其實(shí)，對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行仔細(xì)分析后會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管促使他們陷入困境的具體誘因可能各不相同，但是有一個(gè)共同的根本性原因卻驚人的一致。那就是：企業(yè)的最高管理者們（包括董事會(huì)和高管層）此前都有意無(wú)意地忽視了、或是沒(méi)有履行好、有的甚至干脆就是沒(méi)有真正履行其本來(lái)應(yīng)該肩負(fù)的“企業(yè)高層管理職能”。只是埋頭趕路，沒(méi)有抬頭看天。

 

    因此，不管是企業(yè)運(yùn)營(yíng) 管控 還是 公司治理 ，如果不能解決“企業(yè)高層管理職能”虛置，如果不能把企業(yè)高管層、決策層、治理層的精力和注意力放到他們?cè)摲诺牡胤缴?mdash;—比如，關(guān)注企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境變化、關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展布局、關(guān)注企業(yè)立足于未來(lái)的能力建設(shè)等等，即：如果不能確保企業(yè)高層管理職能正常、有效履行，企業(yè)的興旺就難免是過(guò)眼煙云。

 

    那么，到底如何來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的高層管理職能？哪些因素會(huì)制約企業(yè)高層管理職能的開(kāi)展？如何克服這些障礙，從而確保企業(yè)高層管理職能的充分履行？下面我們就做一簡(jiǎn)要探討。

 

    一、認(rèn)識(shí)企業(yè)的高層管理職能

 

    仔細(xì)審視國(guó)內(nèi)的企業(yè)，特別是在國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)中，很多高管的任命，更多考慮的是資歷、資格、關(guān)系平衡，真正能夠把擬任命高管放在如何使其擁有有效駕馭及運(yùn)作一家企業(yè)能力的角度來(lái)進(jìn)行有計(jì)劃培養(yǎng)，然后經(jīng)過(guò)考察、評(píng)估、任命、對(duì)任命效果進(jìn)行跟蹤、必要時(shí)及時(shí)進(jìn)行任命調(diào)整的企業(yè)少之又少。因此，一個(gè)人走上高管崗位后，到底應(yīng)該做什么？怎么做？更多的時(shí)候靠這些高管們的個(gè)人自己的學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟。這就為企業(yè)高管層不能充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的高層管理職能埋下了一個(gè)重要的伏筆。

 

    最早認(rèn)識(shí)到企業(yè)高層職能的重要性，并將之有效付諸實(shí)踐的西門子創(chuàng)始人喬治.西門子（GeorgSiemens）曾這樣總結(jié)他的管理心得：“沒(méi)有有效的高層管理，企業(yè)就只不過(guò)是一堆應(yīng)予拍賣的辦公室家具而已。”而在管理大師德魯克看來(lái)，如果不把高層管理的任務(wù)看作是一種獨(dú)特的職能、一種獨(dú)特的工作，并按此進(jìn)行組織，它就不能完成。

 

    那么，到底哪些職能屬于企業(yè)的高層管理職能呢？

 

    要回答這個(gè)問(wèn)題，就需要先想清楚兩個(gè)更加根本性的問(wèn)題：“什么樣的企業(yè)是好企業(yè)？”“為了塑造一個(gè)‘好’企業(yè)，管理的職責(zé)和使命是什么？”

 

    盡管不同的人對(duì)“好企業(yè)”的看法各不相同，但是，在我看來(lái)，一個(gè)真正的好企業(yè)，是具有跨越經(jīng)濟(jì)景氣周期的盈利能力、能夠持續(xù)生存和發(fā)展的企業(yè)。而為了塑造這樣的企業(yè)，管理者的核心職責(zé)和使命就是要為企業(yè)發(fā)展不斷尋找新的方向，同時(shí)塑造一個(gè)健康、強(qiáng)壯、有生命力的企業(yè)組織，并為企業(yè)注入內(nèi)生的動(dòng)力、構(gòu)建起內(nèi)生性的自我成長(zhǎng)機(jī)制。

 

    因此，凡是那些事關(guān)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、方向，關(guān)乎企業(yè)生命力和成長(zhǎng)性的職能，都是企業(yè)高層需要重點(diǎn)關(guān)注的職能。而對(duì)于有些新的戰(zhàn)略決策部署來(lái)說(shuō)，即便看上去只是一些“具體工作和任務(wù)”，如果這些工作和任務(wù)對(duì)公司的未來(lái)至關(guān)重要，并且要涉及到許多基本的、困難的決策，就必須納入企業(yè)高層管理職能，甚至需要有核心高管成員具體參與，來(lái)獲得直接的工作經(jīng)驗(yàn)，以便整個(gè)高層管理能做出必要的決策、采取必要的行動(dòng)。

 

    二、影響企業(yè)高層管理職能有效履行的兩大障礙

 

