那么怎樣才算一個高敬業度、高投入度的員工呢？必須具備三個條件：一是會積極思考，知道目標是什么，該怎么做，為什么做；二是具有熱情，能夠激情地投入；三是確保能夠做到，并且不會出錯。如果員工在這三方面都做得很好，那他就是一個高敬業度、高投入度的員工。

 

    每個領導都希望自己的員工如此，其實這就需要提倡當責文化，建立當責團隊。只有這樣，才能讓團隊中的每一個成員都愿意主動承擔責任，全力以赴，最終取得組織和團隊的成功。

 

    營造健康氛圍的六要素

 

    建立當責團隊，首先要在團隊內部營造健康的組織氛圍。氛圍和 企業文化 是不同的概念。企業文化是長期形成的，約定俗成的，大家共同遵守，知道該怎么做，體現企業做事的風格、價值觀和企業精神，不可輕易改變。而組織氛圍是每一個管理者對自己管轄范圍內的員工的影響，就像人的心情一樣，是受到外界影響的。文化不可以改，但是氛圍可以改變。26個經理就可以營造26種不同的組織氛圍，這不僅僅是為了讓員工滿意，也會讓組織取得最終成功。

 

    怎樣營造健康的組織氛圍呢？需要做到以下六點：

 

    一、明確意義。作為領導者，首先應該非常清楚公司的目標、對自己的期待，以及自己的做法與公司目標的關系，對自己員工的了解等。

 

    二、標準應持續改進，追求卓越，不斷追求挑戰性。領導者應具有“殘酷的愛”，首先要愛自己的員工，同時對員工應該高標準，嚴要求。要讓下屬清楚了解你所營造的環境到底是什么樣的，是崇尚平庸還是追求卓越。

 

    三、選擇正確的路徑。當清楚目標和追求以后，領導者怎樣讓目標變成現實，選擇正確的路徑很重要。應當賦予員工一定的權力，鼓勵大家承擔可預見的風險；應當容忍大家犯錯誤，鼓勵下屬嘗試一些新東西；對創新行為應當給予獎勵，沒有獎勵就是變相的懲罰。

 

    四、靈活性。規章制度有其制定的道理，但是有一些可能過時了，有一些可以放下來，有些流程是沒有必要的，這都要經過評估。做事的時候手腳不能被捆住，應該默認“凡是制度沒有規定不行的都可以做”。當然，價值觀絕對不能違背。

 

    五、激勵。對于激勵問題，員工最在意的是公平。領導者應該激勵員工取得的成果，而不是激勵他的某種行為，如果奉行“能力有大小，但精神可嘉”，不但不能幫助他提升能力，反而會鼓勵他這種平庸的做法。例如，一個老板很在意大家把企業當成家的話，下班之后老板不走大家都不走，即使無所事事，也會呆在公司聊天、打撲克，這就是錯誤的激勵。因此，領導者應該實行 績效 獎勵，即獎勵效果，獎勵跟績效掛鉤，而不是過程。對優秀員工的及時鼓勵，會營造好的環境，激勵不一定是金錢，金錢只是其中的一種方式。

 

    六、團隊承諾，大家都能積極幫忙。華為有句名言：贏了我們舉杯相慶，輸了我們拼死相救。企業就應該提倡這種同心同德，相互幫助的精神。大家都對團隊積極奉獻，團隊就會取得成功。

 

    管理者自己要先承擔責任

 

    責任本身是一個中性詞，但是提起責任這個詞，很多人聽了會覺得緊張。什么原因呢？先來看責任的定義：“有義務進行匯報或進行說明，然后承擔后果。”有義務就意味著沒有選擇，不得不這樣做。從定義看，已經不中性了，難怪很多人覺得緊張，萬一做不成，后果很嚴重，把責任理解成問責。

 

    美國一家公司專門討論責任問題，他們給責任下了一個定義：“責任是主動的、積極的客戶福利環境，并表現出取得預期結果所必須的主人翁精神，正視現實、承擔責任，解決問題，采取行動。”這是一個更加積極、主動的定義。我們談責任對企業的價值是，當事情還來得及，還沒有塵埃落定的時候，我們要積極去爭取一個更好的結果。如果把它看成問責，很多人就會回避；如果是看作為了成功去承擔責任，那么很多人就會去擁抱責任。一個是看過去，一個是看現在、看未來。所以，對責任的理解應該是為了達成成果取得成功而承擔責任，而不是為了失敗承擔責任。

 

    企業活動很像一個團隊比賽，在團隊比賽里目標很清晰，就是團隊得分，贏得比賽。就像打排球一樣，當球落在兩人中間，大家都會爭先恐后去接，而不是相互推諉，否則球就會落地。在企業里，通常會清晰地定義每個人的職責，但是每個人的職責之間往往會有空隙，如果是當責的文化，空隙就會彌補，如果沒有當責文化，就很容易造成失敗。

 

    目前很多國外企業特別推崇“無界限組織”，認為把每個人的職責劃分得非常清楚是一件愚蠢的事情。我們都知道組織界限是非常重要的，但是聯合協作也是一種界限，是幫助組織更加成功的界限。如果每個人都能邁出這一步，空白的縫隙就會被填滿。這就叫共同職責，職責是無界限的。

 

    企業里有兩種人，一種認為必須把自己的職責履行好，否則不能晉升；還有一種人，看到出現問題，雖然不完全是自己的職責，但意識到可能影響組織的目標，就會主動去解決，這就是額外的努力，學術上定義為自主支配能量。每一個經理都想讓員工成為第二種人，不過不能強求，因為該他該做的都已經做了。但是如果企業提倡當責文化，當員工意識到問題的重要性時，就會主動付出額外的努力。

 

    當責最重要的是什么？首先是“我的責任”。有的人出了事情后喜歡說“你怎么搞的”，似乎跟自己無關，把責任推給別人。但是如果每個人都去思考這樣的結果跟自己有什么關系，自己的哪些行為造成了現在的結果，就會主動承擔責任。如果老是指責別人，就會讓別人產生自我保護心理，對責任產生抵觸情緒。所以管理者自己要先承擔責任，別人才會承擔。

 

    管理者要想承擔責任，首先要了解承擔責任是為了成功，如果出了問題再來問責就晚了。其次，向別人尋求改變，不如自己先改變，對別人產生積極的影響，不要期待別人來幫你解決問題。最后，問自己哪些事情做錯了，導致出現問題，并積極尋找解決之道。這是一個非常大的態度改變。

 

    管理者如何讓員工承擔責任

 

    管理者自己承擔責任之后，應該積極地影響別人，讓自己的員工也承擔起相應的責任。這需要三個步驟：首先要設定目標，指明方向，組織對員工要有明確的期待。其次要確保行動路線朝著既定目標前進，員工經常跟領導匯報、請示工作，會得到很多指導。最后還要有激勵，如果員工做得好，要給予表揚；如果偏離了方向，要及時給予指導。

 

    其實當責的流程很簡單，都是常識。