管理學者胡泳認為，傳統企業轉型，管理驅動應是唯一的驅動力，因為組織整體需要改造基因，建立互聯網經濟模式和文化的適配性。海爾張瑞敏說的好：產品驅動也好，管理驅動也罷，最后會殊途同歸。這恐怕才是轉型探索者海爾真正的迷人之處。
有幸旁聽了和一家商學院學員的對話。一位學員問張瑞敏，大部分互聯網企業是產品驅動，也就是先集中資源打造出一款叫好又叫座的產品;而海爾走的是管理驅動的路徑，也就是以管理帶動產品創新。聽上去這是在做對比，但潛臺詞更像是一種質疑，即海爾大談管理創新、組織變革這么多年，對于公眾來說，最終還是要通過產品和漂亮的財報才能感受到變革的實惠。否則，就是自說自話。
張瑞敏的回答很簡單，產品驅動也好，管理驅動也好，最后會殊途同歸。
產品驅動是偽命題
事實上，這位學員的問題很有代表性。在筆者的觀察中，外界對海爾的普遍質疑都在于：產品是企業成敗最好的佐證，海爾的產品在哪里?沒有卓越的產品充當企業與公眾對話的媒介，管理變革的意義又在哪里?
筆者認為，如果在傳統經濟時代，討論產品驅動和管理驅動有巨大的現實意義。一臺洗衣機、一臺冰箱，只要能很好地滿足用戶在某一方面的需求就可以。但是在互聯網時代，尤其大數據在移動互聯網的催化下漸成趨勢的時候，用戶需要的不再是功能了，而是“界面”。用戶在這個界面上，可以獲取來自于產品的信息流，進而是來自于生活的信息流，再進而是來自于大千世界的信息流。當然，這里所謂的信息流是基于產品而具有高度整合意味的。比如，冰箱的信息流應該包括冰箱內存儲食品的信息、家庭成員的食譜信息、廚具信息、當地菜市場的信息、相關人群的信息等等。而這些，是依靠單一產品是無法完成的。
就像特斯拉一樣，如果用戶將其按照傳統的發動機驅動的汽車來看，不如買BMW更加具有駕駛快感。可是，特斯拉連發動機都沒有。6000多塊筆記本電池帶來的是超越速度這個單一體驗的信息流體驗。所以，當一位特斯拉用戶眼看自己的“寶貝”著火的時候，他的第一反應是我還要再買一輛。
以前，圍繞產品，人們總會說“質量+服務”。這也是海爾在上個世紀某一階段追求的目標。但是，在互聯網時代，這兩個詞的內涵發生了轉變。“質量”不再意味著經久耐用。蘋果手機的一體化質量堪稱絕世無雙，可是粉絲們依然要保持兩年一換的節奏。兩年的時間，手機看上去還跟新的一樣，他們只是為了體驗新版手機的過人之處。“服務”也不再是簡單的售后三包，上門安裝。而是如何為用戶營造一個更好的體驗環境，并且當產品出現問題的時候，用戶可以在第一時間從廠家的個性化數據庫里免費獲取一個新產品，而不是工作人員上門維修。不過，這個前提是規模化的定制生產已經實現，對廠家來說免費換取一個新產品的成本要低于雇傭一個工人上門維修的成本。
可見，“質量+服務”的模式最終會被“體驗”所取代，而體驗則絕不是單一產品可以帶來的。它需要調動的資源除了必需的產品周邊資源外，還有很大一部分社會化資源。
海爾天樽空調利共體的雷永峰說，天樽空調對接了騰訊的微信平臺，用戶可以用微信實現人機對話。“微信平臺上有幾個億的活躍用戶!”雷永峰說這話的時候非常興奮，顯然他找到了產品需要的信息流。實際上，天樽已經開始突破產品思維，向一種模式思維的方向演進。
天樽利共體在研發一種類似于智能盒子的產品。大家都知道，iPod之父Tony Fadell在離開蘋果后打造了一款超級炫酷的智能恒溫器Nest，用戶花200多美元就能利用這個小圓球控制空調，保持室內的恒溫水平，并且可以主動適應用戶的行為習慣。這種智能盒子似的產品就是一個很好的用戶界面，可以說它是對產品相關資源的整合，比如天氣、用戶的身體狀況、設備狀況等等。
如果用模式的思維拉看待天樽的話，無疑微信代表了社會化資源的整合，智能盒子代表了產品資源的整合，這基本上就具備一個完整的人機交互的界面要素了。
現在已經不再是那個憑借一臺Walkman打天下的時代，用戶走在路上聽歌的同時，還需要社交，還需要了解自己消耗了多少卡路里，還需要知道自己的行進路線，更需要各種自拍。蘋果手機的成功就在于此，它搭建了一個平臺，在這個平臺之上，各種產品模式應運而生。而小米的階段性勝利也不在于其手機本身，而是廉價的小米電視、小米盒子的推出，直接實現了用戶的跨屏體驗，這種模式顯然更具威脅。
既然是模式，就必然是多種要素組成的結構。單一要素滿足的是功能需求，多種要素滿足的是模式需求。
管理驅動是氣宗
如果有時間把金庸的14部武俠小說通覽一遍的話，會發現金庸本人更加熱衷于內功修煉。就像他在《笑傲江湖》中把華山派分成了“劍宗”和“氣宗”，雖然他把令狐沖最后歸在了“劍宗”之下，但是顯然，“氣宗”代表的內家修煉才是金庸在自己整體寫作生涯中最為青睞的。
在筆者看來，產品驅動和管理驅動更像是“劍宗”和“氣宗”之辯。
加里·哈默爾的研究搭檔，倫敦商學院的教授伯金肖教授認為，無論是雷曼兄弟之死、通用汽車的破產還是安然之殤，雖然從表面上我們可以歸結出各自的原因，但是在根本上都要歸咎于管理的失敗。伯金肖甚至使用了“管理的墮落”這么具有強烈感情色彩的詞。
雷曼兄弟的產品創新很豐富，卻偏離了為用戶服務的宗旨，轉而變成了為經紀人服務。通用汽車則從上世紀80年代開始，就鮮有創新型的產品出現。伯金肖認為，這是因為他們選擇錯了自己的管理模式，或者說他們沒能在這個劇烈震蕩的時代里，及時地進行管理變革。
我們再看谷歌、亞馬遜和Facebook，如果透過他們不斷創新的表面看本質的話，會發現都是因為在其背后有一套更加靈活的、適合自己的管理模式做支撐。可見，如果產品是倚天劍的話，管理則是可以駕馭這把利劍的九陽神功。換句話說，對于內功深厚的人來說，手里拿一個破樹枝一樣能見血封喉。
狂人應是自演進的產物
有人可能會拿出這樣的事實：企業靠產品打天下，卓越的產品背后必然有一個“產品狂人”，而強調協同變化的組織變革無疑會壓抑那個的“狂人”出現。換句話說，海爾里面是否有一個狂人機制?這個狂人可以不受任何現行的框架束縛，天馬行空。那么，這個狂人在哪里?
