朋友們知道，學術研究、學者研究、理論研究也是最基本的特征，很難和實踐保持同步。我覺得大家讀研究生也好，拿學位也好，做各種研究和思考也好，有一種規律完全吻合的情況非常少，我們的思考研究正好和實踐同步這種概率是非常低的，十之一二吧。我們也不能說絕對沒有，大多數情況下學術研究不是超前就是滯后，多數是滯后偶爾有超前。超前的比例會有，超前了大家就會瘋狂，因為理論脫離實際，滯后大家會犯錯誤，大家經常渾渾噩噩，當你明白的時候一切都來不及了，所有的專家都不這么認為，除了我除外。為什么呢？我講的事實，我沒有辦法告訴大家答案。大多數專家認為他們把一切看透了，專家喜歡點評領導，喜歡點評企業家，但是就不喜歡點評自己，為什么講不要迷信專家呢？
隨便舉個例子，伊拉克戰爭爆發以后，中央電視臺一個品牌欄目，就請來了中國國防大學著名教授，這個節目播完之后，沒有幾句話說的是對的，基本上都說錯了，有些不僅說錯了而且正好和實踐相反，這期節目播完以后理論界一片嘩然，說這就是中國最高軍事學府的最著名的軍事理論家，大家知道這就是理論的特點，這個教授并沒有做錯，他的學術思考也沒有錯，但是大家知道實踐和學術之間真的有距離。
所以，你看任何一個企業家，真正卓越的領導者沒有一個是像我們這樣從管理學院出來的，管理學院培養不出真正的領導者企業家的。所以很多人要把這個事情搞清楚，大家知道有些事情為什么寫《第五項修煉》，根本出發點就是所有領導在實踐中都不可能從現成的書本上，現成的講義中，現成的專家當中找到現成的答案，所有的答案要靠自己去探求，探求解決答案的過程就是學習的過程，所以叫工作學習化，學習工作化。現在號稱講學習型組織的老師并沒有把根本問題搞清楚。所以我告訴同學們一句實話：管理者、領導者，在實踐中遇到問題了，第一你要繞過去，因為對你這個組織來說，你就是答案。別人都可以繞，你繞不過去。對秘書長來說，你這個組織發生的所有事情，到你這兒都得解決，別人都可以說解決不了，唯獨你不可以說解決不了，你必須得有答案。這時候你發現在大千世界當中你找不到答案，沒有專家告訴你有現成的答案，沒有一本書告訴你有現成的答案，要靠你的努力，這就是所謂團隊學習。
大家知道，《第五項修煉》里面講學習型組織建設有幾個步驟，改變心智模式，團隊學習等等實質問題就是學習成為一種管理。學習是管理的手段，所以從這個意義上講沒有誰是專家，但誰又都是專家。大家在一起，每個人的智慧貢獻出來就可能把這個問題解決掉，而管理真正要解決的就是每個人的智慧都可以貢獻出來。所以學習問題就演變成一個管理問題，所以學習型組織部是教育學理論，也不是培訓的理論，它是管理學家。
為什么要講這么一段呢？我就是要告訴大家，我坐在這兒不是給大家上課，是跟大家做交流，原因非常簡單，就是我的口袋里面沒有答案，你們不要想從我這里得到答案，我所能做的就是把別人做過的事，成功也好，失敗也好，教訓也好拿到今天這個場合來和大家做一個交流，匯報給大家，希望能夠引發你的思路，啟發你去思考去反思。
大家探尋答案的過程實際上不是靠記憶來探尋，我們認為管理學習本質上不是一種知識的學習，本質上是管理提高的一種途徑，靠記憶是學不會管理的，你可以拿學位。記住一個概念，記住一個范疇是可以的，記住一個理論體系和框架，但是對改善和提高管理能力來說這個學習是沒有實際意義的。真正的管理學習是要給予反思的學習，這又回到張瑞敏講的，為什么知道能力，讀書一讀就明白了，領導力和執行力講來講去一共十個字，從理論上講一句話，五分鐘就可以講完，不用說的那么復雜，理論說的非常簡單，你也一定能聽懂，但是真要在實踐中做到，難在不是你不了解，而是難在你知道了不一定能做到。我們自己在多年的工作當中，受教育過程當中，養成的思維、心理、行為方式是我們最難的，有一個動作老也做不到，因為你自身有障礙，如果你不能把障礙突破，你再學滿腹經綸也沒有用。
你在實踐當中也經常沒有人會告訴你做錯了，特別在中國這個體制下，隨著你地位越來越高，職務越來越高，成就越來越大，基本上你就越來越光榮偉大，這是中國文化的特點。只要你當了領導，大家就會領會你的精神，你沒錯誤，錯誤都是下面的。大家知道，為什么現在執行力的問題會這么時髦呢？其實之所以時髦完全是學者委員拍領導的馬屁創造出來的。其實在我的學術思想中，功利的執行力是永遠的，執行力完全是為了迎合領導者拒絕反思所產生的學術概念。執行力為什么會產生呢？就是因為在管理實踐當中，很多領導做了決策以后，這個決策不能變成現實，但是它拒絕反思自己，因為在中國的管理體制中，領導就是光榮偉大而正確的，所以他一反思就是能力不行，或者是態度不行，總之是不行，所以這樣一種心理執行是作為管理問題產生的重要心理基礎，所以現在很多市場化的培訓老師，在講執行力的時候都是去迎合領導者的心理需要。
美國拉美戰爭的時候有一個拉美將軍把一封信送給加西亞，接到任務以后也不問加西亞是誰，也不問在哪兒，也不問為什么要把信送給加西亞，也不問怎樣才送給加西亞，只要需送就行了，這就是執行力。據說現在有些無聊的文人就開始傳送“永遠不要說不”，“永遠不要問為什么”，居然作為書的標題就出版了，所有人都在解讀啥叫執行力，他什么都不問怎么執行？你想想，什么都不知道怎么執行呢？有些老師在課堂上進一步解讀，說一個組織要提高執行性文化，提高執行力就是要做到六條管理原則、八條行為規范、九條流程設計準則，老師講口若懸河，口才絕不在我之下，講的非常好，大家聽了很過癮，尤其領導特愛聽。其實這些歸納起來在我看本質上講了三條，基本上和我在家一樣，處理我和我愛人關系準則大體差不多。
第一，叫領導永遠是正確的。
第二，如果在實踐中感到領導錯了，那一定是我自己錯了，因為領導不可能有錯。
第三，如果實踐證明領導真的錯，請參考第一條領導永遠是正確的。
大家知道，高素質的人是不太好用的，我們在公共部門，經常跟一些司局長聊天，經常跟我開玩笑說，郭老師我們發現一個規律，我說什么規律？博士不如碩士好用，碩士不如本科生好用，本科生不如專科生好用，我說你說對了，最好用的是臨時工，素質越高的人往往越有獨立性，有自己對問題的獨立看法和思考，但是全靠臨時工能建設我們的組織嗎，能把企業做大做強嗎？低端人有低端的狀態，高端的人有高端的狀態，你駕馭不了高端人這個組織部可能做大做強，在管理是誤區，但是講執行力的人就這么講，為什么？他滿足了領導心理需要，他不愿意反思。這個事兒定完以后做不成，做不成明明是決策本身有問題，這是領導力的問題，決策本身不具有執行性，本身就是錯誤不符合客觀規律的，獲得沒有贏得廣泛的共識就開始倉促上馬所以達不到預期的執行效果，這一切都是領導該做的事情。結果恰恰領導不去做這個事兒，做不成了就說是下級的問題。反思是一種痛苦的情感過程，沒有反思領導力增長是不可能，如果大家都拒絕反思，管理沒有辦法推進。按照西蒙的管理思想，任何決策都只能是，也一定是，也必然是有效率的決策。如果下級不去反思，只想挑領導的毛病，任何決策都是有毛病的。
在管理發展史上有西蒙學派和決策學派，決策學派就是任何決策一定是、只能是也必然是有限理性，這樣就帶來一個問題，只要我作為執行者不想執行所有的決策我都可以挑出毛病。所以你把這個責任都推給下級，下級不去反思是沒有意義的，所以領導要做的工作得讓下級內心認同贊成這個決策，他才能有執行力，這個工作是雙方都要做的，而主要矛盾的主要方面在領導。所以，人是機器是做不到的。你要想有執行力還有第二個條件，我們說這個條件大部分能做到。
有些老師講話一些觀點源于古老的管理思想，第二來源于西方的實踐，你不能說他的說法完全沒有道理，不能說是亂說，但是他犯了一個錯誤，這個錯誤不能把西方的東西簡單的套到中國來。清華大學中公管學院，考公務員考的最差的就是管理學院的學生。為什么呢？本來學公共管理當公務員最合適，結果他們考不上，為什么呢？不是說學生不優秀，因為他們學的都是西方的理論，清華公管學院，60%教材都是英文教材，他們考中國的公務員能考上就奇怪了，因為你學的美國思想到中國來當公務員怎么可能呢，管理最講究實踐相結合的，因為你在這塊兒土壤中做管理，你面對的是中國人不是西方人，所以食糧不化是所有的管理學院最常犯的錯誤。
