近兩年，在全國范圍內進行的“城市競爭力”評選中，青島是產生知名企業最多的城市，因為青島有海爾的張瑞敏、海信的周厚健、青島啤酒的彭作義、雙星的汪海、澳柯瑪的魯群生“五朵金花”、“春秋五霸”。青島不但大企業多、企業家多，青島的企業家還是長壽企業家。張瑞敏、汪海等等，基本上都是39歲左右就成為企業一把手，而且干到現在也沒有“落馬”。汪海還是上世紀80年代評選出的全國第一批20位優秀企業家之一，當時在中南海受到接見，現在還在干企業、當領導的，汪海是“碩果僅存”了。

    改革開放以來，我國GDP以年均9.7％的速度高增長，微觀經濟層面的原因之一，歸功于聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、長虹的倪潤峰、TCL的李東生等企業家。不獨中國，其他國家更是如此。20世紀90年代美國經濟連續10年的高增長，歸功于比爾·蓋茨、戴爾、韋爾奇、郭士納、格羅夫等企業家；70年代日本經濟的騰飛，歸功于松下幸之助、本田宗一郎、豐田家族等企業家；韓國經濟的崛起，歸功于三星的李秉喆、LG的具仁會、現代汽車的鄭夢九、SK集團的崔鐘建等企業家。

    “企業好不好，關鍵在領導！”這句話更直接的含義是指，企業經營得好不好，在于企業家的能力。那具體指的是企業家的哪些能力？主要有三方面。

    一是發現市場機會、敢于擔待市場風險的決斷力和膽識。20世紀90年代，當絕大多數人對股票還很迷茫，為手里單位派發的原始股、內部職工股發愁時，唐萬新就憑借他敏銳的洞察力，大量收購了這些原始股、內部職工股，轉手之間聚集了巨額財富。這是德隆崛起的第一桶金。張瑞敏說：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損。”海爾作決策，從來都是“有50％的把握就上馬”。企業家謀事的能力是定戰略。不過，最管用的不是戰略規劃書，而是企業家的嗅覺，更是企業家的膽略。

    二是用干部帶隊伍的能力。卡耐基在自己的墓碑上留下的墓志銘是：“一位懂得選用比他自己優秀的人來為他服務的人安息在這里。”微軟與聯邦法院媾和、避免分拆后，比爾·蓋茨接受記者采訪時，所談的最大感受就是，現在要退居二線了。

    在講到企業的經營管理和領導藝術時，楊致遠說，“企業經營管理和領導藝術的關鍵就是發現比自己優秀的人而用之”。世紀之交，全球范圍的信息經濟泡沫破滅后，國際風險投資誰也不敢向中國的網絡企業投資。吸引到第一批大額度風險投資的國內的網絡公司是百度。為什么？和其他公司不同，在每人30分鐘的項目推介中，百度的李彥宏，一句話也沒有說自己怎么樣，而是全力推介自己的團隊怎么樣，有這樣的團隊，我們一定行！風險投資家眼前一亮，真有這樣的企業家？！劉邦總結自己為什么得天下，“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房也；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何也；連百萬之眾，戰必克，攻必勝，吾不如韓信也。此三子皆為人杰，吾能得而用之，此吾所以得天下也”。

    三是塑造企業文化的能力。在這方面，我國企業家做得好的，首推海爾的張瑞敏和華為的任正非。張瑞敏說，什么是CEO（首席執行官）？CEO的職責就是把大的、戰略的、宏觀的東西，轉變為全方位，對每個人、每件事、每個環節的全面控制和清理。“什么是不簡單？簡單的東西重復一萬遍就是不簡單！”

    但無論是在國企還是在民企，總體而言，真正在企業文化上下過一番功夫、取得相對成功的企業家，仍然不多見。德隆失敗的具體原因很多，但根本原因之一就是沒文化。無論是企業家還是企業理論家，往往看重那些實實在在的利潤指標，能夠看到用干部帶隊伍的企業家就少一些，能夠看到企業文化并有能力塑造企業文化的就更少。但企業家之所以成“家”，因為他們還是企業的思想家。

    柳傳志說，企業經營就是定戰略、帶隊伍。其實還應加上一個塑造文化。但問題是，這三種能力是三種不同的甚至矛盾的能力。能將這三種能力集于一身的就是企業家，其整合機會、人才、人心的能力就是企業家能力。不過這已不是一般意義上的企業家能力，而是一種領導力。

    企業家要成為企業領袖，企業經營要提升領導力，這是企業做大、做強、做久的主要任務。