方向一：衍生盈利模式

 

    除了根基良好的大型KA超市外，門店生意競爭相當慘烈，傳統門店盈利模式生存空間日愈縮小，經營者要適時導入衍生盈利模式來進行經營模式的創新，衍生盈利模式即以傳統經營為主業，但不以傳統業務為盈利來源，而通過其它方式來獲取利潤的方式。

 

    [例]現在市場有專門的試用裝經營店，店里的主營業務就是將各日化品牌的試用裝置擺在柜臺上，免費給顧客領/試用，盈利來源即是幫助日化品牌建立顧客試用信息、顧客信息等方式獲取廠家的費用贊助，現在國內好幾個城市已經做的有模有樣，而隨著顧客信息量的增大，一個固定的圈子就悄然形成，本身就具備了很強的 銷售 能力。

 

    如果門店數量具備有一定的規模，就會有更多的衍生模式操作，像永輝超市將賣場包裝成一個集廣播、視頻、平面于一個整體的廣告發布平臺，每年的純利也相當可觀；上海華聯的主營業務年虧損近2億，而衍生業務創造的利潤卻達7億，可見由主營業務帶動的衍生業務盈利已經成為商業行業最重要的利潤來源。

 

    門店經營中我們比較偏重于規模的作用，規模的解釋有兩種，一種是店面數量的擴大，另一種是店面實際顧客數量的規模，這兩種規模都可以帶來無限的盈利想像空間；所以門店通過戰略性虧損的方式來達成店面數量與顧客數量的增長都是合理的發展模式。

 

    方向二：平臺模式的構建

 

    “圈子”是現代營銷必須注意的分類，隨著網絡平臺的誕生，各個群體都會追求自己喜歡的圈子，將門店打造成平臺模式，是目前非常有效的一種經營趨勢。經營者可以根據所在地的實際情況，將門店作為某種圈子的話題、聚會平臺等形式，通過平臺的搭建制造影響力，待平臺具備一定的組織力時，轉而尋求利潤渠道，通過股權出售、平臺組織人員的項目傭金抽成等形式獲取。

 

    [例] 北京 車庫咖啡定位于創業合作俱樂部，經營者構建了投資方與創業者的見面平臺，召集大量的有好項目的創業團隊進駐店內辦公，再以項目吸引風投公司、投資人的介入，車庫咖啡定期組織有影響力的投資人進行融資方面的課程介紹 ，吸引大量的優秀項目與投資人，車庫咖啡的盈利則是正常的經營利潤，并且收取項目投資資本傭金來來做為門店利潤。

 

    方向三：打造公眾型門店

 

    想要打造一家長久不衰的門店，必須要有適合的土壤與資源，當門店的經營進入正常盈利軌道時，建議經營者放棄獨享利潤的方式，而將門店打造成公眾型門店，即將單店股份進行證券化交易，吸引適合的人員進行股權加盟，例經營型人員、資本型人員加盟，允許其享受永久分紅，但要為門店的發展提供腦力與風險庇護的義務，控制好股權交易細節，一家公眾型的門店完全可以將未來的發展道路鋪好。

 

    [例]山東省內的一家養生門店就嘗試了公眾型門店的方式，這家門店在營業一年后即收回投資，會員數量達到3000多人，在進入正常軌道后，門店經營者與店內的部分會員進行了投資入股說明會，聲明只要門店存在，入股股東將永久享受門店利潤分紅，會員們基本知道這家門店的生意情況，在查看了店面的財務報表后，38%的股權溢價轉讓快速完成，門店經營者除了獲得部分現金收益外，新的股東更是帶來了大量的客源與發展思路，養生門店的前景一片大好，并且新入股的股東都在琢磨共同投資，再籌建一家規模更大的養生會所。

 

    門店的經營者一定要明白，店面的成長獲利是受環境與經濟影響的，不要奢望做成老店，我們無法正確預知未來的變數，所以在門店經營中要及時收取獲利，并且將未來獲利派給公眾，同時也化解了自身潛在的經營風險。

 

    方向四：資本化來解決發展瓶頸的難題

 

    受經營思路、操盤經驗與市場環境影響，門店在經營到一定階段時，會陷入一種發展瓶頸，這個時候的門店發展停頓，利潤較低，沒有經驗的經營者往往采取拖的心態，使的費用均攤增大，并且受后來的競爭對手擠壓，前景非常暗淡。我們建議經營者導入資本化思維，當經營受限時，將門店估值溢價后打包出售也是種獲利途徑。

 

    聚光超市（化名）是一家區域性超市連鎖店，有5家直營店，成立了有5年時間，年銷售額近800萬，發展前兩年，較潤較為可觀，隨著店面的增多，管理費等各種費用直線上升，并且由于創始人綜合能力的原因，店面管理的組織架構一直未能達到理想狀態，導導致在5家店時遇到經營瓶頸，銷售額增長了，但各項費用居高不下，利潤額并沒有隨規模增長而增大，并且規模增加了，管理上卻出現了混亂，創始人異常苦惱。機緣巧合，上海777超市正好進行當地區域市場的進入，經朋友牽線，合理估值后，聚光超市將5家店面打包出售給777超市，雙方均十分滿意結果，777超市獲得了成熟的超市與業務流，只需引進其總部專業的管理體系就能使原有店面業務改善，而聚光超市的經營者也得到了滿意的溢價回報。

 

    用一句傳統的話來形容，有人適合生孩子，有人適合養孩子，這就是為什么同樣一個企業在甲的手里年賺幾百萬，乙收購后年營利就能達到幾個億的原因，甲只能將孩子養出來，但卻不能培養好，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養成知名品牌。

 

    同樣的道理，這句話也可適用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立與培養，如果你具備創造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力，但卻不能使其更大化創造利潤，那么將你創造的品牌出售就是你的盈利模式，在企業初步成長期是最容易出售的時機，將創造的企業賣給別人去打理，獲取未來利潤的折現值，然后再繼續在自己熟悉的行業里創造另一家企業繼續這種商業模式。

 

    方向五：正確利用商業聯盟

 

    商業聯盟是現在常見的一種聯合形式，但大部份的聯盟只存在表面形式，最多就是營銷互惠，會員折扣互享等形式，根本沒有發揮出商業聯盟的價值，并且隨著現在各種聯盟的產生，聯盟卡也越來越流于形式了。

 

    我們要說的商業聯盟是具有共同業務的同行形成聯盟，并且成立新的公司，聯盟內門店業主共同控股新組織，擴大經營規模，制定經營競爭規則，并發展自有品牌數量，降低經營成本，共享資源，這才是商業聯盟體的核心價值所在。

 

    [例]SPAR是國際聯盟組織，旗下擁有美特好等一大批國內著名KA超市，這個組織建立了強大的管理系統，并通過建設自有品牌供旗下會員超市，降低了 供應鏈 成本，并且利用聯盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利，這是商業聯盟的杰出代表類型。