在西方國家講絕對服從執行力在理論和實踐上都是成立的，但是它需要一個條件，而這個條件在中國目前來講仍然是不具備的，或者偶爾具備，總體上不具備。這個條件是什么？簡單的說三個字“職業化”。絕對服從帶來執行力，它靠整個社會提高職業化水平和制度文化建設，大家不要小看職業化這三個字，這三個字帶來了領導力、執行力辯證關系全部的改變。也就是說，如果按照西方職業化的思路和文化環境，領導力和執行力的關系不是我今天和同志們講的關系，我今天講的就是效果。但是我們是在中國給同志們講領導力和執行力的問題，什么叫職業化？西方的公務員叫職業化公務員，西方的軍隊叫職業化軍隊，軍人叫職業軍人。西方的企業工作人員叫職業經理人，這就叫職業化。整個社會絕大多數人除了個別自由職業者，除了個別專業從事政治活動的政客，其他的絕大多數人都處于職業化的道德、制度和文化安排。什么叫職業化？職業公務員意味著什么？你的職業道德就是服從。不管你自己怎么想的，你有什么看法，不管是誰，只要根據法律成為你的領導，你都有義務服從，除非你辭職不干，這就叫職業化。而西方的公務員制度和政治體制就按照這個原則設計的，為了避免政治集團的紛爭，帶來大的政治格局的改變，所有政府工作人員除了職業政治家以外，其他都是通過職業化規范。所以他們職業公務員不可以有政治信仰，你從來不可以參與決策，你就是執行者。不管哪個黨派贊成也好、反對也好，不管你是什么派，不管誰當了你的領導你都要服從，這就是你的職業準則。我們的管理都建立在這個特定的體制環境下，否則講的全部是空話，沒有用的，你把西方的東西套過來沒有意義，解決不了中國的問題。
歐洲有這樣的文化，中國沒有。歐洲的企業有職業經理人，但是在中國沒有。在中國誰要按照西方經理人的模式從事和設計自己的職業生涯，你會死的很慘，因為中國的文化不一樣。
大家按照西方的職業制度，一個人可以頻繁的跳槽，我今天跟你簽合同，成為你的下級，我在合同約定的范圍內，把我的聰明才智貢獻給你，服從你的指揮，合同期滿了我主動可以提出解職，合同結束我可以再跟另外一個人簽合同，同樣在這個過程中我只要信守商業秘密，這是職業準則，只要是在職業經理人市場混的人一定要把握這個準則，否則就不值錢了，我可以頻繁的跳槽，只要我信守職業準則。所以在西方你可以頻繁的跳槽，沒有人會歧視你，大家都會重用你，但是在中國萬萬不可以。你看看李開復，地球人都知道，他跳了好幾次了，現在墮落到靠講課和寫書活命，為什么？在中國這種頻繁跳槽的人是不可能得到老板發自骨子里的真正重用，因為中國的文化不同，我們沒有真正欣賞職業經理人的習慣。所以，在中國第一次跳槽叫英雄，英雄無用武之地跳一次槽，第二次跳槽就認為你是狗熊，這個小子沒什么本事就靠跳槽提高自己身價。第三次跳槽你就是一條養不熟喂不飽的狗，沒有一個老板真正的重用你，都會防著你，因為他會想你能背叛他也會背叛我，你就是一條狗，這就是中國，因為中國不接受這個東西。
現在干部制度改革很深入，有一次拿出了一個國有企業副總經理的位置，只要符合條件都可以報考，而且考試很公平，考這這家國有企業的副總經理，另外一家國有企業的女總經理符合條件而且考的非常好，筆試順利過關，進入面試。組織者為了公平起見，之前保密工作做的非常好，在他面試之前考官不知道考生是誰，考生也不知道考官是誰，有的甚至把你關進行政監獄。結果那一天面試了，組織者還是百密一疏犯了一個錯誤。把這個女同志現在的這家國有企業的董事長請來當七個主考管之一，這個女同志不知道，知道打死她也不會來，那天雄糾糾氣昂昂的來參加考試了，她是第15號考生，工作人員當喊下面請第15號考生進考場，就進來了，進來以后往椅子上一坐，按照習慣得說考官好，剛抬頭就看到了自己的老板，當場就嚇哭了，嚎啕大哭，一邊哭一邊解釋說我不是自己要考的，是他們動員我考的，我考也不是真正要走，只是想檢驗一下自己的實力。她為什么要說這個話，因為她心里明白，萬一要考不上，因為也不大可能考上，等這個公司的副總再回到原來的公司還能做嗎？就中國的老板就會這么想，我待你不薄，年紀輕輕就把你擺在這么高的位置上，結果你還想走，還有異心。這完全是環境如同，其實人家并沒有錯，這是一個正常的職業選擇過程，在西方可能會得到應有的尊重。
比如前一段時間，大概一個月以前，美國發生一件很大的事兒。如果在汽車行業做的同志知道，豐田美國公司出了一個丑聞，豐田美國公司有人辭職了，辭職以后向檢查機關提供了非常有說服力的證據，證明美國豐田公司曾經故意銷毀300起車禍的資料，因為這300起車禍都表明豐田汽車設計上有缺陷。結果這個員工出于人文精神，出于社會公德他就出來揭露了這個商業秘密，毫無疑問豐田公司肯定要辯駁，但是鐵證如山。豐田也報復了一下這個員工，起訴他違反職業道德，因為你從我這兒辭職你應該信守商業秘密，美國法院受理了很快要宣判。但是在中國沒有一個法院敢受理，這么好的人你也敢判。因為他確實違反了職業道德，他只能叫一種犧牲，為了社會公德做了犧牲，但是他認為職業道德更重要，大家知道這就是很大的區別。
在西方靠簡單的行政命令，不要靠個人魅力可以達到領導力和執行力均衡，也就是我當領導我說你就會聽，在西方國家當領導比在中國容易得多，西方的政府部長可以頻繁的換，總統可以隨便換也沒關系，保證不會亂，因為他是職業化群體，換了誰上來大家都會聽的，反正就這么干，整個次序是穩定的，中國你試試，換一個校長這個學校的風格都不同。如果你不探討這個，中國沒有這個環境，到現在為止我們沒有真正的職業化群體。這就是我們對中國管理的分析，這樣想下來，中國真正的執行力是不成立的。中國下級的人力是由領導培養的，態度是由領導激勵的，下級愿不愿意為你干，領導當得怎么樣，是士為知己者死，你有本事我服你，就有執行力，但是我要不服你，那就不一定了，因為我們的行為習慣是不同的。所以中國下級的基本狀態，如果上級做的決策，上級在內心跟我們有一種情感的認同，我在內心不服你，下級一般對中國上級會采取四種辦法對付他。今天我們講領導力執行就是要解決這些東西。
第一，能躲就躲，比方說第一個決策不贊成，你這個人我不喜歡，我不愿意跟你一起工作，你交待給我一個事兒，我能躲就躲，想辦法推。
第二，能拖就拖，也不說干也不說不干，你交待一個事兒就說好好好，但是就是不干，你開一個會我也開一個會，你發一個文件我也發一個文件，你逼得狠我就干點兒，你逼的不狠就不干了。
第三，上有政策下游對策。你不叫我干拉倒，你只要叫我干我就按我的思路干，你滿意也好，不滿意也好我就這么干了，就按我的思路來了，這個在中國很普遍。
第四，讓你人亡政熄，你以為你永遠當領導呀，你有退休的時候吧，有出差的時候吧，有交流走的時候吧，有生病住院的時候吧，總之你一離開崗位我就有機會了，新領導一來就開始提意見。
把這些問題分析透了，這個題也就明白了。領導力和執行力問題，如果講給領導聽本質上就是領導力的問題，你定一個決策對不對，就算錯了大家聽不聽，認同不認同，怎么才能讓大家認同。大家認同了，如果沒有人力怎么辦？你要培養，有能力了沒有態度怎么辦，要激勵，所有這些問題都是領導力問題，所以我的觀點是領導力和執行力的問題本質上在領導力，領導力決定執行力，領導力是管理的主要矛盾和矛盾的主要方面。所以，只要你當領導，首先你要反思，你要不反思任何管理問題解決不了，想把責任推給下級那只能獲得心理上暢快，實際上是解決不了問題的。
現在很多老師講的問題在管理實踐中是不管用的，休息一會兒回來我們講怎么通過領導力提升和改善執行力，領導該怎么做才能達到這個效果。
