馬成功 | 樂視控股培訓發展總經理。《重新定義組織》作者，曾任京東大學執行校長、萬達學院教學部總經理、李寧體育高級培訓經理。

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今日筆記俠客 | 筆記俠 責編 | 水晶

活動：2017年2月23日，由創業黑馬主辦黑馬連營第四期“互聯網營銷+團隊模塊”，筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布筆記。PPT來自嘉賓。

筆記之前，請先思考：

互聯網跟傳統公司的工作模式有哪些不同?

傳統企業模式在這個時代會遇到什么樣挑戰?

互聯網時代的組織建設和變革有什么特點和規律?

互聯網公司如何用別人的資源來做自己事情?

如何改變老板、員工、用戶的三邊關系?

完整筆記·組織管理

我到京東之后就發現，突然間身邊的同事年輕太多了，在互聯網公司最大的特點，就是你不年輕的話，你也要讓自己年輕一點，最簡單的方法——美圖，讓自己年輕一點。這是我想跟大家談到的，互聯網公司跟傳統企業真的不太一樣，到底有哪些不一樣?我稍微總結一下。

一、互聯網公司和傳統企業的工作模式差異

在傳統企業，我慢慢體會到一種工作模式，叫高大上模式。

我發現一年工作里60%-70%的時間是圍著領導工作，幫領導寫PPT報告。當用戶和員工臨時找我說事情的話，其實內心挺煩，覺得干擾了我寫PPT和圍著領導工作的時間。

所以我把這種模式叫做唯上模式，并且這種模式里邊重要一點：你講一些新的名詞概念，大家反而喜歡你，覺得越聽不懂越是專家。

到互聯網公司，我有一個體會，在講一些名詞的時候，底下小伙伴舉手問：能不能講簡單一點?我往下一看，他邊看手機邊聽課，只能拿很少部分頭腦聽些簡單的東西。

講干貨，說人話，這是互聯網公司的特點。

我發現在京東或是樂視，工作中60%、70%的時間是圍著員工、業務、顧客工作。我給領導寫PPT的時候，領導是真的煩，說沒有時間看你的PPT。后來我發現領導在公司很多工作群里，領導會看到大家對我的評價和用戶的聲音。互聯網更相信用戶的聲音，快速調整。包括劉強東、賈躍亭都是這種模式，只要有用戶吐槽，覺得有道理，截圖扔到群里迅速改進，不聽你解釋。

這樣就逼我把時間更多放在用戶身上，慢慢遠離領導，現在跟領導走得近不一定是件好事情，我不知道大家能不能理解這件事情?

傳統企業的模式在這個時代下會遇到一個很大的挑戰。傳統企業的唯上模式有一個非常重要的前提，就是先發優勢，誰有經驗聽誰的!往往在組織中最有經驗的人都是老人和領導，講資歷。

先發優勢的這種人，一般在什么樣的組織或者是商業模式下會起作用?壟斷或者比較穩定的，企業生命周期處于偏穩定的階段。初創期、成長期、成熟期、衰落期，它屬于成熟期這一階段，這一階段越有經驗越有價值，唯上，這是這個模式下成功最根本的邏輯。

現在對應的來看，你發現互聯網時代很重要一點，很多東西都是過倆月就變了，互聯網公司一般不太談三年五年規劃，太不靠譜了。所以這種變化就是失控的模式。在這種模式下，你會發現后發優勢非常重要。

現在BAT就是用后發優勢來發展，創業者先干著，干著有前途了，怎么辦?BAT資源一進來，流量一上去，創業者基本沒戲了。

后發優勢里頭最核心的一點，往往是誰離用戶最近，誰最有發言權。

誰離用戶最近，在這個時代下是最重要的。離用戶最近的，其實就是員工。所以你現在搭的組織是以領導為核心?還是以員工為核心?這個是看你會不會玩互聯網公司?要會玩的話，就以員工為中心。

我會講多個案例，讓大家理解那些做得好的互聯網公司怎么去玩這個東西?其實套路都一樣，但是背后它有一些特殊的理念和方法。

我聽過很多領導者的講話，基本都講自己的經驗判斷，各位做決策，你都不是基于用戶決策，都是基于經驗和生活閱歷。但是對不起，你對用戶的理解，說好一點半年以前，說差一點兩年以前。

