今天早些時候我們推出了Amaozn S3，我們可靠、高度可伸縮、低時延的數(shù)據(jù)存儲服務(wù)。
那時候AWS主要還是用來為開發(fā)者提供接入Amazon零售商店的手段，但S3跟零售卻一點關(guān)系都沒有，至少沒有直接關(guān)系。
AWS的起源
如Brad Stone在《萬貨商店》中所述，到2000年代早期時，Amazon越來越受到一個情況的約束，即公司的各種團隊都要靠單個技術(shù)團隊來支撐，每個項目都需要獲得批準并爭搶資源：
與此同時，貝佐斯越發(fā)迷戀上Steve Grand的一本書，書名叫做《Creation》。Steve是1990年代視頻游戲Creatures的開發(fā)者，這款游戲可以讓玩家在自己的電腦屏幕培育和指導(dǎo)一種智能生物。Grand在書中說他創(chuàng)造智能生命的辦法是聚焦于設(shè)計簡單的計算建構(gòu)塊，叫做基元（primitives），然后就可以坐著欣賞令人驚奇的行為出現(xiàn)。
這本書成功地終結(jié)了該公司自己的基礎(chǔ)設(shè)施之辯。如果Amazon想要刺激其開發(fā)者的創(chuàng)造力，就不應(yīng)該去猜他們會需要哪一類的服務(wù)，因為此類猜測只會基于過去的模式。相反，Amazon應(yīng)該去創(chuàng)造基元—計算的建構(gòu)塊—然后自己閃開。換句話說，它需要把自己的基礎(chǔ)設(shè)施分解為最小、最簡單的原子組件，讓開發(fā)者盡可能方便地自由訪問。
“基元”模式導(dǎo)致了Amazon基礎(chǔ)設(shè)施的模塊化，從而有效地把裸數(shù)據(jù)中心組件變成存儲、計算以及數(shù)據(jù)庫等等，而這不僅可以專供Amazon內(nèi)部團隊使用，外部開發(fā)者也可以用：
中間的AWS層有幾個關(guān)鍵特征：
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AWS固定成本很高，但是極大受益于經(jīng)濟規(guī)模
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建設(shè)AWS的成本是合理的，因為其最初和最好的客戶是Amazon的電子商務(wù)業(yè)務(wù)
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AWS聚焦于“基元”意味著它可以賣給Amazon之外的開發(fā)者，從而規(guī)模增加了收入并相應(yīng)挖深A(yù)WS的護城河。
最后一點實際上是個雙贏：開發(fā)者可以在無需任何預(yù)先投資的情況下訪問到企業(yè)級的資源，而Amazon做出來的自己是最初和最好用戶的一組產(chǎn)品將戶獲得規(guī)模大得多的一個客戶群。
AWS稅
說AWS已經(jīng)成功履行了使命也算是輕描淡寫：它對開發(fā)者的影響跟AWS負責人Andy Jassy在愿景聲明中說的一模一樣。Stone是這樣概括的：
那張紙列出了已經(jīng)外延的AWS使命：“促進開發(fā)者和公司使用Web服務(wù)來開發(fā)復(fù)雜可伸縮的應(yīng)用……”
“試著設(shè)想一下，坐在宿舍的一位學(xué)生可以支配跟全世界最大型的公司使用的一樣資源，”Jassy說：“我們認為這對于初創(chuàng)企業(yè)和更小一點的公司來說是一個極佳的調(diào)平器，因為他們可以擁有跟大公司一樣的成本結(jié)構(gòu)。”
的確如此，過去幾年幾乎所有著名的初創(chuàng)企業(yè)都是從AWS或者后者的競爭對手那里發(fā)家的。不過真正可以衡量AWS影響的，應(yīng)該是它變革圍繞著開發(fā)者的生態(tài)體系（包括VC在內(nèi)）的方式。
AWS對Amazon的影響同樣巨大：我去年詳細解釋過AWS的財務(wù)業(yè)績披露的影響不亞于一次Facebook IPO，而隨后的收益報告（收入收益雙增，這反映出AWS規(guī)模的威力）進一步強化了AWS會成為Amazon收入以及遙遠將來的利潤的重要推動器這一事實。Social+Capital創(chuàng)始人Chamath Palihapitiya在Quora上回答如果只能投資一家公司他會投哪家時是這樣說的：
AWS是計算經(jīng)濟的一種稅。無論你關(guān)心的是哪種應(yīng)用，移動app也好，消費者應(yīng)用也罷，或者物聯(lián)網(wǎng)、SaaS等，跟自己搭基礎(chǔ)設(shè)施相比，用AWS的公司只多不少。電子商務(wù)是Amazon用來喂大AWS的手段，它還會繼續(xù)這樣，直到AWS達到使命級規(guī)模。如果你相信軟件業(yè)是數(shù)十萬億的大產(chǎn)業(yè)的話，那就問問自己，向這個產(chǎn)業(yè)的大部分公司征稅的公司應(yīng)該值多少錢呢？1%、2%或者5%都無所謂，因為這個數(shù)字實在是太大了—無論是收入還是利潤或者利潤邊際等都是如此。在公開市場上我看不到還有比這更大的壟斷了。