管理的問題是辯證的，從兩個角度講，如果給領導者這個問題一定要講清楚，你千萬不要推卸責任，而且是主要責任，當然面對下級，面對執行者，確確實實有自己行為改變的空間，這是相對的，這就是剛才我講的管理行為的改善，無論對于領導還是對下級來說都是一個反思的過程。我們不要把責任推給別人，所以我們講領導力實際上是下級推卸自己執行責任的概念，而執行力是推卸你關注執行的概念，本質上都是不符合管理學習的規律的。最終你要反思，你要知道很多問題之所以出問題源于我們自己。這個單位的執行力差肯定是企業的領導力問題，不會只是下級的問題，下級的問題要么是領導沒有發現，沒有解決，要么就是領導慣的，不然不會有這個問題，或者是用人不當，本身還是領導力的問題，這個問題看透了我們就可以理解這樣一個結論。
領導力它是由什么樣的東西構成的？
領導力即領導影響力，是指處于領導角色的人，在為達到組織目標的領導過程中，影響被領導者的心理和行為的能力。愿意聽你的人越多，你就不是一般的領導了。所謂領導力就是能夠影響別人心理和行為的人，你對問題的判斷，你給他的指導，能夠對他的心理，對他的外在行為產生影響，這就是領導力。
理論上講領導力的來源或者講領導力的構成主要有兩個，一個是權力影響力，什么是權力影響力就是法定的事物，我注冊成了老板，你就是領導，這是法定程序賦予你的，下級是被動行政性的服從。所以權力影響力是屬于行政管理范疇，在西方當領導為什么容易，就是因為只要有這個影響力就可以了。大家都明白我是一個職業化群體，我是一個下級，你只要按法定程序你就是我的領導，我就需要按照領導的思想、想法、準則對問題的判斷去工作思考，如果我不這么做就是錯的，你有一萬條理由也是錯的，你對的還是錯。比方說我講美國豐田公司的員工，在中國人看是對的，老板賺的是黑心錢，他就該這么做。但是站在他的角度就是錯的，這就是權力影響力。權力影響力有很多值得我們思考的東西，權力影響力來源于什么？我們從理論上可以做一些分析，它來源于群體組織移植的來源，你就是標準，你給大家制定目標歸納愿景，你提出戰略，所有一切會影響別人的行為。大家知道這種權力影響力對我們的啟發很重要，最高管理是戰略管理或者叫愿景管理，每一個員工只要和你一起工作，你就得告訴人家你的未來在哪兒，要讓他看到希望，這個非常重要，尤其在中國式的管理當中特別重要。西方管理采取的一個辦法比較簡單化處理這個問題，就是你一工作就叫你絕望。這樣的特點在中國很難發揮效用，這跟中國的教育環境有很大關系。
正式的職位，你掌握資源，掌握領導來說就要重視行為的表述，資源永遠是有限的，只要你在這個崗位上你進行資源的分配就不可能不得罪人，只要做管理，特別是做中層干部一定有一條準則，如果怕得罪人就不要當領導，你只要當領導就意味著一定會得罪人，因為資源的稀缺性是基本的規律，你要在這個位置上就得分配資源，只要有人滿意就有人不滿意，都滿意是短暫的是臨時的不會是絕對的長期的。毛主席說共產主義，大家都滿意，實際上永遠不滿意。所以管理中的矛盾也來源于資源分配。
我們在改革開放之前是均衡化的，力爭讓所有人都滿意，其實最終的結果還是大家都不滿意。所以小平講允許一部分人先富起來，就有一部分人先富起來，然后就有嚴重的收入不均衡，貧富差距太大。如果沒有共產黨強有力的領導，中國目前的經濟系數會產生巨大的社會動蕩，在任何歐美國家都是不可想象的。你要研究社會學你會發現，中國經濟系數貧富差距非常大，之所以能夠運轉是因為有黨的領導，在臺灣包括民進黨和國民黨交流你會感慨，很多事情他們是做不了的，共產黨可以做，包括這次金融危機你可以看出來。當然馬上帶來的問題，我大量的投資下去之后都是國有企業，然后國有企業就成了，民營企業就退了，這就是新的矛盾出來了，資源分配不均衡。
我們把GDP拉起來了，消費也拉起來了，民營經濟就不滿意了，所以馬上要面臨新的結構調整，你要滿意就有問題了，只要你當領導這就是不可避免的，永遠在解決一個個矛盾中前進。大領導、小領導都是這樣，宏觀管理和微觀管理準則是一樣的，解決這個問題的時候要多運用資源，多運用資源了一定有人不滿意。小平同志最大的貢獻就是把大家解放，你只要有才華你在市場上就有空間，你只要不違法把握住準則沒有人會收拾你，少數人是悲劇，多數人都是喜劇。但是你會發現社會資源不平衡，原因很簡單資源稀缺性，大家都能拿到也可能沒問題，但是事實上它是稀缺的不可能，不可能就會帶來問題，當領導這個問題要清楚。通過資源影響下級非常重要的就是原則，對你來說原則性是最重要的，不怕錯就怕朝令夕改，最怕動搖和晃蕩。對于一般的領導，你做不到國家這個層面的領導，一般性的組織，特別是中層干部你的管理最重要的是要堅持原則，我在資源的分配上，我的原則是一貫的，你就是公平的。如果從原理上講，就是從這里來的，因為資源的稀缺性導致分配的不公正性，按照道理你該給的人不給，給了不該給的就是不公平。最可怕的是從資源分配的角度說，我們憑主觀去判斷，憑好惡去判斷。實踐中很多領導什么毛病呢？今天看到他是這個準則，換了一個情況就另外一個準則，時間長了大家發現你沒有準則，你的好惡就是準則，這就會產生管理的問題，大家覺得不公正，我沒有辦法適應你的變化。
對決策前提和信息的控制
領導為什么有權，從決策行為來說，是因為他是一個組織信息的中樞位置，他處于組織的網絡，所以他控制信息。控制信息帶來什么后果？他要控制決策的前提，近期要解決什么問題，不解決什么問題，我的優先次序是什么，這一切都由領導決定。簡單的說，你關心一個問題沒用，我根本不進入法律程序，你再關心白關心，他永遠不可能成為決策，不成為政策，因為我不給你這個機會，誰能決定這個東西上面會討論進不進入決策的程序，常常由領導控制。而現在全世界所有的再民主的決策制度，涉及的都是決斷機制是民主，但是什么事情進入程序，常常并不是完全民主，它是由掌握資源的人控制，掌握信息的人控制。這是話語權的問題，我關注的東西才能是大家關注的東西，你關注的東西不是我關注的東西。美國為什么老指責我們呢？他在全世界有話語權，他關注的東西你不關注，你要不關注我就覺得你是錯的，我就要想辦法讓你討論。在人權會議上不讓他提出的議題進入決策程序，每一次都干這個事兒，程序階段就把你扼殺這就是博弈，因為他控制決策群體，他對領導行為的要求是什么呢？當你處于信息中樞位置的時候，就需要良好的情商。為什么呢？什么叫控制信息掌握信息？簡單的說，不管這個組織再小，意味著你在這個組織中正向的、負向的；積極地、消極地；好的、壞的；光明的、黑暗的，所有的信息都會匯集到你這里，包括看人怎么看，看事兒怎么看，否則就會產生決策的偏差，決定是表揚這個人還是批評這個人，對這件事兒是肯定還是否定，所有一切取決于你的判斷。
非權力影響力也叫自然影響力，跟法定的政治職位沒有任何關系，當然不能說絕對沒有關系，兩者是相輔相成的。這一點在中國變得特別重要。到了相當的程度，我們的領導要考慮非權力影響力來實施領導力，絕對不是因為你擺在這個位置上聽你的，而只要我這個人在你就聽我的，這就是領袖當的高端。只要你在那個位置上，或者不在那個位置上，對別人的行為沒有太大區別，這就來源于一個人的魅力，所謂威信就是這么來的。同志們知道，從管理學當中講，把一個組織的威信建立在個人身上是很危險的，但是這就是中國的管理實際，很難完全擺脫。中國很多單位，一把手的特點就決定這個單位的特點，一把手行為方式決定這個單位的行為方式，當然不是所有一把手能做到這一點，沒有影響力的就會把這個單位搞亂，他就會靠權力影響力，單位中國人又沒有職業化特征，所以就很亂，搞很多事兒做不成，達不到預期的效果。
我們從理論上分析，非權力影響力有哪幾個因素影響呢？從理論上分析，非權力影響力之所以能夠成立主要是因為人的兩個內在心理特征。人之所以能夠接受非權力影響，有兩個非常重要的心理傾向。一個是追求真理，即使有些人干壞事，從內心也會尋求一種法理說服自己，就是人類的自然傾向一定要追求真理。犯罪心理學也是這樣，正是有人的心理活動規律決定，內心有說服自己的機制，為什么要干這個事兒能說服自己，這是領導力和執行力分不開的重要原因。下級為什么要聽你的？需要有一個自我說服的過程，有追求真理認識的過程。他覺得你這個是真理，我才愿意去做，即使錯了也讓他覺得是真理，才能發揮動力。所以人因為有追求正確認識的心理傾向，所以他愿意接受這種導師式的影響。
