文/范黎波

　　對于跨國公司的管理者來說，不斷提高對其他國家國民和文化的尊重要比完善的管理方法和優(yōu)秀的管理人員更為重要。

　　著名的比較管理學專家、荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯泰德(G. Hofstede)將文化定義為在一個環(huán)境中的人的“共同的心理程序”。他認為，文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維。

　　不同公司的經(jīng)營行為看似相同，但他們的民族價值觀念卻不同，所以也就決定了不同的經(jīng)營理念和經(jīng)營行為。每一個民族都有自己的文化模式，正如世界上沒有兩片相同的葉子一樣，民族文化也是不可能重復的，所以，以民族文化為基礎，不同的國家、民族或社會造就了不同的企業(yè)文化模式。

　　從這個意義上來說，企業(yè)的理念、核心價值觀才是企業(yè)的核心

競爭力。企業(yè)文化就像一只“看不見的手”，或者從競爭的角度來講，像企業(yè)的一只拳頭，這只拳頭攥得是否有力，直接決定了企業(yè)的長期生存和發(fā)展，因為現(xiàn)代企業(yè)的競爭已從產(chǎn)品平臺的表層競爭轉向了深層次的理念平臺的競爭，也就是比誰的企業(yè)文化更能夠適應市場競爭的需要，比誰的企業(yè)文化能夠更快、更好地整合內(nèi)部各種資源并形成企業(yè)競爭的強大合力。這只拳頭能夠對企業(yè)整體和每個成員的價值取向及行為取向起導向作用；約束和規(guī)范每個成員的思想和行為；凝聚和團結企業(yè)的每個成員，形成巨大的向心力；激勵企業(yè)內(nèi)每個員工為企業(yè)的發(fā)展吃苦奉獻；并且最終通過各個渠道對社會產(chǎn)生輻射作用。這只拳頭的神奇之處就在于它能夠真正做到“無”中生“有”，它是一種無形的生產(chǎn)力，是企業(yè)經(jīng)營最深厚的基礎和最根本的要素。 我們可以從兩個角度看跨文化管理。

　　所謂整合文化，指的是不同文化在互相承認、重視彼此差異的基礎上互相尊重、互相補充、協(xié)調和滲透，吸收文化中的精華，提煉出共同的價值和思想，使這種價值和思想能夠“減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力”。不同的文化之所以能夠整合，首先是因為不管人是生活在世界上的哪一個角落，屬于哪一個民族，信仰哪一種宗教，人性總是相通的，對生活的基本需求是相同或相似。這一點上馬斯洛的“需求層次理論”為我們提供了很好的依據(jù)。另外，在世界經(jīng)濟全球化的今天，生產(chǎn)分工的全球化，人口在全球內(nèi)大量的流動，各國頻繁的文化、外交活動等都促進了相異文化之間的溝通和理解，從這個意義上來說，文化的整合完全可以實現(xiàn)。很多成功的跨國企業(yè)是成功的整合文化的典范。例如：IBM的原則是“IBM意味著服務”，GE的原則是“發(fā)展就是我們最重要的產(chǎn)品”，松下的原則是“認清我們身為企業(yè)家的責任，追求進步，促進社會大眾的幸福；致力于世界文化的長遠發(fā)展”。 在具體操作層面上應該把握幾個原則：

　　(1)尊重差異，增進理解。

　　在進行文化整合時，首先就要客觀地承認文化是存在差異的，并尊重和接受這種差異，而不要試圖回避這種差異，或是簡單地用一種文化凌駕于另一種文化之上。不同文化背景的員工應該在公司的協(xié)調安排下增進對另一種文化的理解，而這首先就要求對自己的文化有更深層次的認知，找出文化背后的基本假設，然后要進行角色轉換，識別和解釋不同文化背景下行為的相似和差異之處，從而理解文化背后的基本假設。

　　(2)因地制宜，靈活應變。

　　影響文化整合方式的因素很多，最重要的是民族文化特征差別的大小及其所代表的管理模式高效與否。文化差別大，則應減少文化沖突，整合初期采取保留型的文化整合方式。當企業(yè)運作一段時間后，再轉向其他文化整合方式。文化差別小，則必須考察哪種文化所代表的管理模式在市場經(jīng)濟中更高效，并以代表高效的文化為主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

　　(3)達成共識，創(chuàng)造融合的企業(yè)文化。

　　不同文化之間的溝通融合需要彼此在某些方面達成共識的基礎上才能進行，之后，企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司共同的經(jīng)營觀和強有力的公司文化。這種文化應該是一種創(chuàng)造性的綜合結果。“所謂創(chuàng)造性地綜合，即不止于合二者之長而已，更要根據(jù)兩方之長加以新的發(fā)展，完成一個新的事物”，這樣創(chuàng)造出來的新穎的、超越各種文化既定行為模式、具有協(xié)同作用的方案，對于各種文化來說既是全新的，又是可以接受的。企業(yè)創(chuàng)造性地利用文化之手的調節(jié)，使個體與集體相律動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷地減少文化摩擦，每個員工都能夠把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結合起來，企業(yè)的文化變遷能力就得到了大大的增強。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化應該是由優(yōu)秀的企業(yè)家設計和引導，通過英雄人物的示范力量把公司的價值觀人格化，通過公司的故事、儀式、標識等對外展現(xiàn)公司良好的形象，對內(nèi)深化組織成員的信念，凝聚人心，通過網(wǎng)絡等非正式溝通方式擴散公司的價值觀和經(jīng)營理念。 企業(yè)在塑造自己個性的企業(yè)文化時，應該注意幾點：

　　(1)企業(yè)追求的是理想而又務實的目標。

　　松下公司的使命就是促進社會大眾的幸福，致力于世界文化的長遠發(fā)展。

世界500強之一的默克制藥公司認為他們的使命就是“保存和改善生命”。企業(yè)有了崇高的理想，企業(yè)中人的精神力量才能被充分調動起來，每個人都覺得自己的工作有了偉大的意義，才會忘我地工作，企業(yè)也才能獲得長期穩(wěn)定的利潤。然而，穩(wěn)定可靠的利潤卻是企業(yè)生存的必要條件，企業(yè)不能為了錢而生存，但卻不能沒有錢而生存，從這個意義上來說，企業(yè)追求利潤最大化，是務實的。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化是以一種崇高的目標作為動力，激發(fā)員工的主觀能動性，在企業(yè)追求理想的過程中，利潤是作為“副產(chǎn)品”隨之而來的。

　　(2)要讓企業(yè)文化深入人心。

　　在樹立企業(yè)文化的時候要注意“點面結合”。“點”有兩層含義：一是要發(fā)揮領導者的個人魅力。二是要注重榜樣的作用。企業(yè)要善于發(fā)掘那些最能在工作中體現(xiàn)企業(yè)文化理念的個人和集體，并采取適當?shù)募畲胧屓w員工在榜樣的示范作用下，了解什么是企業(yè)提倡的文化理念。從“面”的角度上看，就是要加強企業(yè)培訓，提高員工素質。總之，文化是長期積淀形成的，企業(yè)文化建設不能脫離本企業(yè)的歷史，更不能指望一蹴而就，關鍵在于領導人的堅持和員工的共同參與。也許在短期內(nèi)，企業(yè)文化建設的效果不太明顯，但從長期的效果來看，通過文化的作用，培養(yǎng)企業(yè)的共同的價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，這是個水滴石穿的過程。