汽車制造廠的個案
我曾經主持一家國際大型汽車公司的研討會，問題是投資的新廠進度嚴重落后，研討會之前我與總經理及多位主管面談，他們對進度落后的原因各有不同的看法，各部門也都表現出極為強烈的防衛心理，極害怕自己的部門是罪魁禍首，彼此之間互相推卸責任，并且在總部、當地合資對象與零件供應商充滿各種矛盾，看來問題根源不是容易被找到，要達成一致的共識恐怕更困難。
研討會當天，來自３個國家６０位主管，齊聚一堂，我先運用破冰游戲讓大家放松下來，進一步藉由一個精心設計的團隊活動，讓大家放下防衛的心理狀態，并建立初步共同解決問題的意愿。藉由KJ法的運用，經過兩天激烈的交流，找出667個大大小小的問題，經過整理后，留下128個較為重要的問題，當所有問題完整呈現在大家面前時，當時引起極大的震撼──彼此之間產生一種互相諒解的心情，不同部門之間，開始互相理解，團隊之間彌漫極為特殊的氛圍，并產生第五項修練所謂的［一體感］，在后續的研討中，更將這些問題的優先順序做出合理的排列，訂出負責單位與進度表，幾個月后，奇跡出現——竟然追上了進度，完成一件令人振奮的任務。事后幾個主管對我說［這是他們上班以來，最值得紀念的日子］。
KJ法的應用流程
原理：結合腦力激蕩、分類法、歸納法。
適用情況：問題復雜，起初情況混淆不清，牽涉部門眾多，檢討起來各說各話時特別適用。例如公司營運不善、供產銷不協調、市場占有率節節敗退等。
優點：解決問題過程可以促進團隊學習，開拓視野，突破部門藩籬，并獲得整體的觀點，有助于減輕內部矛盾，并將精力集中于解決問題，而不是內部耗損。
困難：需要較有經驗的主管引導，才能有效的促成坦誠與開放的態度，并在分類與歸納過程，能形成合理的答案。
1.組織團隊：將問題可能涉及的相關部門人員組織起來，少則可以是３－５人，多則數十人。意見特別強烈的人不能被摒除在外，平時不講話的人，只要工作相關便需邀請參加。
2.建立共識：運用團隊技巧，讓團體成員降低壓力，建立整體共存共榮的一體感，避開針對個人與部門的攻擊，減輕防衛性的心理狀態。研討會不要在公司里，封閉式效果更好，座位的安排不要依照組織位階，圍成圓圈或馬蹄型較佳。
3.定義挑戰：清楚提出挑戰，并指出期望的結果。例如∶公司已經投入３億開發高新科技項目，至今尚無成果，我們的目標是找出問題的關鍵，并決定是否繼續投入資金，如果要繼續投入，未來該如何控制本項目，并如何確保成果。
4.展開腦力激蕩：人數如果在１２人以下，可以集體操作，如果在１２人以上，最好分成幾個小組，每組約４－８人，將同部門的人，分散在不同的小組，以便能互相交流。此階段主要將所有問題現象詳細列出，并將問題寫在N次貼的貼紙上，每張貼紙只寫一個問題，時間約為３０－９０分鐘。如果問題太多，可以延長時間，但中間需要休息。
5.匯集問題－腦力激蕩結束，集合各小組成員，由各小組輪流上臺發表腦力激蕩結果，并將N次貼一一貼在事先準備好的大海報紙上，如果有相同點，便將該問題貼在一起，當全部發表完后，所有可能的問題已經全部呈現在大家眼前。一般問題會在數十個左右，特別復雜的情況可能多達幾百個。
6.分類整理－此時由主持人引導大家將問題分成幾個大類，分類完成后，經過檢查一遍，便形成幾大類的問題了。
7.排出順序－將每一大類的問題，根據其嚴重性排列順序，如果問題甚多，可以分成A、B、C三組，A組是最重要的，B組是一般重要，C組是次要的。
8.責任劃分－將各類問題牽涉的部門，以矩陣圖的方式列出，并標示出主要負責部門與參與解決部門。主要負責部門標示◎參與部門標示以○。
9.構思方案－由主要負責部門帶頭，舉辦小型研討會，并提出建議方案，經由決策小組同意后，形成決策，同時交付執行。
10.效果確認與跟進－根據執行計劃，定期與不定期的檢討成果與進度，并做適當的調整與修正，直到問題解決完畢。
11.標準化－如果此問題將來還會遇到，必需將此次的經驗，變成標準化的流程，并將相關的資料形成書面化，以利未來的參考，不僅能節省時間與成本，更能促成組織的學習能力，這也是未來組織的重要核心能力－知識管理的能力。如果公司有內聯網，應該將此信息公布于網上，以便將此經驗轉化為全公司的技能。
其實問題并不可怕，可怕的是逃避問題的心理與互相攻擊而造成的防衛，由于過去學校教育與組織的管理模式，都傾向扣分主意，意即犯錯便扣分，扣分多了便淘汰，因此容易養成害怕面對問題的心理，形成推拖拉的習性，今天中國要面臨國際化的競爭，亟需打破這種慣性，讓組織成員減少恐懼，增加勇氣與冒險的精神，不僅可以活化組織，更能充分發揮人類的潛能。
當一個人要出門，不會等到路上所有的燈號都變成綠燈才出發，同樣的，想要成功也不必等到沒有問題才行動，問題總是隨時發生，網路時代，世界飛速改變，快速的行動是成功的關鍵。期望讀者們鍛煉解決問題的能力，讓個人邁向成熟，讓組織提高向心力與競爭力，并進一步建立互信互賴的關系，讓更多的公司成為員工真心喜歡的園地。