第二個是追求效率，什么都是有用就會接近他，受他影響。這個事兒除了正確還要有用，能解決問題，這兩者具備了，不是權力告訴我有用就覺得有用，特別對成年人來講不管用。中國式學習有一個問題，什么事情都給你一個標準答案，上學的時候我們都是上當受騙的，老師講這個東西現在沒有用，將來一定有用，20年以后肯定有用，說出來是笑話，兩個二十年都過去了還是沒用。然后，發現我們學了很多沒有用的東西。為什么當時告訴我們？這是一種心理現象，因為有用所以產生內在的學習動力，我沒法判斷它有沒有用，但是老師告訴我有用我就相信了，對成年人這招不管用，他真的覺得有用才會有學習動力。什么東西覺得有用，什么東西正確就會相信它，這從心理活動是一種機制。
我們仔細來分析，非權力影響力的因素是什么？歸納起來可以由五個方面。
1、自身的特制，先天性的東西。兩個人在一起相處，有些事情是沒有辦法解釋的。比如說男女之間一見鐘情，你怎么解釋，沒法解釋。當然你硬要解釋，就要研究基因了。這是由特制決定的客觀情況，有的人從小就能看得出來，到哪兒都是頭，旁邊圍著一群孩子，有的人到哪兒都行，有些人當流氓也是黃金龍，有些人當教授也是邊邊角角的，這就是人的特制決定的，跟你生活在什么階層都有關系。最近我們做了一個重大政策的調整，現在正在總結經驗，有幾個省在做，發現農民工有領導形勢。最近有幾個省做一個重大調整，面向農民工招收公務員，發現把農民工領導好、管理好，靠書呆子真不行，你得想他們當中自然打拼出來具有領袖角色的，作為正常的政治體制要給他機會，不給他機會將來就會成洪秀全了，這是政治上的考慮，你也要給他機會，讓他能夠進入正常的權力運行的體制，這是一個非常聰明的考慮。包括我們面向基層村官選公務員都是這個考慮，這是政治上的考慮，從管理學角度講是很有效率的做法。因為確實不是派一個博士能把他統一起來，農民工必須有一個領袖，要給他們進入現有主流體系的機會，這是管理。這些人琢磨出來是由他的特制決定的，我沒有辦法來描述他，有些人就具有領袖的特制，有領導的特制，文化程度不一定很高，水平不一定很高，但是他就能把人聚攏在一起，就滿足了領導對人的聚攏能力和需要。
2、領導者的個人經歷也非常重要。因為首先經歷可以豐富你的人力，培養領導最好的就是實踐，我一開始就講了，沒有一個真正的領袖是管理學院培養出來的，沒有一個真正的領袖人物、企業家是管理學院培養出來的，他都是在實踐中打拼出來的。所以經歷非常重要，導致與現在這個問題從宏觀管理上講也很受關注。我們的公務員體制帶來什么問題呢？帶來很多領導干部的經歷比較單一，大家知道面向大學生招公務員，進到機關以后，西方面向大學生招公務員沒問題，因為他的公務員是職業公務員，他是沒有機會當領導的，最后是不能成為政治家的，除非你辭職。所以他個人經歷的單一對他的領導才干的提升和非權利影響力的產生是不會產生影響的，因為他就是執行層沒有沒關系，但是中國不行，而且現在這個問題已經暴露出來了，有些復雜問題特別是地方領導處理不了，原因很簡單，就是因為“三門干部”，經歷特別單一，沒有經過復雜環境的歷練。缺乏這樣的經歷，首先個人才干就會受到影響，現在中央想要從大學生村官人培養人才，不是所有人當領導，因為公務員人數很少，但是需要這種經歷，和農民工打交道跟最基層的人打交道，你要經歷挫折才會得到自身能力的提高，所以實踐出真知，這些東西非常重要，尤其是領導管理才干絕對是干出來，不是教出來的。另外一方面豐富個人經歷很重要的培養領導的個人魅力值，就是非權力影響力。
所以我們講雖然我們的人身經歷由于歷史原因不可能富有傳奇色彩，當然你要是創業者可以。你要挖掘各種各樣的素材告訴你的下級，這樣做他才能在你的經歷避免他再犯錯誤，首先會有感激，時間長了會有影響，這就是領導力。所以領導者個人經歷也是非常重要的。
3、領導的特殊才干。這個也很重要，比如說我干這個，我們彈一種特別漂亮的鋼琴，在公司聚會的時候展露了一下，歌唱的特別好，有歌星的潛質也是很容易打動人的。你要去鍛造一些你特殊的才干，我們講這是素質教育，但是沒辦法，有時候確實是這樣，我們受教育的過程是很單一的，這是需要去培育的，越多越能夠提高你的影響力，對他們產生影響產生崇拜，有敬佩你的心理感覺，有時候對你的工作產生很好的效果。即便下級在理性上并不接受你這個決定，但是因為崇拜你這個人他也會照著去做，也會有執行力。
4、領導品格。你的基本的做人的原則，所謂個人品格產生影響，說一千道一萬本質上就一條，讓下級感覺到你的存在是善意的。所以我們講，做人、做生意、做官、做學問最后都是做人，而一個人只要在做人上出了問題，做啥也沒戲。最后你就發現最終就是做人，你的存在對別人是不是善意的，不管你信仰什么主義你害人是不行的，有些人在政治上是沒問題的，但是老害人呀。紅軍時期害人害的特狠，國民黨里有，共產黨里有，什么組織里面都有這樣的人，人品上道德上有瑕疵的人。明朝搞東廠、西廠，歷史上搞特務政治沒有出路，實際上只能貶低你個人的人品，正義的人很難跟你有合作，有才干的人在這個組織里不敢說話，因為特別不敢發表不同意見，有人發表不同意見就會有人反映給老板反映給領導打擊報復，所以大家就推磨一開會就說好，領導永遠光榮、偉大、正確，你定一個事兒，定完以后你就發現什么不同意見都沒有。好多領導不覺得這是一個問題，因為你在決策過程中根本什么也聽不到，什么也不知道，沒有人告訴你實際狀態是什么。實際上所有問題聚焦起來是你擔任領導工作以后的工作方式，我們稱為領導方式。所以，你會發現權力影響力也好，非權力影響力也好，最終對你的管理行為都表現為你的行為。
我們講到這里會發現，講領導力、執行力講什么，最終講的是領導行為，理論上的要素提供行為特制，你要不要講故事給下級聽，這是愿景管理需要也是個人經歷培育非權力影響力的需要。這就要求你有變化，你要善于總結、編輯、萃取故事，甚至要善于繪聲繪色的總結、講述這些故事，于是你的領導行為要發生變化。
領導行為上來講，怎么通過領導行為調試去改變和提高領導力，最終達到推動下級有效執行的目的。我們說今天就需要和同志們探討四個路徑。所有四個路徑最終都是指向自己，是以反思作為學習的基本載體。
第一，你首先要了解自己，你作為一個管理者，你的行為特制目前處于什么狀態。
第二，你要了解領導作為一種角色，在組織中的特定角色理論上這種功能對它有什么要求，轉化為對你的行為有什么要求。
第三，這些行為產生以后，現在的行為特點是否符合這個行為要求，如果不符合我需要產生行為的轉變，你才能把你對領導這個角色的要求理論認識，就是今天主持人講的知道的、想到的最終落實到行為上。
第四，保持可持續性必須堅持始終不斷地學習心態，掌握在工作中學習的方法。
我們講領導力提升本質上就是這四條路徑，認識自己、了解要求、行為轉變、不斷學習，才能達到效果。
領導是一個特殊的才能，他是一個專業的才能，當領導當到最后就是靠領導力，你的專業能力是越來越退化，你當領導的工作中還感覺自己要靠專業能力去折服下級，我上午講非權力影響力因素的時候講領導才能是特殊才能，我沒有說專業才能。任何人當領導還要靠專業才能折服下級的話都不是一個成熟的領導，也就是說你還只能用比自己水平低的人。我的業務水平比你高才能駕馭你，我的業務水平不如你駕馭不了你，那說明你是靠業務能力不是管理能力。即使你是專家，也不可能永遠做到什么事情你都是百分之百內行，比如說我是一個著名的外科醫生，我當了醫院院長，毫無疑問我是一個專家，但是內科你不一定懂，或者懂也不一定是專家，藥劑科、檢驗科你都不一定懂，難道你就不能領導他們了嗎，如果你能夠領導他們就是外行領導內行，而且隨著你的地位越來越高，這種感覺越來越大，所以做企業要想做大就得有能力用超越你業務之上的人，不是說我懂什么就領導什么人，所以中國很多企業做不大，這就跟領導的風格有關系，因為只要自己不懂行就不知道怎么駕馭了，所以這個企業永遠只能做自己的熟行，不能做大的企業集團，做大了以后就會束手無策就會導致這樣那樣的管理問題。這是一個客觀的規律，全世界都是這個問題，但是做到這個規律，實現充分的授權，滿足領導角色的內在要求，在中國是非常難的。
