思考（第2版）》中提出的“成長引擎”概念，一個健康的高管團隊，可以成為企業持續發展的“發動機”；但是，它并非一蹴而就的，也非一勞永逸，是一個長期持續的系統工程（如圖1所示）。

圖1 以高管團隊建設帶動企業發展的“風火輪”

從圖上看，以高管團隊建設來帶動企業發展就像兩個“風火輪”，構成兩個反饋回路，也受到很多因素的影響，是一個系統工程。

要想維系該系統的發展，需要把握如下六個關鍵環節。

01、團隊的合理搭配

首先，每個企業家都要明白一個基本道理：治理一家企業，尤其是達到了一定規模的企業，不可能只靠你一個人。你必須依靠一個搭配合理的團隊，尤其是核心班子成員，至關重要。

這是一個不言而喻的道理，但不幸的是，很多領導者并不真正重視，不僅有的試圖親力親為，而且在選拔與組建領導班子方面并沒有盡心盡力。

就像荀子在《王霸》篇所講：“彼持國者，必不可以獨也，然則強固榮辱在于取相矣……故君人者，勞于索之，而休于使之。”

意思是說，治理一個國家的君主不可能靠他一個人，必須花很大的力氣去“取相”（選擇可以輔佐治國的“相”）。這決定了國家的興衰成敗與榮辱。

好的君主要花很大的心思、精力去尋找、甄選合格的“相”（“勞于索之”），之后任用他們，這樣才能安逸、順利（“休于使之”）。

這提示我們，企業的一把手必須高度重視班子建設，確保團隊成員德能兼備，并且搭配合理、明確分工。

對此，荀子指出：“身能相能，如是者王；身不能，知恐懼而求能者，如是者強；身不能，不知恐懼而求能者，安唯便僻左右親比己者之用，如是者危削；綦之而亡。”

意思是說，一個強有力的核心團隊，必須具備的條件是“身能相能”，也就是說，一把手自身要“能”（包括德行修為與能力），同時輔佐一把手的“相”（團隊成員）也要“能”。如是，才能成“王”（參見下表）。

要是一把手很強，但沒有合格的團隊成員輔助，國家也會危亡，不僅一把手很累，而且經常顧此失彼、各種事情都無法高效地部署并執行下去。

相反，即便一把手沒有那么強，但要是他或她能夠識別并任用合格的“相”，自己只抓關鍵、不必事必躬親，國家也會強盛。

當然，一把手“身不能”，又沒有找到并任用合格的“相”，只能用一些和自己比較親近的人，最終難逃亡國的命運。

因此，組建并維護核心管理團隊，是每一個組織一把手的基本職責。

02、以“和而不同”的機制  確保“關系的質量”

對于很多企業來說，最初，一群能力互補、愿意一起做點事的人，基于對組織使命與愿景的共識、對未來發展的期許以及承諾，聚在一起，創立一家企業，他們之間“關系的質量”至關重要。

一個能力搭配不合理、相互猜忌或矛盾重重的團隊，絕對不會有戰斗力。

在企業規模還小的時候，高管團隊之間的相互溝通問題還不顯著，但隨著企業的成長，這一問題將日益嚴重。

因為企業是一個復雜的系統，每個人都有自己的信息、經驗和價值觀，對于一些問題的看法不可能完全一致。

事實上，每個人都有不同的看法、團隊經由深度匯談、實現“1+1>2”的協同效應，才是一個有效團隊的基本標志。

如果一個班子面對所有問題的看法都是完全一致的，或者在決策中只聽某一個人的意見，我敢說：這個班子一定不是一個好的團隊。這就是孔子所說的：“君子和而不同，小人同而不和。”

但是，由于人們的本性是喜歡贊同自己的人、不喜歡和自己不同的觀點，因此，由“不同”的人組成的團隊，必然發生一些沖突。

因此，好的團隊應該在各自不同的基礎上，注重“和”，才能確保團隊運作的質量。

在這方面，現代企業的實踐表明，要注意下列要素：

第一，共同愿景

就像古語所說：“道不同不相與謀”。“道”是人與人共事的基礎，按照《孫子兵法》所云：“道者，令民與上同欲也。”因此，所謂“道”，就是我們今天企業管理中所講的“共同愿景”。