Palihapitiya所謂的壟斷的基礎(chǔ)是我前面指出的規(guī)模效應(yīng)：AWS越大，Amazon對AWS的定價優(yōu)勢就越大，這意味著他們能夠爭取更多的業(yè)務(wù)，進而又加大了他們的優(yōu)勢。最終結(jié)果是，對于除了最大的基于云的公司以外的所有公司來說，這一優(yōu)勢加上AWS提供的靈活性（在運營和財務(wù)上都至關(guān)重要）會導(dǎo)致得出一個必然的結(jié)論，即Amazon應(yīng)該滿足他們所有的基礎(chǔ)設(shè)施需求，而他們?yōu)榇朔?wù)支付的就是Palihapitiya所謂的“稅”。
不過值得考慮的是，隨著AWS對開發(fā)者的效應(yīng)擴散到范圍更廣的初創(chuàng)企業(yè)生態(tài)體系，似乎AWS對Amazon本身的影響已經(jīng)遠不止收益貢獻那么簡單。Amazon開始也許是從“萬貨商店”起家的，但它的未來是成為許多行業(yè)的收稅員，將享受到經(jīng)濟規(guī)模的紅利，而AWS就是這種模式。
Amazon電子商務(wù)業(yè)務(wù)的變革
老讀者應(yīng)該記得我曾經(jīng)對Amazon的行情看跌，是AWS讓我改變了看法。不過盡管我改弦易轍，我認為自己不看好Amazon電子商務(wù)的分析是符合實際的：
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Amazon的“媒體”業(yè)務(wù)（書籍、CD、DVD、視頻游戲）提供了絕大部分的“利潤”，但這一業(yè)務(wù)在Amazon的總銷售中的占比正在下降，考慮到媒體的長期趨勢，似乎在絕對規(guī)模上還會繼續(xù)下降。
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“電子產(chǎn)品與日用品”增長迅速，但所售商品的屬性決定了幾乎沒什么利潤
那為什么Amazon會滿足于“電子產(chǎn)品與日用品”沒有利潤的銷售情況呢？我要說的不是Mathew Yglesias所指的Amazon“是一家由投資界少部分人運營的為消費者謀福利的慈善機構(gòu)”，相反如果Amazon的電子商務(wù)模式變成了“納稅”會怎樣呢？
我們可以看看Costco：去年這家批發(fā)零售商銷售收入為1140億美元，凈利為23億美元，同時它有8100萬會員，其會費收入就達到了25億美元，Costco 11%的毛利甚至還抵不上公司的運營開支，這所有的利潤的利差恰恰來自于Costco對客戶征收的“稅負”。
我想說的是Amazon Prime會員制扮演著相同的角色：去年該業(yè)務(wù)非AWS部分的營業(yè)利潤達到了26億美元，與此同時，Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）估計AmazonPrime現(xiàn)在的會員數(shù)已經(jīng)達到5400萬，年費99美元的話這一塊年收入就可以達到53億美元；Amazon電子商務(wù)業(yè)務(wù)盈利能力的差異就來自對Amazon最好的客戶征收的“稅負”。
實際上我認為上次的分析還是太狹隘了：電子商務(wù)吞噬越來越多美國零售業(yè)的份額已成不可逆的趨勢，而Amazon就占據(jù)了其中50%的增長份額。再考慮到Prime的發(fā)展情況，實際上Amazon正朝著向零售業(yè)全體征稅的道路上邁著堅實的步伐。
不過再次地，就像AWS的情況一樣，這種稅是消費者愿意繳的：Prime帶來的是有著優(yōu)勢價格、優(yōu)勢選擇的超級體驗，而且也已經(jīng)形成規(guī)模。其結(jié)果是看起來像下面這樣的業(yè)務(wù)：
這種結(jié)構(gòu)當然跟AWS的是一樣的—并且也有類似特征：
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電子商務(wù)分銷存在高額固定成本，但可以從經(jīng)濟規(guī)模中獲得可觀回報
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建設(shè)Amazon的訂單履行中心（fulfillment centers）是合理的，因為其最初和最好的客戶是Amazon的電子商務(wù)業(yè)務(wù)