中國由于體制和文化的原因，我們的干部，我們的企業家，甚至包括我們的皇上，都有嚴重的業務偏好。就是做事在潛意識當中，有一種從業務、從技術、從細節上看問題的習慣。當自己有能力這個事兒就能做好，自己沒能力了就發揮不了別人的能力，也培養不了別人，經營不了別人，就帶來很大的問題，很多執行力都是這么來的。什么叫業務偏好呢？我給大家講一個家庭現象。比如說夫妻倆結婚以后誰在家里做飯洗衣服呢？重大的家庭戰略格局，我發現通常是夫妻兩個共同生活，最初的三個月到半年兩口子相互博弈決定的。誰在這三個月半年當中沒把握好自己，我告訴你這一輩子就慘了，一旦敗下陣來，該誰刷誰刷，該誰洗誰洗，該誰做飯誰做飯，而且此格局一般終身不變。但是你會發現多數中國家庭兩口子博弈到最后，常常女同志做飯刷碗洗衣服的概率比較高。當然，也有地區差異，在我的老家，還有在上海可能會好一點兒，因為我是蘇南人，江浙一帶好一點兒，上海好一點兒，但是從全國來講，我告訴同志們絕對女同志敗下陣來概率比較高，為什么會這樣呢？這里面透著傳統的原因，更透著一個管理學的規律。
原因非常簡單，就是在中國由于傳統的原因，我們的女同志這方面的業務能力都比較強，跟很多的干部一樣，都是業務骨干提拔起來當領導，所以就容易不授權，容易有業務偏好，當了領導以后就會注意到，當業務骨干時候的行為、思維習慣、心理活動方式潛意識當中帶到領導高度來產生行為轉變的巨大障礙。
不要以為在生活中有這樣的現象，在中國的管理中這種業務偏好是非常廣泛深度存在的，為什么中國民營企業不能做成百年老店，很多古代的皇上，開國皇帝都是大英雄，為什么三代以后事業就趨于萎縮，非常重要的原因就是不培養接班人，而培養人最好的辦法就是授權，你不讓我干我永遠不會干，誰也不是天才。你不讓我刷碗，我當然就不會刷碗，你不讓我做我當然不會做，你讓我做我當然會做的很好。你看諸葛亮，就是非常典型的中國領導干部的錯誤代表。自己有水平，業務干部出身，水平高，看誰干活都不放心，人家趙云這么好的苗子，這么可培養的苗子，出去干活不放心，給人家寫三條解囊妙計，說小趙照我這個辦，這個做法從技術和業務上講是對的，為什么？因為諸葛亮水平高，按照你說的去辦不會出差錯，這個事兒本身可能辦的很好，但是從戰略上講、管理上講，你想過趙云同志的心理感受嗎？
在中國我們有太多的專家當領導，這是體制問題。諸葛亮就得當謀士，劉備不行，劉備當丞相就完了，諸葛亮手下沒有一個成長起來的。所以，我個人有一個生活經驗，因為一般都是領導選我，我不大有機會選領導，如果我有機會選領導，我一定不會選業務偏好比較強的人當領導。你想他水平那么高，你給他當下級，你看他就是高山千尺，他看你一覽眾山小。你看大師能培養出大師嗎？他成大師就不會再有大師了，全讓他給害了。所以，大師能培養出大師嗎？他不可能培養出大師了，所以你在他手下很少有獨當一面的機會，也就很少得到鍛煉和成長，因為諸葛亮太厲害了，誰也不會超過諸葛亮，他也不會給你機會，一般人瞧不上，瞧上得人也很少。就是這么簡單的道理，這個事情就帶來后果，而且跟這種領導干很麻煩。因為我研究過這個事兒，業務偏好很強的領導，一般情況是這樣，假設他們都很公道，道德高尚的人，即使是這樣也會帶來兩個嚴重的管理后果。第一，瞧得上的人常常被他用死了。因為他用別人干這個事兒，他太關注這個事兒，要么用自己干，要么用信得過的人干，但是信得過的人就被用死了，因為你只能干這個，別的干不了，他覺得干別的浪費。第二，沒能力干不好的人，常常被他擺死了，所以跟著這種領導基本上就是這兩個后果。
中國的很多民營企業家創業者全是大英雄，水平高，沒有什么事兒搞不定的，看自己的后代和接班人怎么看都不成熟，那就是一覽眾山小，一碰到具體的事兒不放心，還是我去吧，實際上不可能，所以到了一定的時候，等百年了后代一上臺，兒子還可以，耳濡目染，但是到了孫子就一塌糊涂，所以我們中國是窮不過三代，富不過三代。
不是業務能力強要會帶隊伍，不僅光會帶隊伍還要激勵他，不光會激勵他還要會培養他，要把人的因素加入到管理思想當中去。在中國為什么產生業務偏好，這不是個人問題，而是體制和文化問題。選領導干部的方法很多，成千上萬種，在我看選拔領導干部本質上就兩種方法。第一，叫潛質選擇方法。第二，是業務選拔方法。潛質選拔就是英雄不問出處，你原來干什么我不管，我只考慮你以后能干什么，這就是我們講的潛質和業績導向的選拔。施瓦辛格在中國就不可能當州長，因為我們看干部不光看潛質，如果在中國就會問他會當過縣長嗎，當過縣委書記嗎，怎么能證明他就能當省長呢，這種選拔習慣基于業務的選拔導向。這樣就會產生一個什么問題呢？我們很多業務專家會被選到領導崗位上，就這么簡單。所以，在西方國家大學校長很少有諾貝爾獎得主，很少有工程院士當大學校長的，因為他認為兩院院士當校長浪費了。但是中國呢？選清華大學的校長咋也得選個院士，你不是院士根本就不選你，你沒有學術業績怎么證明你行呢，不會選你的。第二，在中國這種文化下，選了你，你敢干嗎？你連院士都不是你當校長，教授是不服氣的。這就是潛質和業務導向選拔的問題。在西方國家潛質選拔制度運用是比較容易的，在中國很難，不是我們不想用而是我們沒有這個條件。
我們有三個條件不具備。
一是我們的技術條件不具備。因為中國心理學發展歷史非常短，為什么這么講呢？因為他沒有扎扎實實基礎研究，任何一個測評，任何一個問卷基于中國人的文化特點積累的樣本才敢下結論，而我們現在用的都是西方的東西。我們沒有哪一個教授愿意扎扎實實做50年樣本采集，如果你沒有這樣的基礎研究就不可能建立中國自己的心理學基礎。包括今天上課用的問卷都是你們開發的，我們哪有自己的問卷，一個問卷要檢測效率要30年、50年時間，要做幾百萬的樣本，才可以確認樣本的信度和效率，沒有人愿意做這個事兒，而且我們起步很晚。所以我們的心理學都是按照西方心理學結論直接套過來用，非常不科學。所以我本科在干部選拔實踐中堅決反對引入心理測評，在所有的場合我都講自己的觀點，因為我們沒有一份真正的心理測卷是屬于中國人的，因為一個卷子的開發要么30年，要么50年，但是我們心理學發展歷史還沒有50年。現在我們沒有這個技術條件，西方初步有我們沒有。什么人機對話的測試只能參考，作為教材可以但是真作為人才選拔的機制手段絕對是不科學的。現在有膽子大的敢用，但是我堅決主張謹慎，因為要影響一個人一輩子。
二是社會的文化環境，社會心理還不接受。中國這個民族基本特點叫廣而不均，你這樣用潛質選拔就會打破心理常態，總體上很難以接受。比如說在中國公共部門選干部有一個重要的制度叫后備干部制度，如果你來源于民營企業，或者是外資企業可能沒這個感覺。你只要在機關事業單位工作，或者在國企工作都知道選干部是后備干部制度，就一定程度上有潛質導向，有潛質的干部盡快培養，但是后備干部在實際運用中有一個巨大的障礙。大家知道現在干部選擇用民主化，這些年我們做了很多嘗試，其中有一條叫公示制，比如說確定你是后備干部了，常委會通過之后就要拿出來公示，說誰誰誰將來是什么崗位，什么級別干部的后備，請大家監督，這個事兒行不行有意見要寫信，在很多地方都是在電視上公示，簡歷、照片要貼出來，在報紙上公示，現在民主化改革往前走了很大一步。前段時間湖北有一個縣級市長29歲，大家就深挖這個小子一定有背景，挖呀挖啥也沒有，一個老農民的孩子，清華大學畢業的大學生。后來我們講這樣的人要保護，你不能助長風氣，實際上有些人心里不平衡，我干了一輩子還沒干到處級干部，他29歲就正處了，實際上他什么也不是，真是很可憐，一個普通老百姓的孩子，這就是中國文化。為什么中國社會矛盾這么多，其實大家日子都改變了，家庭汽車擁有量都在上升，為什么心里還不舒服呢？主要是不平衡。這個不平衡當中有合理的地方，也有不合理的地方，這個情緒并不都是健康的，現在有仇富心理，是有問題的。當然，也有合理的成份，我們講這個事情要辯證看這就是管理問題。所以大家總結這就是中國文化。
