這里提到的經理，不僅指負責生產、營銷的業務部門經理，還包括以總公司經理為代表的總公司各部門經理以及行政經理等管理部門的經營者。
就現在企業所面臨的狀況來看，經理僅僅是當好經營者與科長之間的傳話筒，敦促科長及其手下員工完成年度計劃的話，就很難說盡到了經理的全部職責。更何況沒有一位經理會認為自己的工作就是忙著開會、做協調工作和接待工作、參加各種紅白喜事、拜訪以及替別人清理爛攤子等一些日常事務。
在此畠山芳雄概括的一句話建議是，即經理不是凌駕于科長之上的長官，而是必須成為能夠徹底改變公司業績和員工面貌的改革者和創新者。過程雖然艱苦，但只有經歷過這些苦難歷程才可以真正成長為能夠獨當一面的管理者。
在進入討論“經理應該做什么”之前，我想先談一下作為經理應該避免的不良習慣。
這些不良習慣形成于企業高速發展時期，在現今不景氣的苛刻經濟環境下大部分都得到了改正，不過其殘余勢力仍舊存在于經營狀況相對較好的企業，從而給企業發展帶來危害。
可能很多人想這種不良習慣與我無關，但是為了保險起見還是進行一下自我檢測為好。
經理人的禁忌可大致歸為三種。
◆ 高高在上型經理要不得
這種經理的特點是，悠然自得地坐在經理的寶座上，擺出一副高高在上的樣子，被動等待部下匯報工作。
這種類型的經理，不一定有自己明確的決策主張，很少會親臨生產一線進行調研，也很少能自己主動探索新的思路、方法。他們將主要精力放在思考從別人那里聽來的意見，多表現為被動等待的姿態。
這種類型的經理很難迅速地處理問題，碰到稍大一些的難題，多會將皮球踢給上司，而自己只是被動等待上司的決定。
這樣的經理人在競爭并不激烈的過去，姑且混得過去。但是現在早已不是坐等別人意見再去進行裁決的時代了。新經濟環境下需要凡事都能主動出擊的經理，即主動到公司內部或外部實地調研、掌握實情，用新的設想去激勵員工、引其深思；面對難題身體力行、主動解決；面對困惑中的部下給予啟發和幫助。
高高在上型的經理，主要因素在于其性格，常見于不愿為堅持己見而得罪人的人。此類人的潛意識里抱有明哲保身的觀念，對需要負責的重大決定往往敬而遠之。造成高高在上的經理的原因有很多。其中一種就是，他們的出發點并無惡意，只是單純為了在經理的位置上能坐得更為長久，不知不覺就成了高高在上的人。
自我評價
你是“高高在上”型的經理嗎？
□差不多，不過我也有自己的苦衷。
□不是，我是完全相反的類型。
□有時候也有那樣的傾向。我得好好反思一下了。
◆ 攀比型經理要不得
攀比型經理的特點是，對其他公司的動向頗為敏感，對方一有新動向就立即著手調查，隨即進行效仿。尤其對于業界優秀企業的領先新動向，他們有立即追隨、效仿的習慣。
比起對外界的新動向漠不關心、閉門造車，只知道講大道理而不付諸行動的經理來說，“攀比型”經理的做法不能說不好。但是對其他公司的動向過度敏感，緊跟其后進行效仿的做派，是絕對造就不了一流企業的，其本人也絕對當不了一流經理。
攀比型經理的缺點可大致分為兩點。第一點是，大多數情況下，其他公司采取的新動向并非與本公司的優先發展戰略相吻合。各個公司都有不同的目標任務，優先發展戰略也不盡相同。或許某公司正為基礎問題的尚未解決而煩惱，但其他公司已經不存在此類問題，而是為企業的未來發展在布局。
其他公司的新方案不一定與本公司目前的優先發展戰略相契合，每個公司都應該有自己公司眼下必須要解決的問題。為其他公司的動向而分散精力，對本公司需要解決的重大問題卻一拖再拖，這樣的錯誤是絕對不可犯的。
當本公司面臨的是與其他公司同樣的難題時，則需要調查其他公司的前例。各個公司有自己不同的強項和特點，因此制訂的方案大多都是結合自身特點量身打造的獨特構想或方法。有一句話說得好，“畫虎不成反類犬”。正如這句諺語一樣，各公司都應竭盡所能想出獨特的改革方法，否則就無法在激烈的競爭中獲勝。