就像管理學家彼得·圣吉所講，每個人內心深處都有著對于未來的期許，如果能夠使得這些期許凝聚起來，形成每個人都真心承諾、愿意為之赴湯蹈火的共同愿景，就能形成強大的力量，所謂“上下同欲者勝”。

當然，真正的共同愿景并不只是一把手一個人的愿景，要塑造真正的共同愿景，需要經歷大量、長期、深入的對話過程。

第二，信任與支持是高管團隊戰斗力的來源

毫無疑問，相互信任與支持是高效團隊合作的基礎。如果缺乏信任，就難以敞開心扉，就容易造成隔閡，從而影響到團隊的協作，以及績效表現。

相應地，不好的績效表現會造成懷疑、埋怨，進一步削弱信任度。這也是一個增強回路（如圖2所示）。

圖2 信任的增強回路

舉例而言，我曾在一家公司咨詢中發現，公司高管成員之間對于業務發展的想法上存在一些差異，可能會影響到公司的預算，乃至部門調整。

正所謂：上面一條縫，下邊一片天。如果上面高管團隊成員之間有“一條縫”的矛盾，在下面的員工看來，可能就是“一片天”那么巨大的分歧，從而可能給企業造成巨大的災難。

此外，由于缺乏信任與支持而導致出現分裂，乃至內部幫派，更是公司發展的“毒瘤”，必須鏟除。

第三，必要的對話規則

不同特質的人聚在一起，為了有效地提高對話質量，實現集體的智慧大于個人才華的總和，也需要明確約定一些對話的“協議”。

在這方面，哈佛大學的羅伯特·凱根教授甚至提出，組織需要建立七種不同的語言，才能實現深層次的轉變。

相反，因為“協議”不同，導致企業內部“雞同鴨講”、“對牛彈琴”或“自說自話”的狀況比比皆是。

03、建立決策機制  提高決策質量

在好的對話質量基礎上，團隊還要建立合理的決策制定與執行機制，包括對一把手的約束和制約，才能作出好的決策。

對此，一方面，一把手的心胸、格局、智慧和勇氣，以及搭班子的意識非常重要，另一方面，建立科學的決策機制也不可或缺。

第一，一把手自我約束

由于各方面的原因，在很多企業中，老板都是最強勢的人，往往也是能力最強的人之一。

因此，在很多企業中，老板大多是一意孤行、無人制約、缺乏制衡。這樣的話，如果老板個人的決策錯了，錯誤的決策就會暢通無阻，給企業造成災難。這是企業難以規避決策風險并且陷入危機的根本原因之一。

事實上，當今時代，商業環境日益復雜多變，沒有任何一位英明的領導可以洞悉、把握未來的一切。

而隨著企業規模的擴大、戰線的拉長，最高決策者也很難及時覺察一線市場上大量噪音背后真正有意義的信號、無法全面、準確地了解決策所需的信息，就像華為所說，他們往往聽不到前線的“炮火聲”，因而，很多決策往往是有風險的。

為此，真正睿智的企業家敢于并善于自我制約，他們會選拔、任用比自己強的人，虛心地聽取他們的意見，“搭好班子”，發揮集體的智慧。相反，不合格的領導者往往剛愎自用。

當然，這也是一項藝術性很強的手藝活，并不那么簡單。就像荀子所說：

“凡聽：威嚴猛厲，而不好假道人，則下畏恐而不親，周閉而不竭。若是，則大事殆乎弛，小事殆乎遂。和解調通，好假道人，而無所凝止之，則奸言并至，嘗試之說鋒起。若是，則聽大事煩，是又傷之也。”（《荀子·王制》）

也就是說，領導者在聽取下屬的意見時，需要把握好“度”。

如果威武嚴肅、兇猛剛烈，不能寬容地對待不同意見，下屬就會謹慎、恐懼，不敢親近，就容易隱瞞真情，不敢把心里話全部說出來；這樣，大事就會廢弛，小事也會落空。

相反，如果太過于隨和，寬容地順從別人、沒有限度，各種歪門邪道的言論就會紛至沓來，試探性的談說就會蜂擁而起；這樣，聽到的事情就會面廣、量大，政事也就繁多、瑣碎了，對處理政事也是有害的。