三是目前我們社會的誠信環境不具備。這種測評靠選票和技術手段，但是需要一個前提就是誠信，投票的人要誠信，領導要誠信，但是整個東亞國家誠信都差一點兒。美國幫日本搞這套程序，到目前為止沒有一個首相真的是平民老百姓。東亞國家不具備這個條件，如果搞潛質選拔有兩個風險。第一，弄不好就是老子英雄兒好漢，領導同志們的孩子都有潛質，因為不看業績就看潛質，所以會導致更加不公。第二，誠信條件不具備，咱們國家連會計事務所都可以做假，所以這在政治上是一個高風險的事情，到目前為止中國最符合國情還是業績選拔相對比較公平，它畢竟是公平的，因為歷史上有借鑒，但是業績選拔會帶來一個最嚴重的問題，就是我們這里講的業務偏好問題。因為我們會把很多有業務熟悉度，有業務專長，大專家、業務骨干、技術專家選到領導的管理崗位上。所以，在西方國家有一些情況在中國是很難做到的。
當然，還有一個體制問題，比如向公務員制度也會助長這個。我們的公務員制度是政事合一的公務員制度，西方是職業化公務員制度，他是沒有機會成為政治家的。我上午說了，比如說我到北京市財政局工作，我這一輩子最高職業生涯只能干到北京市財政局分管業務的副局長就頂天了，不可能當局長，那個局長是常常都是外行，也有可能是內行，一般都是選舉勝利方的親信，西方的選舉制度是這樣。這樣的體制就帶來一個后果，中國很多公務員本質出身是業務干部，你只是不同的業務領域，他在這個體制下有可能成長為領導，所以我們中國的很多領導都有業務偏好和傾向，在授權上都做的比較差。當然好處也很明顯，比如說中國之所以不會產生金融危機，跟我們這個體制也有很大關系。美國為什么會有金融危機呢？原因很復雜，很多原因，但是其中一個重要的原因就是美國的監管部門的人員從業素質不如投資銀行投資經理的素質，但是這種現象在中國是不會出現的。因為美國的政治因素帶來一個嚴重的后果，就是他的一流人才是不愿意去當公務員的，這跟中國是不同的，中國招公務員是千軍萬馬過獨木橋。中國的公務員有政治上的發展潛力，他不是職業人。
我講這個問題就是說，在美國金融機構的從業人員好多都不是長期做這個工作的，有豐富的經驗，有很好的業務水平，所以這樣一個東西加大了我們對領導這個行為，這個角色的要求。所以說我們轉變起來很難，你要從對人的關注增加，要學會授權，做起來是非常難的。就是因為我們有這么多的障礙。把它還原到領導的具體行為，如果要調整的話，也不用講那么復雜。影響授權、影響落實領導角色要求的，原因從理論上分析，其實并不復雜，首先是組織結構，組織結構的問題常常是我們做領導自己很難決定的。特別是在座的很多中層干部，這時候你很難決定你的組織結構，這個事情你不可控。第二，你所處的這個組織文化的特點。比如說是不是有職業化的文化特征，以及我們講的廣而不均，再比如中國的下級也會助長上級的業務偏好。比如說我們的文化特征，我們的領導在中國以業績導向為選拔體制下，如果業務上不能超越自己的下級，常常自己會不自信的，這是一種心理暗示。其實沒什么，不懂也很正常，但是我們自己會變得不自信，然后就會想方設法用種手段使自己超越自己的下級，所以有業務偏好的人當了領導以后，非常容易侵占下級在業務上的成長資源。
中國的特點是什么呢？如果這個領導真的不如下級，我們的群眾議論也不好，這個家伙也很要命。所以，這是一個相輔相成的過程，不是單向的問題，這個客觀上也是存在的。作為下級也不是完全沒有責任，作為下級該怎么做？我們說領導是人不是神。我想這個話不用說太多，領導真是神了，對大家也不是什么好事兒，就會出現用死、擺死的現象。
還有道德教育傳統，也給領導業務偏好增磚加瓦。大家知道，我們叫事必躬親，這叫高度的責任感，特別是黨員的同志，叫優秀模仿共產黨員，吃苦在前享受在后，什么事兒親自干，帶頭加班加點，好同志啊。所以大部分不授權的領導，在做這件事兒的時候特有道德感。你看諸葛亮特有道德感，有人問他，說丞相你為什么每件事兒都親歷親為呀？他說，吾有托孤之重，生恐別人不如我盡心，你們看過三國演義嗎，他就這么說的。為什么我都要事必躬親呀？在道德上立得住，因為我們覺得這是正面楷模的形象，高度負責任，所以這一切都會助長我們的轉變的難度，這就叫文化。
還有一個決策的方式，文化、組織規模總的來說是我們不能完全控制的，只能我們去適應它。后面這三條因素我們作為主觀是可以改變的，比如說決策方式，以及我們咱們看待下級，因為下級的成熟度和任務的復雜性，是一個問題的兩個方面，下級的成熟度就是能不能干，態度好不好。所謂不能干和能干和任務的復雜程度成正比關系，這個任務復雜就不能干了，再能干的人也不能干了，所以這兩個是看問題的視角。我認為在適應和了解我們的文化和組織規模的前提下，做出改變和調整是有可能的。
領導決策管理的方法，首先是你的決策行為怎么調整，最重要的是兩句話。
第一，到底什么叫科學決策？我的觀點，講的很明白叫既正確又能夠贏得廣泛認同和共識的才叫科學決策。所以，我們做領導的，做任何決策，這個決策不一定是大決策，包括很小的判斷，讓下級做一個事情都是決策性，不是你覺得對就行，而是你覺得又符合客觀實際，又贏得執行者發自內心的認同和共識，才能夠最終有執行效率。就是因為我們的下級不可能是機器，他在遇到一個具體問題的時候，都會有自己內心的判斷，我們也不可能擁有一個特別職業化的群體，因為中國沒有這個條件，就是怎么訓練也達不到。
從歷史來看，我是用調侃的口氣講這就是共識的力量，沒有共識就是不能堅決的執行，做起來就會打折扣，現在很多東西之所以產生執行的問題，就是因為下級的內心是不認同的。所以，這個事情尤其是我們領導高素質的員工，我們有的同志的下級都是受過良好教育的，還不是霍桑實驗中選擇的一些藍領工人，都是高素質的碩士、博士，有很多同志都是受過本科以上教育的高素質員工。高素質員工就有更大的特點，我們講共識就更有依賴，就非常重要。為什么？高素質員工首先有很強的成就內心的東西的需要，他干一件工作，不完全是為了混口飯吃，他需要有愿景有未來，需要在這個工作中獲得成就，有成功感，這個非常重要。你的管理如果不能給他這種感覺，他就失敗了，這個非常重要。
舉個例子，我當一個汽車隊的隊長，我面對的是普通工人，如果每次出車我都親自出，我有業務偏好，親自看，擦車親自干，只要不影響車隊收益都會說你好。但是你要給知識分子當領導，什么活兒都自己干，不讓他參與不讓他干，他就會不滿，什么業務工作都攬在自己身上！為什么？不同員工心里需要不同，高素質員工有權利動機需要，表現在兩方面，尤其在中國更嚴重。比如說，我們做過一個調查，通過中央人民廣播電臺，對2006年北京市即將畢業的在校大學生，大概是6月份做的調查，其中有一個題目就問他，你們馬上要走向工作崗位了，什么樣的工作崗位對你是最有吸引力的呢？中國的大學生差不多85%的回答是能讓我在五年之內走上主管級崗位的就是好崗位，這就是中國人。我自己也做過一次調查，我的愛人是一個軟件公司的副總經理，是跟美國人合資的公司，她是中方代表。她們公司是非常優秀的軟件公司，這些人很獨特。我就回家跟我愛人商量，從現在開始你不間斷的非正式的找他們聊天，我就想知道一個情況，這些工程師當中有多少人想一輩子當工程師的？結果過了四個多月，我愛人回來告訴我說，都給你問完了，我說怎么樣，一位沒有，他們的回答是要么自己當公司的高管，干不到就自己辭職當老板。這就是中國，這種現象特別明顯。