與其他公司的攀比是不可行的，唯有結合本公司的條件，揚長避短制訂出新方案，才是正確的發展之路。
缺點之二是，盲目模仿其他公司雖然不費力氣，但缺陷在于很難提升經理自身的危機應對能力。模仿他人是很簡單的事，至少自己沒有親身經歷過“為伊消得人憔悴”的痛苦思考的重要過程。直接借鑒他人的構想，至少在提高自己的能力方面是毫無益處的。
模仿他人很容易，而想出前所未有的方案則很難。如果長此以來，攀比型經理就會走上一條偷懶之路。
雖說必須拿出本公司獨特的、不同于其他公司的優勢，即充分利用本公司的特點而凝練出的獨特構想，但也可能有人會說，我公司沒有過人之處，所以就只有模仿了。
這種想法從根本上就不對。如此的妄自菲薄對公司發展沒有任何好處，會使自己走入歧途，假設本公司入行時間較短，行業中經驗豐富的同行比比皆是。在這種情況下從技術積累度來考慮的話，的確存在弱勢。但是“沒有經驗也是種優勢”。正因為沒有一星半點的經驗，反而具有能果斷創新的勇氣。
“優勢”在某種意義上也意味著拘泥于迄今為止的成功經驗，因此在現今時代是否具有真正意義上的“優勢”也要打個問號。從辯證的角度看，優勢就是劣勢，而相應地，劣勢也就成了優勢。在現實中，很多行業中都出現了后發制人的企業一躍成為業界第一，從而使勢力圖重新洗牌的事例。
任何企業都有自己的優勢。本公司的優勢到底在哪里？希望讀者能認真探討并弄清這個問題。
自我評價
你的想法接近“攀比型”經理嗎？
□差不多，要有自己獨特的構想是件不容易的事。
□我不會盲目效仿別人。我公司總是按自己的步伐發展，不會為業界的大趨勢左右。
□有時候會隨波逐流，有時候會堅持自己的道路，具體問題具體對待。
◆ 拖拉型經理要不得
這里所說的“拖拉型經理”是指，性格優柔寡斷、任何事遲遲不做決定，特別是對于懸而未決事項的決定會一拖再拖，盡可能將皮球拋給下一任經理去解決，試圖逃避責任的類型。這種類型的經理大多喜歡開會。為了拖延時間，總是開那些無法得出最終結論的會議。
拖拉型經理中，既有因長期的習慣或惰性所致，任何事情都不做決定的類型，也有認為通過會議的探討，公司意圖會傳達得更為到位、溝通更為充分的類型。
但是現今時代競爭激烈，所有事項都必須立即決定、迅速執行，盡早掌握結果并修正不足。如果拖拖拉拉的話，說不定在開會探討之時重要的商機就已經發生了變化。現在就是一個追求時效的時代。
為什么無法做出決定？原因就在于身為責任人的經理自己下不了決心。沒有權限之類的解釋都不過是借口罷了。一旦認定了的構想就要極力去說服上司和相關人士。沒有說服上司的自信或是在潛意識里想要逃避責任是最根本的原因。
對于經理級人物所要求的最大能力之一就是，具有能夠說服上司和同事、下屬以及外部關系的能力。無法下定決心的人，抑或想逃避責任遲遲不肯做決定的人，都沒有資格當經理。
自我評價
你的想法接近“拖拉型”經理嗎？
□差不多，不過我也無可奈何。
□任何事情我都講究速戰速決。我很重視工作速度，絕對不拖拖拉拉。
□因為時間緊迫，不得已而為之的拖拉也是有的。不過我主觀上并不認同拖拉的做法。
本文摘自《管理的基本：經理的職責》（東方出版社）
關于畠山芳雄：
畠（音同田）山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會（即管理協會）理事長、副會長等重要管理職務。
1924年出生。自大學畢業后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。