因為你當高管這么多年，說白了你離用戶已經越來越遠了，小組織好一點，大組織肯定是這樣。

你在做互聯網業務的時候，要創造一種方式，把你自身擅長的東西發揮出來，但是你不擅長的部分要通過組織的方式把員工調動起來做這個事情。

二、互聯網+的背景下，

組織建設和變革的特點規律

商學院里大量的知識現在都遇到非常大的挑戰，很多原來商學院的大咖們創立的公司紛紛倒閉了，說白了之前的模式都是基于戰略管控模式。戰略管控、預算管控、人力管控，年初把這一年的事情排好，按部就班執行。誰執行的好，這家公司的管理就好，現在這方式遇到非常大的挑戰，你在失控的世界無法做出這么精準的判斷。

樂視每周會有一個總裁會，賈躍亭與核心的高管一起參加，每周大概5個小時。每周開這么大型的會議，除了做項目的推進，解決問題之外，很重要的一個特點是對戰略做微調。大戰略在互聯網公司不是一年做一次，而是以周為單位來調整戰略。

京東每天早晨開一個短晨會，劉強東親自參與，開晨會的時候順便把想法揉進去，這就是互聯網公司用高頻會議的方式推進組織的變化。

怎么理解生態?生態其實不是從企業經營出來的名詞，它是從自然界和社會系統遷移到企業中的一個詞。

舉個例子，達爾文在研究物種起源的時候，他發現海洋里頭有個特點，只要有珊瑚礁的地方，魚類就特別豐富。后來他仔細分析，發現珊瑚礁上面有一種鈣化的物質，能讓動物的尸體保存時間更長，變成其它物種的養分。

這就是生態!不斷創造價值!你的企業能不能夠給周邊的用戶創造價值?你是不是創造價值的組織?生態經濟現在都在談這個概念，它和傳統經濟有一個非常大的商業倫理差異。傳統經濟強調企業、個體、組織價值的最大化，但是生態組織強調生態整體的價值最大化，而不是單個企業價值最大化。

亞馬遜叢林里頭為什么物種這么多?

很重要一點是跟連接有關，連接的最大特點是推進不同物種之間深度鏈接，產生新物種、新元素、新價值。互聯網企業特別重視跨界連接，之后催生不同的物種，這是我們所說的連接價值。生態系統最大的特點不是線性成長，是指數成長，是一種緩慢積累，某一天突然爆發的過程，就像種子慢慢長成一個參天大樹。

這是我想跟大家談到的生態的幾個屬性，如果你能在組織中運用的時候，其實就是把組織變成生態組織的一個過程。

生態型組織有兩個關鍵詞：

一個叫構建場域;

換句話說，你在創辦企業的時候，能不能搭建一種氛圍，推進新事物自然而然的發生，這個能力在這個時代非常重要。

第二個詞叫環境工程師。

最早是羅輯思維的合伙人提到的，在組織中的領導角色是：你能不能打造良性環境?能不能創造一種每個人都拼命工作，加班加點，讓好的智慧流淌共創?你如果能創造這種環境，后面的新事物慢慢就出來了。

因此，你能不能打造一種環境氛圍、機制，阿里叫土壤、味道。通過這些慢慢就會把一群人狀態調整好，最后推動各種各樣的事情發生。

三、互聯網公司如何用

別人的資源來做自己事情

為什么互聯網行業叫高維，傳統企業叫低維?我最近看一篇文章說，很多傳統行業的人特別討厭共享單車，破壞傳統產業太多。這沒辦法，就是高維物種進來，低維物種很難存活。

互聯網行業高維高在哪里?

有一個投資人講了一個分析，挺有意思的，跟大家做一個分享。其實互聯網行業搭建了一種氛圍，這種氛圍和土壤是什么呢?就是互聯網公司特別會用別人的資源來做自己事情。傳統企業想做一件事情的時候靠什么?靠自己賺錢，之后再去投入拓展渠道，拓展新品，今年賺的錢少就少投一點，滾雪球慢慢發展模式。

互聯網行業第一個特點：是你會不會用別人的錢?