有一個事情引起我們爭論，很多跨國公司把研發機構都放在了四川的成都，當時大家就想不明白，成都是一個好地方，但是人才密集度，因為是研發中心要求高素質員工多，怎么會放在成都呢，大家都不明白，后來看了調研報告才想明白，其實理由很簡單，因為跨國公司調查發現，成都有一個典型的特點，用四川話說就是安逸，安逸是不大好解釋，往正面說就是知足者常樂，往負面說就是不思進取。這本來其實是一個弱點，為什么跨國公司看重這個弱點，大家知道在北京、上海沒有好的收入和辦公條件是不行的，還要給高素質員工準備若干個總經理的烏紗帽，沒有這個想留他為這個企業長期奮斗幾乎不可能，但是在四川就行了。后來我們就沿著這個思路做了調查，員工忠誠度比較，我們發現四川的員工忠誠度基本上比北京、上海的員工高一倍，非常有規律，這就是權力需要。
第二個權力動機就表現在他喜歡發表意見，這個事情就帶來了在決策行為上的調整。他本身有成就的東西，喜歡發表意見，然后又有權力的動機也喜歡發表意見。所以，你要做到決策的過程重于結果，有些事情不跟他商量這么定了，他心里也認為就該這么辦，但是你記住，你不去滿足一下成就動機，不給他參與的權力他就跟你唱反調，就是有水平能找出若干理由證明你的決策是錯的，來說明自己不執行，或者打折扣。所以當領導掌握中國員工這個特點，所以你要給員工說話的機會，有些想做的事兒，明明自己可以直接說，就要動腦筋想辦法要讓他說出來，你加以肯定，很好，就這么辦，你講的太對了，他也倍受鼓舞，權力動機得到滿足，叫他干什么就干什么，而且得到好的結果，這就是領導的方法。
有些領導很有主見你可以聽他的，有些領導你千萬別提建議，否則會招之兩大壞處。第一，誰提建議就讓誰干，他沒有原則，你提完建議他就說好好，講的有道理，你去落實，發現給自己找罪，本來不該自己干的事兒都自己干了。第二，搞不好他會出賣你，過程沒走這個事兒就定了，大家知道有些事兒很難干，是容易發生矛盾的，有人不滿意，有不同意見的，他本來就沒想好，他這時候就動搖了。當你發現你的下級是敷衍了事地對待問題的，絕對這個決策行為有問題的，這就是決策方式要改變。該走的過程要走足，定完以后堅定不動搖。
從下級成熟度角度來講，從學術上講兩個視角。一個叫下級的人力，這是針對任務的復雜程度來講，這個任務太復雜人力不夠確實沒有執行力。比如說我不會刷碗，你讓我刷也刷不干凈，搞不好摔碎幾個，你不讓我刷就行了，我一輩子都不用刷了。你要讓我刷，就要為之付出代價，你得培養。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激勵，而授權是最好的培養，而培養是最好的激勵，我跟你工作感覺到成長，我擁有未來的愿景，我能看到未來，我做的工作不光有好的條件，而且我知道給自己今后創造了更好的發展空間，我就覺得這是一個好崗位，我就愿意做這項工作。
大家知道高素質員工并不怕干活，關鍵是要干的有成就感、成長感，在這個過程當中職位要提高發言權也要提高。當然還有一個特征就是他有親密人際關系的愿望，所以知識分子成堆的地方領導很難當。北大的校長、中央黨校的校長、國家行政學院的校長……所以我們作為下級也要調整，但是當領導的要知道，和高素質員工打交道，你想用有本事的人就必須面對這個挑戰，所以需要受到激勵，你要讓他有成就感、成長感、滿足感、和諧感，要讓他覺得有和諧的關系，不要讓他產生負面的道德評價。怎么做呢？防止業務偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的過程當中，如果是在公共部門工作的，特別是自己不是老板的這三句話特別管用。
第一，快樂的標準。
兩層含義，一個優秀的領導，怎么叫行為轉變到位了，這個指標是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培養不如自己的人超過自己。你能做到這兩句話就是快樂的標準，就和諧了。你能做到這兩句話，在你手下能發揮作用，有工作的平臺展示才能的平臺他能獲得快樂。要做到這一條很難的，剛才我們分析了那么多，首先來源于我們自身的自我心理暗示。我們講在中國當領導，有的時候不一定是自覺的，可能你自己到現在都不承認這一點，但是作為旁觀者觀察這個問題很嚴重，就是喜歡在業務上有點兒發言權，喜歡以專家自居，中國的領導一當領導就是專家了，不是專家就想方設法使自己成為專家，這種做法常常會傷害下級的情感。
奧巴馬是律師出身，從來不搞經濟，所以經濟決策就得靠團隊，而且很容易調動別人的積極性，發揮別人作用，而我們全是專家，當企業家也是這樣，自己是最厲害的，別人都是輔助的，這很要命，容易以專家自居。上升理論了就覺得你是不是瞧不起我，所以有時候錯誤還堅持，等等一切都會導致有水平有能力的人施展不出來，就會選擇離開。所以，中國民營企業家，一旦處理不好培養的全是自己的敵人，從自己那里出來一個就是他的敵人，包括做培訓的圈子也是這樣，出來一個就是敵人，結果像清華大學繼續教育學院不知道培養了多少個敵人，都是來挖墻角的，為什么？留不住人才。
當然做不到敢用有本事的人，除了這個心理原因以外，由于自己的業務特長需要在心理上保持優勢外，還有一個重要的原因，拿不上桌面講是客觀存在的。中層干部一般都是老板，你的地位是不穩固的，所以我們有一種壓力，就是業績的壓力。也有一種地位的壓力，所以客觀的說有的時候擔心用有本事的，萬一用了白眼狼怎么辦，培養別人超過我，萬一教會徒弟餓死師傅怎么辦，有這樣的擔心也是符合管理實踐的。正常人都也這個擔心，但是處理方法境界有差異。
管理學上說任何事情都是辯證的，大家學管理學有一個著名的鯰魚效應。有時候我們當領導，故意養幾條鯰魚在后面咬自己，對自己未必是什么壞事兒，我跟你干你培養我了，這小子確實不重視，缺點業務能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之勢，對你不是好事兒，但是也是一生當中擺脫現有處境的機會，特別是公共部門。真要考慮替代你，組織上就會考慮把你放在合適的位置上，對很多同志來說這常常是成了一生中最后一次獲得提拔的機會，而養不了鯰魚常常把你用的挺順手就用死了，因為沒人替代你就一直用你，就用死了。有的人當了一輩子秘書，這就是用死了，因為你太有才了，沒了你就不行，離了你地球就不轉，只能用你，這叫辯證法。養鯰魚是有條件的，不是什么人都干得了這個事兒，因為鯰魚畢竟是要吃魚的，你沒有辦法沒有方法，你真養了一條鯰魚，會給你咬的滿身血。
第二，成長的標準。
你做到成長的標準才敢用有本事的人。什么叫成長的標準？讓手下有本事的人和我一起工作，我能盡到宣傳人家、推薦人家讓人家成長起來的責任。在我手下執行力差的人也要用人家的長處，宣傳人家的長處，推薦人家的長處，讓他成長起來，發展起來，這就叫成長的標準。這個話不是說著玩兒的，老祖宗早就講過，當領導要有胸懷要學會看人家所長，就是講這句話。
我們處有一個老王業務上蒸蒸日上，政治上日趨成熟，大有進入方方面面事業的可能，對我來說確實是威脅，會影響到我現有的地位，這個事兒怎么辦？我個人見解正確的做法是批評人在當面，表揚人在背后，現在很多沒當過領導的同志都是反過來說，叫批評人在當面，表揚人在背后。我要到處宣傳老王是一個人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好處。第一，老王受到激勵了，雖然他給我鬧別扭，但是我沒有傷害他，將來于公于私他都是我的資源。第二，對后面的年輕人受激勵了，老王那么抬杠那么較勁跟他干還有這么好的發展，你手下人才濟濟不要擔心執行力。第三，你獲得一個心胸開闊宰相肚里能撐船的好名聲。第四，老王這個毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一點兒痕跡都沒有。朋友們，這不是技巧，這是胸懷，不是什么人都能做得到了，到了跟前就做不到了，我宣傳他還不如宣傳自己呢。所以，當領導最后是你的胸懷不是技巧，想得到聽得懂不一定等于做得到，你要戰勝自己的障礙，有多大胸懷當多大領導。