所以，要把握好“度”，堅持原則、保持公眾，寬嚴適中。

不幸的是，在一些企業中，領導者“威嚴猛厲”，聽不進不同意見，難以容人，導致真正有能力的高管離開，只留下大量能忍或阿諛諂媚之人，導致企業陷入危機之中。

事實上，這也是一個增強回路（如圖3所示），表現為要么是良性循環，要么是惡性循環。

圖3 提高決策質量的增強回路

第二，科學的決策機制

和一把手不善于自我約束相伴而生的是，很多企業缺乏科學、合理的決策的機制。沒有明確的職責分工，沒有決策的制定流程、沒有科學、嚴謹的決策標準與文化，導致決策質量堪憂。

04、打造協同能力    提高執行質量

沒有好的決策，執行力越強，錯得越離譜。而有了好的決策，如果沒有強有力的協同執行能力，也只是廢紙一張。

為此，企業需要打造一支有能力、戰斗意愿強、相互可以補位、協同作戰的隊伍，確保決策的落地，并在執行過程中，根據實際情況，靈活調整、快速復盤，從中學習、改進與迭代。

這樣就可以提升“結果的質量”，而這又有助于增強信心、加強彼此之間的信任，改善關系質量，形成一個自我增強的循環（如圖1所示），從而持續推動企業的發展。

05、建立領導力培養機制    促進領導力的進化

隨著企業的發展，以及外部環境的變化，對各級領導者的能力都提出了更高的要求。

雖然各級領導者也會在不經意之間從“干中學”，提高自己的能力，但是，后者往往是一個比較艱難而緩慢的過程，與個人悟性以及“元能力”（也就是學會如何學習的能力）有關。

在這種情況下，如果公司沒有合適的領導力培養機制，靠干部自身的提升，就可能陷入“自生自滅”的狀況， 有的人在實際磨練之中成長出來了，更多的可能就跟不上企業發展的速度，達不到崗位的要求，要么影響到公司的發展，要么就得離開或調整。

因此，好的企業需要建立領導力培養機制（含領導梯隊建設），加速各級領導能力的提升，以匹配新的形勢要求。

當然，就像董明珠女士所說：每個人都有自己的目標和選擇，在企業發展過程中，必然有些人會離開；同時，企業也會源源不斷地引入新鮮血液。

通過內部提升和外部引進，加上抵消掉人員流失的負面影響，如果企業總體領導力水平可以滿足企業發展的需要，企業就能保持發展；否則，可能就會影響組織的發展。

06、建設企業文化    確保高管團隊的順暢演進

人總是會老的，任何人都有干不動的那一天，也不可避免地會變。因此，從企業的角度講，高管團隊必然要維持“新陳代謝”。

就像董明珠女士所說：“任何人不能為企業服務了，甚至于出現破壞性了，必須走人”。從理論上講，這是沒有問題的。

但是，如何妥善地處理不適合企業發展的創業元老“退伍”問題，包括如何對待確因個人原因而辭職的高管，也是企業必須考慮的問題。

在我看來，企業不是一臺機器，人也不是這臺機器上用舊了或者不合適了就可以拋棄的零部件。

從本質上看，企業是一個復雜的動態系統，只要人變了，不管是核心高管的變動（引入或離職），還是普通員工，或大或小、或早或遲，都會對企業造成各種不可預測的影響。

但是，企業畢竟不是任何人的“私產”（包括股東），而是所有利益相關者的社會集合，涉及客戶、員工、股東、合作伙伴等方方面面利益的平衡。

如果秉持“不適則棄”或“過河拆橋”的做法，肯定會對高管、員工的行為與選擇造成影響。我們可以推想，卻無法預測。

相反，一把手也可以把企業當成一個動態復雜系統和社會集合體，對待在職和離職的高管，采用一種更為人性化、平衡的處理模式，肯定會有另外一些影響。

這背后隱藏的價值觀和信念，才是真正的企業文化，它受到最高領導者行為的影響，也不完全受一把手一個人的影響。

從某種角度講，每一個一把手都是企業的“過客”，每位一把手的行為與選擇，會在很大程度上影響企業當前和長遠的利益，而這也是考驗一把手領導力的唯一標準。

注：本文作者為邱昭良博士，在組織學習與系統思考領域深耕25年，著有《復盤+：把經驗轉化為能力》《如何系統思考》《知識煉金術》等18本書。本文由“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創首發，轉載請與其聯系。