縱觀產品創新的歷史，“狂人”是一個無法否認的現象。尤其在互聯網時代，“狂人”出現的幾率大大提升，正所謂英雄不問出處。而關于“狂人”個性與組織內現行制度相博弈的故事，也時時上演。比如，微信就是“狂人”張小龍和騰訊體制不斷斗爭出來的產品。
所以，在迷戀產品驅動的人看來，管理就是阻止“狂人”出現的病灶。有不少人會問，為什么海爾費這么大的力氣做組織變革，直接找一個“產品狂人”來，給他一個“自治區”，讓其天馬行空一番豈不是更省事?事實上，也有不少企業是這么做的。這些企業做組織變革是圍繞著如何為這樣的“特種部隊”配置更好的資源展開的。
也可以說，當“狂人”失敗的時候，組織就會失敗。當“狂人”成功的時候，組織在短暫的興奮之后，又要面臨下一個難題：如何長久定位這個團隊?
曾經有一本影響美國一代IT人的著作，《新機器的靈魂》。作者Tracy Kidder在這本書中，完整記錄了上個世紀80年代初一種新型小型計算機的誕生過程。當時，美國通用數據公司組織了一批能力超強的工程師日夜研發，并且給予了很多特殊待遇。然而，當這種機器最終轟動市場的時候，這只隊伍被尷尬地解散了。因為，在一位叫做韋斯特的狂人帶領下，這支隊伍遵循了叢林法則，也和通用數據公司的整體文化發生了沖突。
方興東認為，這個項目“應驗了美國西部片的典型結局：城鎮雇來一名槍手解決問題，但問題解決后，槍手依然是槍手，那些體面的市民容他不得，遲早要把他趕出城去”。但當小鎮下一次遇到危機的時候，是不是能找到合適的槍手，就是個大問題了。
顯然，“狂人”問題應該有機制來解決，而不是靠一時性的“槍手”來解決。
通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨曾經怒斥，通用汽車的糟糕管理模式讓“狂人”不見了，大權轉而被一群只會看財務報表的人保持。而在斯隆時代，通用汽車給與了“狂人”非常大的空間和權力，也正是那個時候，通用汽車到達了其巔峰狀態。毫不夸張地說，那時的通用汽車制造的產品和喬布斯時代的蘋果產品一樣，既具有藝術價值，也具有商業價值。
盧茨的怒斥從反面證明了，“狂人”理應是機制的產物。那么，在互聯網時代，組織設計應該遵循什么機制呢?
張瑞敏強調，“失控”是當下最好的機制。在筆者看來，只有把企業徹底平臺化，引入大自然的生死有道的法則，就是最好的“失控”。這種自組織形態，在伯金肖眼里，也被稱為“浮現機制”。
《邊緣競爭》一書中提到，身處高速變化行業的高管們應該以將自己的組織置于混沌的邊緣為目標，在這個邊緣，系統能最有效地變化。浮現機制是嘗試新機會的必要條件，但是它必須有厲兵秣馬和集中發力的過程與之相輔相成。
伯金肖教授認為，浮現機制是通過部署引導性的組織結構，鼓勵個人以一種集中的方式，去相互協調他們出于自愿而做出的活動。顯然，海爾向平臺型企業轉型的變革吻合了“浮現機制”的要求，變串聯為并聯，以孵化小微為戰略立足點。
筆者認為，所謂的“狂人”就是在這種自演進過程中自然而然的產物。
資源是開放的，機制是開放的，能者居之，狂者得之，這才是組織真正的“九陽神功”。
改造基因需要韌性，不是整容
此外，我們還不能忽略另一個事實。傳統型企業向互聯網轉型時，管理驅動是唯一的路徑。長久以來，傳統型企業被詬病最多的就是缺少互聯網基因。所謂基因，絕不是一兩個互聯網能人可以一蹴而就的，而是組織整體對互聯網經濟模式和文化的適配性。從生物學上來說，基因是生命體的遺傳信息。對于一個誕生在傳統經濟環境里的企業來說，其遺傳信息大多是冰冷的，結構性的，帶有鋼筋水泥味道的。
這里，就涉及到了對遺傳信息的整體改造，這種改造就像人類解密基因組一樣，需要堅韌的功夫。不會是像整容一樣，僅僅看上去很美。
所以，我們與其說海爾是在用管理驅動企業，不如說是海爾在進行一次史無前例的基因改造，基因改變了，組織的性狀才會發生本質性變化。