沒有本事在我手下也成長得起來。我手下有一個小陳，不怎么樣，不會當領導的人到處說他不怎么樣，弄的大家都知道小陳不怎么樣，小陳還有地方去嗎，出去了只能做你的敵人，他沒有選擇，而且他根本就出不去，沒人敢要他，所以他只好賴在你這兒。聰明的處長就要發覺他的長處，用他的長處創造業績到處宣傳他，小陳才能走得掉，高高興興就走了，將來還感謝你對他的培養。所以，我說柳傳志、張瑞敏、吳文寶，吳文寶說一個優秀的領導在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才。有的人做不到，一看人就看缺點，你得學會看人的長處，你用人都是用人的長處，你只有用他的長處才能把他的積極性調動起來，他才走得掉，你才能化解矛盾。現在好多地方的領導，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留給自己了，你整天化解這些矛盾。當然，如果在座的有在人事部門工作的，在組織部門工作的我要提醒你，你到了領導水平特別高的單位考察干部你要注意，我想用的干部都有毛病，我不想用的干部都跑到你那兒去了，這是一個辯證法，這是一個領導應該有的成長標準，你只有這樣才能提前化解矛盾，敢用有本事的人。要想培養別人超過自己是需要自信心的，你讓我刷碗我的能力不行，我刷不干凈，我摔碎幾個，你還敢讓我刷嗎，你不讓我刷好，你自己刷，我永遠沒有執行力。你要想讓我學會刷碗，你必須授權給我，我在刷的過程中越刷越好，但是這是一個過程，不可能一開始就好，誰也不是天才。所以在成長的過程中是需要支付成本的，需要我們當領導的做到一條，叫安全標準。
第三，安全標準。
萬一下級做錯事兒要主動承擔責任，保護他讓他感到安全，你要沒有這個胸懷做不到這條，你就不要當領導，不然你自己會累死的。有的領導做不到，你不保護下級，一出事兒就把下級推出去了，下級感覺沒有安全感。好啊，誰讓咱是下級，事無巨細向你請示，讓你鞠躬盡瘁死而后已，我能做的事兒我也請示，萬一出了錯你能保護我。這三句話快樂、成長、安全標準和大家共勉，你做到這三條你的行為徹底轉變了。領導行為的最終轉變提升還要靠學習，最后幾分鐘我們講講學習問題。
因為學習問題我們課上已經講很多了，這里面有兩件事情最重要。管理學習、領導方法學習本質上是態度學習不是知識學習。管理學習是不能靠記憶去學習的，是要靠反思學習，就是知道很容易，但是會做很難，他需要反思自己行為缺陷的過程。執行力概念容易產生，實際上是領導拒絕反思在學術上的表現。如果領導都反思了，我相信到今天都產生不了執行力這個詞，之所以會產生這個詞兒就是因為領導不愿意反思，他希望這個責任都是別人的，所以才會產生執行力問題。
反思是非常重要的，你得知道我哪個地方做的不好，做的不足才能改變和提高，但是對領導來講這個事兒比較難。在中國文化中，日常工作當中想有人告訴你有缺陷是很難的，常常對領導干部來說，只會在兩個情況下意識到自己有缺陷。第一就是不需要改正，比如退休了，錯就錯了沒必要改正，這時候常常就知道自己有問題了。還有一種情況就是沒機會反思了，你已經成了失敗者了，比如說抓到大牢里了，比如企業已經做垮了，就沒機會反思了，所以作為理論知識不反思常常不能作為實踐。
閃電戰是一個英國的戰術學家提出來的，但是這種戰法在英國沒有成果，為什么？因為英國人不反思，一戰他是勝利者，德國人為什么最終掌握了閃電戰的技術呢？因為德國人是失敗者。大家知道，這個道理非常簡單，失敗是成功之母，實際上核心就在反思，失敗可以促使你反思，所以才能帶來行為的改變，技能才能提高，沒有這個環節就不是真正的學習。
所以，我們現在的管理教育一個非常大的問題，停留在知識的傳授上，所以很多時候效果不好。比如說MBA，現在找不到工作的凈是MBA，我當老板我就不要MBA，自我感覺還挺好。不是他不滿腹經綸，他缺少一個反思的環節，他就不知道我學這個，我們講領導要有胸懷，要看人所長，這個誰都會說，但是把它解讀成這三句話大概不多，解讀成實用的方法的不多，我要宣傳別人推薦別人不多，這就是胸懷，這不是胸懷嗎？在我眼中沒有蠢材只有放錯地方的人才，這就是胸懷。這句話很容易理解，但是不是所有人都能做到，需要反思。
什么樣的反思是最有效的？我們研究成人管理學習過程當中，美國人曾經做過調查，最有效地手段發揮85%以上的叫自然狀態下學習，就是在實踐當中通過和別人相處感覺到你有弱點產生學習的動力。它要求我們具備學會欣賞別人的長處，什么叫自然狀態的學習？比如說有個朋友到我家看我，結果堵車很遠，他判斷還有20分鐘的時候到了，打了個電話，說還有20分鐘到你們家。我說歡迎你來，萬事俱備就欠你這個東風到了。放下電話拿起一個茶杯，在里面擱一點兒茶葉，倒上1/3多一點兒開水，放在空調前面吹著。過了一塊兒他進門了，我打開水瓶把水加滿，端給他，我說請喝水，他不理我，我說你開兩個小時車了，肯定口渴了喝點兒水，他還不理我。當我第三句再催他喝水的時候，他說你想燙死我啊，你家沒有礦泉水嗎？我說你怎么說話呢？我說這個水是熱的，但是不燙，他說不可能，我看見你剛倒的怎么能不燙呢？他把水瓶蓋打開說，這個水能不燙嗎？你喝給我看。我說，你這個人不要這么主觀，你喝完再評論，他拿起杯子一喝，這個水確實是熱的，但是不燙。他就很奇怪，你咋整的？于是我就跟他講講，從此以后他就用這個辦法來對付我。因為我現在在很多地方，比如說在北京市委黨校、國家行政學院，我講了這個例子以后，每次我去上課都事先給我倒半杯水，以至于我有心里障礙這個水是不是喝過的，他們說這是學習的結果，你講的，倒上半杯水，兌上就能喝，這就叫自然學習的方法。這是一種胸懷，你能欣賞伙伴的長處，古話講三人行必有我師。第二種大概占10%左右是自我學習，就是基于反思的學習，犯了錯誤以后反思，同樣一件事情他去處理井井有條，我一處里矛盾重重，我心里很痛苦，但是我們都是部門經理，都是處長，我不能承認這個事兒，因為有面子問題，但是我心里要承認他比我好。所以，從現在開始我就悄悄觀察他，看看他做事兒怎么思考怎么處理的，半年、一年以后，他那兩下子我掌握了，對我來說這個學習過程就是自我學習過程，它的前提只要求我反思自己的弱點。
當然不到5%的作用是正規學習，就像讀研究生、參加培訓。直接效果也就是5%，比如說今天大家聽的很熱鬧，沒什么大用，最多只是開闊眼界，只有5%的效果。怎么使它有用呢？這三者之間的關系是乘法關系，有一個是你全是你，正規學習的主要功能在于擴大學習資源。比如說我跟你相處只能看到兩個優點值得學習，但是我通過學習以后掌握新的觀察問題的視角，我發現你身上有十個地方值得我學習，于是我學習資源擴大了五倍。本身我反思自己通過本人反思，但是通過學習以后我發現我有十個地方需要改進，也許我的學習資源擴大了三倍，這就是培訓的作用。
我們當領導都有體會，說來了兩個博士都很優秀，但是你去觀察，不出三年兩個人的發展就會拉開距離。為什么會拉開呢？有的領導說兩人的素質不同，籠統的這么講是對的，我的看法就是學習力不同。有一個人非常善于學習，在工作中所有人都是他的學習資源，向領導學，向老同志學，甚至給我倒水的服務員都可以學到我可以學到的東西，每一次交流都會學有所得。而有一個人自我感覺良好，我是名牌大學畢業，挑領導的毛病，同事有毛病，大家都有毛病，發現大家都不是神，只有我是神，三年下來你不是水平低了，你是什么也沒學到。遇到困難有人很善于反思自己，從自己的角度找原因改善了提高自己，而有人喜歡歸罪于別人，總覺得是別人的問題。
所以管理的學習就是在工作當中學習長處的過程，反思自己的缺點，如果沒有這個過程學習就不會提高，而且是持續終身的課程。不是讀兩本書，聽兩堂課管理水平就能提高了。
一天時間過得很快，還是那句話，我不是講課，是抱著交流的心態把這個問題的看法和思考給同志們做一個匯報。謝謝大家！