簡稱燒錢，互聯網行業有一個最大的能力就是PPT講故事能力，這個能力傳統企業不屑，背后邏輯是互聯網公司用PPT，用故事就把很多熱錢拿進來了。因為互聯網公司有這個能力，全球熱錢的60%都流向了互聯網公司，而資金是企業非常關鍵的生產要素。

第二熱點：你會不會用別人的時間幫助你做事情?

如果你搭建一種機制、土壤，最好你不花錢就能把事情做了。大家知道滴滴怎么賺錢嗎?滴滴用誰的資金?在組織關系中，傳統企業大量用的叫做雇傭關系。我跟你簽完勞動合同，你要做第二職業的時候，我就有權給你開掉，我跟你簽完合同，你所有的精力時間都歸我所有了，叫人才唯我所有模式。

互聯網用的叫什么模式，大家知道嗎?人才唯我所用。你這段時間幫我干活，我就買這段時間，其它時間你干別的，我也不管你。司機并不是像我們說的員工一樣，司機跟滴滴是一個合作關系，大家分成、分傭金的方式。

滴滴更可怕的是不光用司機的時間，還用到了一個群體的時間，就是乘客的時間。用乘客時間干什么呢?其實是讓乘客做了員工或者組織內部該做的事情就是”評價”。在沒有優步、滴滴這種模式之前，對司機的評價這套系統是屬于傳統企業中非常重要的，由內部員工承接的系統。

比如說政府、城管打擊黑車完全是靠體系內部人的資源時間來解決的。你會發現這些問題還是解決不了，優步、滴滴的模式用每個乘客大概三秒鐘的時間給司機打分。上千萬的用戶，每個人掏三秒鐘，這就等于多少員工?這些員工在組織中都是花錢買的，但是互聯網公司居然不花錢就把事情做了。

乘客都不想管滴滴要這三秒鐘的錢，為什么呢?

第一，花的時間太短;

第二，給司機打分有一種尊崇感。

大家如果研究游戲就會發現，游戲最關鍵的玩法就是尊崇感，讓用戶有一種當王的感覺。反過來我們看，這三秒鐘的打分，決定滴滴內部絕大多數的游戲規則，司機根據打分決定了排名、等級、獎金的返點，這是一個非常重要的管理指標。居然在這種模式下，用其他人的時間免費做。

這個例子，大家好好思考一下：

你在組織中能不能把公司內部的，還靠花錢請人做的一些事情，巧妙地讓用戶、社會的力量參與進來，要么是勞務合作模式，要么是免費模式。如果你這么做，其實就是互聯網玩法出來了.

羅胖今年核心談的一個詞叫用戶時間，其實就是一箭雙雕，幾件事情一塊做了。

上次我接觸一個顧問，他給我介紹：亞馬遜，英國的一家服務公司在推一種模式，VIP用戶免費送冰箱，放到家里。樂視現在推智能硬件免費、電視免費、手機免費，核心背后都是這種邏輯。

一旦這個冰箱進到用戶家里之后，它其實就變成了一個什么?變成了離用戶最近的端口，流量的入口。冰箱里頭就會有傳感器，每天給用戶發報告，你的雞蛋還有幾個，牛奶幾天到期了?用戶就下單，給送貨。當用戶和冰箱產生連接的時候，其實用戶就不再和小賣店連接，不再和商場連接，最后那些東西跟用戶越來越遠。

最后一個，你會不會用別人智慧來創造價值和財富。

有一次我跟淘寶大學的負責人交流，他說阿里很多創新都是阿里的賣家想出來的，根本不是員工想出來的。我說他們憑什么把他們的想法跟你說了?他說我采用了一種機制，叫“以物易物”。每一年他要做個評選，評選是誰的店鋪最有創新，就頒發一個淘寶導師的勛章分到店鋪里，增加你的可信度。

勛章越多，這個店鋪等級越高，這樣用戶越相信他，這是一個剛需。把店鋪最創意的做法，有圖有真相的PPT交過來。每年發起一個這樣的活動，將近一千萬賣家參加，每年都要搜集幾萬PPT評審，那些智慧能不能變成所有公司的規則?