    在很多企業(yè)中，實(shí)際上也建立了企業(yè)高管的職責(zé)體系，對(duì)其高管職責(zé)進(jìn)行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業(yè)的高層管理職能在實(shí)際的運(yùn)行中，依然會(huì)出現(xiàn)虛化、弱化、空心化的問(wèn)題呢？究其原因，有兩類重要的制約因素不容忽視：一個(gè)是過(guò)去成功的慣性，包括組織慣性和個(gè)人慣性；一個(gè)是組織發(fā)展帶來(lái)的系統(tǒng)僵化。

 

    1.成功的慣性

 

    事物的持久發(fā)展會(huì)孕育出錯(cuò)誤的認(rèn)知和期望。而過(guò)去的持久成功所形成的成功“路徑依賴”，尤其會(huì)強(qiáng)化這種錯(cuò)誤認(rèn)知與期望，這是過(guò)去的成功帶給組織的最大危險(xiǎn)。

 

    就組織的發(fā)展慣性而言，過(guò)去成功的企業(yè)，往往通過(guò)運(yùn)營(yíng)效力的提升，建立起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具有的成本優(yōu)勢(shì)。而這也常常演化成為一個(gè)重要制約因素，制約企業(yè)及時(shí)推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的研發(fā)是一種低效力的活動(dòng)，會(huì)削弱其當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)力或者影響企業(yè)當(dāng)下的業(yè)績(jī)。過(guò)去成功的企業(yè)，往往通過(guò)多年的嘗試和犯錯(cuò)培養(yǎng)出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。他們也往往善于利用（甚至是下意識(shí)地依賴于利用）現(xiàn)有能力來(lái)認(rèn)識(shí)新市場(chǎng)和新需求、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)。而一旦市場(chǎng)游戲規(guī)則發(fā)生轉(zhuǎn)變，老的能力將不再是成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以前積累的學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢(shì)也會(huì)喪失殆盡。

 

    就高管個(gè)人的成長(zhǎng)慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。所以，他們即使擔(dān)任了高管的職位，也是常常會(huì)下意識(shí)地按照過(guò)去的“成功經(jīng)驗(yàn)”來(lái)指導(dǎo)自己的工作行為。比如，有些高管常常就只看到他擅長(zhǎng)的或感到興趣的那部分高層管理的職能，并且把這部分職能看成是自己承擔(dān)的高層管理的全部職能。而有些高管，由于是從長(zhǎng)期任職的某個(gè)職能領(lǐng)域提升到高管位置的，于是，他看任何問(wèn)題，都只是站在這個(gè)職能的角度去評(píng)價(jià)，而不管自己面對(duì)的子公司處在什么樣的發(fā)展階段、需要什么樣的管理方式和管理側(cè)重，也不管自己要處理的問(wèn)題主要矛盾到底在哪里，應(yīng)該在各種職能之間如何權(quán)衡輕重。還有的高管，由于是從基層干起來(lái)的，往往一頭扎在細(xì)節(jié)中，完全沒(méi)有高管應(yīng)有的系統(tǒng)性、全局性、平衡性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的思考和管理行為。

 

    2.組織系統(tǒng)的僵化

 

    任何一個(gè)企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，都會(huì)形成它獨(dú)特的組織架構(gòu)、管理制度和 企業(yè)文化 。但是，它們的形成都是基于過(guò)去或當(dāng)前業(yè)務(wù)，并與之相適應(yīng)的。特別是當(dāng)一家企業(yè)經(jīng)歷了一段平穩(wěn)甚至輝煌的運(yùn)行后，它便會(huì)趨向于形成固化的組織架構(gòu)，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過(guò)濾機(jī)制。這種機(jī)制能有效地促進(jìn)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)開(kāi)展有關(guān)的信息交流，但卻極有可能對(duì)新趨勢(shì)、新需求的識(shí)別，對(duì)新產(chǎn)品、新服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付產(chǎn)生障礙。

 

    而且企業(yè)發(fā)展越久，其職責(zé)分工越細(xì)，與之相關(guān)的激勵(lì)制度也日益與具體業(yè)績(jī)掛鉤。分工的細(xì)化，使得企業(yè)內(nèi)單個(gè)員工的 績(jī)效 對(duì)組織整體績(jī)效的影響日益減弱甚微。如果企業(yè)沒(méi)有采取足夠有效的措施去鼓勵(lì)并管理創(chuàng)新，則員工也會(huì)日益趨向于只關(guān)注和自己職責(zé)有關(guān)的、能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì)的工作任務(wù)。

 

    隨著企業(yè)的發(fā)展，各種認(rèn)證體系、管控體系被引入企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都有嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行規(guī)范。然而，這些嚴(yán)格的制度，雖然保證了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效力，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻也常常表現(xiàn)出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權(quán)也非常有限。