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最后一點也許看起來有點奇怪，但實際上Amazon40%的銷售（數(shù)量）來自于第三方商家，這些商家大部分都利用了Amazon的履行能力，換句話說，他們的商品是囤在Amazon的履行中心受到Prime覆蓋的。這提高了Amazon履行中心的規(guī)模收益，增加了Prime的價值，同時深化了Amazon的護城河。
“稅”這個類比還可以延伸到Prime以外，比方說現(xiàn)在部分比例的第三方銷售以及更大比例的收入是來自于Amazon的自營。不過這在效果上是一致的：Amazon正著對一個規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)征“稅”而且沒人在意這一點，因為Amazon的規(guī)模確保了最好的價格以及最好的體驗。
物流與Echo
Amazon在物流復(fù)制這一模式的意圖似乎越來越明顯：在去年試驗了6架飛機后該公司最近又租賃了20架來補充其私有物流網(wǎng)絡(luò)；此舉是在Amazon注冊了中國子公司作為海運代理之后。正如華爾街日報指出那樣，這一點不足為奇：
在提交給證交所的一份文檔中，Amazon首次把“替自己及第三方（在線或離線）提供履行及物流服務(wù)的公司”視為競爭對手。并且自稱為“運輸服務(wù)提供商”。這兩種情況都標志著Amazon首次把此類語言納入到所謂的10-K年度報告當中。
為什么會這樣？
首先，我們先從Amazon本身是這套物流網(wǎng)絡(luò)的第一個也是最好的客戶這一事實開始，這種情況跟AWS一樣。這證明了為建設(shè)與UPS、聯(lián)邦快遞等競爭所需的物流網(wǎng)絡(luò)而進行的大規(guī)模開支的合理性，因為這些設(shè)施大部分是為了控制運輸成本和改善可靠性，尤其是在節(jié)日的時間（注：從這些來看京東真是Amazon最好的中國學(xué)徒）。
但是，如果認為Amazon就此止步是錯誤的：就像Amazon在AWS和電子商務(wù)分銷渠道所做的事情一樣，我預(yù)計該公司也會把自己的物流網(wǎng)絡(luò)開放給第三方，因為這樣會提高規(guī)模效益，甚至進一步挖深A(yù)mazon的護城河。
最近比較火的Echo也符合這一模式：通過它可以做出聯(lián)網(wǎng)家庭的各種組件，Amazon只需要提供關(guān)鍵構(gòu)件即可，Echo就相當于對聯(lián)網(wǎng)家庭征收的“稅負”。
基元組織
貝佐斯1997年著名的致股東公開信明確了從一開始就確定了這種模式。貝佐斯本人尤其注重規(guī)模的力量：
我們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位越強，我們的經(jīng)濟模式就越強大。市場領(lǐng)導(dǎo)地位可以轉(zhuǎn)化為更高的收入，更高的利潤，更快的資本速度，以及相應(yīng)更好的投資回報……我們選擇優(yōu)先保證增長是因為我們認為規(guī)模是發(fā)揮我們商業(yè)模式潛能的關(guān)鍵。
不過同樣可以確定的是那時候貝佐斯尚未完全意識到這種模式可以推廣到電子商務(wù)以外，而這個正是Amazon的內(nèi)部組織的優(yōu)勢所在。這家公司是由多個相對獨立的團隊組織而成的，每一支團隊都有自己的P&L（獨立核算）、職責以及分布式的決策。Stone是這樣解釋早期貝佐斯的一項計劃的：
他說整個公司都將圍繞著他所謂的“兩個披薩團隊（two-pizza teams）”重組。員工將重組到人數(shù)不多于10人的自治小組里面—這樣的團隊小到加班時兩個披薩就夠所有人吃。這些團隊會獨立地解決Amazon最大的問題……實際上貝佐斯是在用類似混沌理論的東西來進行管理，這種做法通過將組織分解為最基本單元來承認其復(fù)雜性，希望這樣就會有驚喜出現(xiàn)。
Stone后來寫道兩個披薩團隊最終并沒有處處都行得通，但他指出Amazon仍然是非常扁平的，責任是很分散的。而那些“最基礎(chǔ)的部分”，就是可以自行擴充和實驗的基元。還記得前面所說的貝佐斯和他的團隊是如何想出AWS的嗎：
如果Amazon想要刺激其開發(fā)者的創(chuàng)造力，就不應(yīng)該去猜他們會需要哪一類的服務(wù)，因為此類猜測只會基于過去的模式。相反，Amazon應(yīng)該去創(chuàng)造基元—計算的建構(gòu)塊—然后自己閃到一邊。
Steven Sinofsky喜歡說組織架構(gòu)怎樣就會有怎樣的產(chǎn)品，雖然我開始說Amazon是在復(fù)制AWS的模式，但結(jié)果表明，從很多方面來說AWS模式其實是Amazon本身的體現(xiàn)（就像iPhone在很多方面折射出蘋果組織的單一性）：建立一批基元，閃到一旁（看會發(fā)生什么），然后從中挑出好的。