那天我跟阿里的人聊，阿里每年都在更新淘寶和天貓的規則，現在已經將近上千條規則了，細到好多緯度。它的智慧就是用游戲規則，我設計一個規則，你把智慧給到我，我給你想要的東西，這個智慧變成整個游戲規則的一個套路。

這就是我想跟大家特別談到的。如果你在做互聯網業務，能夠用這樣一種模式的時候，其實就是在使用互聯網的方法推動組織發生改變。

互聯網模式，老板是干什么的?是創造一種環境，打造一種氛圍，讓這些人參與到公司里來，推動公司改變。小米的成功很重要一點是把粉絲拉進來，推動很多改變。

在我的研究中，發現傳統企業里這三個角色，老板、員工、用戶，三者之間其實不是一個平行關系，而是一個垂直鏈條的關系。老板有想法跟員工去說，員工去執行，做出來交付給用戶，非常順暢，速度非常快，這條通道是最順暢的一條通道，從考核、晉升，包括所有的組織運行都是圍繞這個通道來做。

但是這個通道往回返的時候特別困難，用戶對產品有些意見想法，想找老板去交流，沒有空間，也沒有渠道和時間，只能跟員工去說。你的員工面對用戶的時候是怎么回應的?一般都會很有禮貌的說你這問題問的太好了，或者你的意見太好了，但是超出我的權限，我跟領導反映一下，一周之后給你答復，說的非常嚴絲合縫，但是仔細一聽，這事沒解決。

在傳統的考核體系都是領導對他考核，他一旦說出問題，領導就會一皺眉，要你何用?員工想多一事不如少一事，用戶的聲音就被壓制住了，最后用戶聲音就進不來。這是我想跟大家談到的。

大家在原來的模式中都很成功，做到互聯網的時候，都會有很多感受，發現推動起來不像自己想象中那么順暢，有可能不是說你不拼命，而是你那套玩法出問題了。這種模式我把它叫做老板很輕松，員工面對真相不敢說，用戶是屬于被忽悠的一方。

四、如何改變老板、員工、用戶的三邊關系?

從這三個輪子來看，我不知道在大家的組織里，哪個輪子最大?天天光彩照人的去轉的是哪個?老板天天充電，打雞血工作。另外兩個輪子相對暗淡一些，被動一些。

在我的書里面，重點提到了這個概念，叫三輪驅動。在失控的時代里，你要搭建一種什么樣的組織?讓這三個角色都光彩奪目光彩照人，自動驅動。三輪驅動這種模式是最適合在失控、復雜的環境中運作的。這種模式下，你會發現要想三個輪子都能夠動起來，核心是三條邊的關系要改變。

這三條邊的關系我稍微總結了一下：

第一條邊，是老板和員工的關系;

你和員工的關系叫做高手在民間。你現在遇到困難的問題，其實團隊里那些基層員工是有智慧解決的。我也看到很多高管覺得他們都是我招來的，什么水平我還不知道?真正能解決我頭疼問題的還得是核心班子這一層，這還是不錯的。還有一些認為是外面顧問，高手在外面。

最近，我也在接觸一些頂級的咨詢公司，我發現咨詢公司的核心套路是什么?

是進到企業里面跟高管談完之后轉身跟員工談、跟供應商談、跟用戶談，營造一種暢所欲言的氛圍，對你說的拼命記，說的真好，讓大家把心里話都說出來，說完之后顧問用一套模型變成顧問的語言做匯報，里頭所有的話出自于員工和供應商。之后用顧問的語言給領導一匯報，領導就開始罵自己的員工，你們什么時候能有這種水平，其實說白了不是員工沒有這水平，而是領導沒有創造一種氛圍讓員工可以去說。

我現在衡量一家公司有沒有活力，核心有一個指標，就是員工敢不敢在領導面前表達尚不成熟的觀點?你的下面一層、兩層、三層的員工敢不敢開會的時候說：“領導我有一個想法，沒太想好，但我想說一下”。他只要做這個動作，說明你這個組織的彈性、柔軟度、包容度都夠了，員工敢說。

第二條邊，你的組織和你的用戶之間的關系;

我就用三個問題問大家：

1、你的用戶對產品服務的吐槽能不能直達創始人?這是第一個指標。直達不了，不行。

2、這些用戶能不能參與到你們公司產品的早期研發?很多企業早期研發是秘密的，絕對不能讓用戶知道。

3、用戶能不能參與到管理?

就像滴滴一樣給司機打分，決定司機的生死存亡。

如果你把這三點解決了，組織邊界一下搞定了。最好你打造一種氛圍，用戶給你貢獻主意的時候，根本不想給你要錢，他是想能不能做一個符合我要求的，他有很多想法。這個想法跟你說的時候你不聽，組織也沒有這樣的窗口，用戶就很郁悶。其實用戶有一個先天創造性的想法，就是他對產品有很多的主意。

第三條邊，員工和用戶之間有沒有一個共創空間?這一點我認為比另外兩條邊都重要。

我給大家描述一下阿里的情節：

我去過阿里好多次，最開始偷著去，后來發現阿里很開放，在京東的時候跟他們去交流，我最大的感受是阿里內部根本不像一個企業，好多游客外加政府官員都在里面，你隨便找一個會議室發現都是阿里、賣家、政府部門人員三家一起開會。

阿里組織開會的時候一般習慣說今天咱們討論解決什么問題，先討論一下對賣家有什么好處?對政府有什么好處?而不是說先談談對阿里的好處，阿里通常會說先不用談我們好，你們有好處了我們就有好處了。大家明白嗎?這就是完全用戶導向，并且無邊界。員工和用戶在一起共創。

這里還是依然有三個特點：

第一，你的員工有沒有時間和用戶聊天?

第二，員工有沒有意愿解決用戶的問題?

第三，員工有沒有資源和能力解決用戶的問題?

不要什么事情都是等等我要跟領導請示一下。

這是我想跟大家談到的，一旦你在互聯網業務上，必須在這方面突破，你要突破不了這些東西，你就會進入到先發優勢的模式，就只能押寶在你對未來精準的判斷上，但你又離用戶太遠。這是這個通道中特別關鍵的路徑的問題。

我下面舉一些例子讓大家更好地去理解，說一下高手在民間。

我跟羅輯思維交流過幾次，他們整個組織都是扁平化，里面都分成很多小組，圍繞六百萬用戶混賣一些產品，所以它的用戶都非常有價值。賣手都是一個組長加兩個徒弟。他們是怎么推動小組之間的合作呢?

在這個體系下，是靠領導的個人能力，是機制和游戲規則。

羅輯思維的規則很簡單：

第一條，如果三人小組里，徒弟能夠另起爐灶的話，接下來這半年的業績中有部分比例要算到師傅賬上。一下就利益綁定，師傅覺得差不多了，就會催徒弟趕緊另起爐灶，并且絕對會幫他，為什么愿意幫他?利益綁定了。

第二條，公司每年都會評選誰的徒弟創造的價值最多?之后在這個會上掛一個牌匾叫一代宗師，你帶的多，對公司有貢獻。

名和利就這兩個東西，所以定規則很簡單，我現在發現了規則說白了就是把三個元素搞清楚，名、利、夢。夢跟情懷跟夢想有關系，有些不靠名也不靠利，就想搞個事。你就把這三個東西讓對方感受到的話，其實他立刻就會動起來了。

在羅輯思維里有一個評估模式，傳統模式的評級是上級評測下級，羅輯思維是節操幣的模式，每個月給員工10張節操幣，你不能用在自己身上，你對其他部門或者員工分出去，有系統每個月匯總靠前的轉換成現金拿走，排名最后的給你公布一下，自己考慮考慮，怎么辦?這么多人討厭你。這不是由上級評價，而身邊的人評價。

這種模式下最大的好處就是領導在不在公司，員工也都很拼命，因為決定他績效的，其實是身邊的人。有點類似像滴滴司機一樣，司機以前防著城管，現在防著顧客，發現躲無可躲，顧客天天陪伴著他，這就是用政策推動人行為的轉變。